【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品和項(xiàng)目運(yùn)作模式 項(xiàng)目開發(fā)計劃管理與實(shí)施 2 關(guān)鍵一 是建立模板，讓計劃編制有章可循合理 關(guān)鍵二 全員參與計劃管理并責(zé)任明確全力以赴 關(guān)鍵三 績效考核并由集團(tuán)公司重點(diǎn)跟蹤協(xié)作 引子：從一份項(xiàng)目全景計劃開始 引子：從一份項(xiàng)目主項(xiàng)計劃開始 全景計劃的主要特點(diǎn)： 精細(xì)化 涵蓋全生命周期 基于 WBS(主項(xiàng)計劃 )工具編制 精細(xì)化思維、完整羅列 工程部分計劃按標(biāo)段分別重復(fù)構(gòu)建 工程部分細(xì)化到子分部項(xiàng)目 計劃的使用場景決定了計劃的構(gòu)成及細(xì)化程度 ①項(xiàng)目啟動 ②工作推進(jìn) ③開會回顧 ④完成總結(jié) 這個項(xiàng)目究竟什么時候該干完，能給我項(xiàng)目創(chuàng)造多少價值？ 我這個工作究竟在什么時候完成？會不會影響其他部門的工作 這個項(xiàng)目的工作干的究竟怎么樣？有沒有風(fēng)險？快點(diǎn)、慢點(diǎn)會怎么樣？ 這個項(xiàng)目干完了，我們的目標(biāo)達(dá)到?jīng)]有？如何考核？ 目標(biāo)下達(dá) ①經(jīng)營計劃 ②現(xiàn)金流 ③管控內(nèi)容 執(zhí)行承諾 ①承諾什么 ②哪個層面協(xié)同 ③業(yè)務(wù)的靈活性 過程監(jiān)控 ①回顧什么 ②關(guān)注哪些風(fēng)險 評價考核 ①考核誰？ ②什么時候考核 ③考核依據(jù) 項(xiàng)目開發(fā)計劃管理涉及項(xiàng)目計劃的規(guī)劃、組織、實(shí)施、檢查 監(jiān)控、考核等幾大環(huán)節(jié) 全景計劃應(yīng)該作為項(xiàng)目開發(fā)寶典使用 優(yōu)點(diǎn)： ①細(xì)分至崗位或工作小組，可滿足一線的協(xié)同需要； ②任務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系緊密，項(xiàng)目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具； ③是企業(yè)日常業(yè)務(wù)工作的新華字典和工作指引工具書 缺點(diǎn)： ①不匹配管控要求 (目標(biāo)設(shè)定、上級監(jiān)控、考核 ) ②細(xì)化程度無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，難以得到所有項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)可。 //項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)能力、項(xiàng)目管理能力。 ③實(shí)際使用中逐步明確。 ④觸一發(fā)而動全身，與項(xiàng)目管理實(shí)操不符。 項(xiàng)目全景計劃用法： 全景計劃是項(xiàng)目開發(fā)寶典，用于查缺補(bǔ)漏防止漏項(xiàng)，但是不能直接用于計劃過程的 PDCA循環(huán)，不具有可執(zhí)行性。 以分級計劃管理作為工具實(shí)現(xiàn)全景計劃 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目職能經(jīng)理 現(xiàn)場工程師 生存 關(guān)聯(lián) 關(guān)聯(lián) 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃 項(xiàng)目主項(xiàng)計劃模版 項(xiàng)目主項(xiàng)計劃 專項(xiàng)計劃模版 專項(xiàng)計劃 樓棟施工計劃模版 樓棟施工計劃 部門月度工作計劃 個人月度工作計劃 四個級別計劃的目標(biāo) ★ 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注 ★ 集團(tuán)統(tǒng)一定義 ★ 監(jiān)控項(xiàng)目主項(xiàng)計劃的里程碑事件 ★ 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) ★ 項(xiàng)目全生命周期、覆蓋各專業(yè)的工作計劃 ★ 各職能部門的協(xié)同工作 ★ 項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人關(guān)注 ★ 主項(xiàng)計劃的按專業(yè)口進(jìn)一步細(xì)化 ★ 工程、配套、報建、設(shè)計、營銷等專項(xiàng) 崗位間、流程圖的協(xié)同 ★ 現(xiàn)場工程師負(fù)責(zé) ★ 工程類各項(xiàng)計劃細(xì)化到單體樓棟 形象進(jìn)度展示：“涂灰法” 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃 項(xiàng)目主項(xiàng)計劃 專項(xiàng)計劃 樓棟施工計劃 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管“經(jīng)營”實(shí)現(xiàn) 主項(xiàng)計劃管“任務(wù)”目標(biāo) 專項(xiàng)計劃管“過程”操作 傳統(tǒng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃關(guān)注項(xiàng)目的“進(jìn)度” 立項(xiàng) 可研 取得 項(xiàng)目 項(xiàng)目定位 規(guī)劃方案 初步設(shè)計 單體立項(xiàng) 總包 /開工監(jiān)理 預(yù)售條件 封頂 集中入住 開盤 結(jié)案 項(xiàng)目獲取 項(xiàng)目策劃 方案設(shè)計 施工圖設(shè)計 擴(kuò)初開工 項(xiàng)目開發(fā) 與建設(shè) 產(chǎn)品交付 項(xiàng)目銷售 部分企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中加入了對“促進(jìn)銷售”的管理點(diǎn) 企業(yè)在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中按照“管理”需求加入 關(guān)注點(diǎn) ◎ 取得土地 《 中標(biāo)通知書 》 ◎ 簽訂 《 土地出讓合同 》 ◎ 辦理 《 國有土地使用證 》 ◎ 節(jié)能專篇審批 ◎ 辦理項(xiàng)目立項(xiàng) ◎ 辦理 《 建設(shè)用地規(guī)劃許可證 》 ◎ 規(guī)劃方案審批 ◎ 土地出讓合同變更 ◎ 辦理建設(shè)計劃 ◎ 辦理 《 建設(shè)工程規(guī)劃許可證 》 ◎ 1施工、監(jiān)理單位招標(biāo) ◎ 1辦理 《 建筑工程施工許可證 》 ◎ 1目標(biāo)成本確定 ◎ 1產(chǎn)品定位、概念設(shè)計 ◎ 1規(guī)劃方案設(shè)計 ◎ 1施工報建圖完成 ◎ 1部品研究 ◎ 1全套施工圖外審 ◎ 1土方工程 ◎ 主體結(jié)構(gòu)施工 ◎ 2外立面裝修 ◎ 2景觀園林工程 ◎ 2銷售示范工程驗(yàn)收 ◎ 2辦理 《 預(yù)售許可證 》 ◎ 2開盤 ◎ 2辦理 《 竣工備案表 》 ◎ 2內(nèi)部專項(xiàng)模擬驗(yàn)收 ◎ 2集中交付 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中加入了“收益控制點(diǎn)” 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 1——項(xiàng)目策劃 （一）項(xiàng)目策劃評審?fù)ㄟ^ (籌備 —— 策劃報告評審?fù)ㄟ^ ) 目前存在的主要問題 1） 專業(yè)工具開發(fā)尚未全部完成，造成項(xiàng)目策劃基本等于產(chǎn)品策劃，而不是商業(yè)計劃的現(xiàn)象與問題 2） 溝通不充分，未充分進(jìn)行信息、資源的整合 (集團(tuán)市場策劃 /成本資源、投資戰(zhàn)略銜接、地區(qū)對市場的看法等 )，導(dǎo)致評審?fù)霈F(xiàn)重大修改意見或地區(qū)認(rèn)可程度不高 3） 前置性不夠，形成基礎(chǔ)意見之后，由于牽涉面廣、跨度大，組織會議相對困難。 實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想 /原則 1） 目標(biāo)：百分之百實(shí)現(xiàn)有價值策劃，并按絕對工期完成。 2） 指導(dǎo)思想 /原則：銜接投資戰(zhàn)略，通過項(xiàng)目策劃力挖掘并創(chuàng)造更大的項(xiàng)目價值，形成項(xiàng)目開發(fā)完整的商業(yè)計劃，并指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)。 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 1 ——項(xiàng)目策劃 (續(xù) ) 提高項(xiàng)目策劃能力的具體實(shí)施方法 /措施 1） 項(xiàng)目策劃工作盡量合理前置 (兩證獲取之后再做微調(diào) )，并要求各相關(guān)單位按最新項(xiàng)目策劃模塊，各部門按時間要求各司其職地完成各附件中的準(zhǔn)備。 2） 高度開放，聽取市場及外部專家的意見，必須做 3各以上的開發(fā)策劃的利弊分析供相關(guān)部門談?wù)摗? 3） 保證策劃過程在充分的調(diào)研、溝通基礎(chǔ)上集思廣益。 4） 完善決策基礎(chǔ)資料，優(yōu)化決策體系 (方法 目標(biāo)與策略的一致性、協(xié)調(diào)性 、時間 15天 、決策人員 項(xiàng)目總、總經(jīng)理、董事長、項(xiàng)目策劃評審小組最后決策 )。 管理使用的相關(guān)工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 籌備令模版 項(xiàng)目啟動 按指引進(jìn)行 策劃報告模版 規(guī)范化 按策劃要項(xiàng)完成分析并形成策劃結(jié)論 標(biāo)準(zhǔn)工期 (標(biāo)尺 ) 計劃進(jìn)取、合理 參照本標(biāo)尺進(jìn)行開發(fā)計劃編制 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 2——工程量清單 （五） 工程量清單編制 (施工圖內(nèi)部審圖通過 —— 工程量清單編制完成 ) 目前存在的主要問題 1） 工程量清單編制未成為法定工作節(jié)點(diǎn)，沒有預(yù)留工作時間，上下重視不夠，基本沒有專業(yè)能力進(jìn)行編制。 2） 工程量編制后，缺乏上下共識，因此很難使施工單位真正認(rèn)可，導(dǎo)致雙方差距較大，有形同虛設(shè)的現(xiàn)象。 3） 招投標(biāo)存在心中無數(shù)、未知成本控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)，并未能實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。 實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想 /原則 1） 目標(biāo)：估價偏差率在 3%以下，并在絕對工期內(nèi)完成工作。 2） 指導(dǎo)思想 /原則：工程量清單編制成為法定節(jié)點(diǎn)，組織專業(yè)部門給予落實(shí)到位，做到成本、工程量上下心中有數(shù)，統(tǒng)一認(rèn)知，并落實(shí)到行動中。 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 2 ——工程量清單 (續(xù) ) 提高項(xiàng)目策劃能力的具體實(shí)施方法 /措施 1） 列入集團(tuán)管控的工作重點(diǎn)。 2） 在設(shè)計管理中由地區(qū)和策略估價公司介入進(jìn)行控制 (設(shè)計合同事先約定 )。 3） 重新梳理成本合約垂直管理的定義及方法，真正使地區(qū)成本合約部成為集團(tuán)成本合約的前店，總部成本合約管理部成為管理與支援服務(wù)中心。 4） 實(shí)施分類管理的方法：即超大型項(xiàng)目三位一體由外部、地區(qū)、總部聯(lián)合編制，總部牽頭；大中型項(xiàng)目總部為主、地區(qū)配合；小型項(xiàng)目地區(qū)編制、集團(tuán)審查。 管理使用的相關(guān)工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 工程量計價規(guī)范 標(biāo)準(zhǔn)化 /規(guī)范化 按規(guī)范原則 施工圖會審表模版 規(guī)范化 按模版說明使用 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 3——開盤 （八） 開盤 (“示范區(qū)”完工 —— 開盤 ) 目前存在的主要問題 1） 開盤前的部分條件不充分或支撐提升價值的賣點(diǎn)效果不突出，影響價值提升或去化。 2） 目前各部門對營銷更多的是被動支持，未達(dá)到眾星捧月的層次。 3） 定價技巧不夠。 實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或指導(dǎo)思想 /原則 1） 目標(biāo)：達(dá)到預(yù)售開盤銷售目標(biāo)，并在絕對工期內(nèi)實(shí)現(xiàn)開盤。 2） 指導(dǎo)思想 /原則：圍繞銷售，聚焦開盤，共同配合高質(zhì)量完成工作， 實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分析 3 ——開盤 (續(xù) ) 提高項(xiàng)目策劃能力的具體實(shí)施方法 /措施 1） 實(shí)施開盤百日前動態(tài)管理原則，由地區(qū)營銷部列出開盤前上游或相關(guān)部門需完成或支持的事項(xiàng)清單及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并由明確進(jìn)入倒計時的百日管理，每周檢查一次進(jìn)度，如落后由地區(qū)總負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決 (集團(tuán)產(chǎn)研部需接受總部的協(xié)調(diào) )。 2） 按開盤會指引，組織開好開盤會，開盤前全面檢視并形成會議要求，落實(shí)會議成果文件。 管理使用的相關(guān)工具 工具名稱 使用目的 操作簡述 開盤會會議指引 檢視 按指引進(jìn)行工作檢視及決議相關(guān)事項(xiàng) 百日工作計劃清單 檢視 開盤前 100天工作內(nèi)容，每周檢視 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) ——怎么做 (怎么管 )？ 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)目標(biāo)下達(dá) 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃編制 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃監(jiān) 督與控制 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃調(diào)整 時間 △ 項(xiàng)目拓展 (拿地前 ) △ 項(xiàng)目啟動 (拿地后 ) 每年初 △ 項(xiàng)目開始時 (拿地后 ) △ 項(xiàng)目方案后 (開工前 )制定 定期 (按月 )的執(zhí)行情況回顧與未來風(fēng)險預(yù)警 △ 年度 /半年度經(jīng)營計劃修訂； △ 項(xiàng)目延誤 時由主項(xiàng)工作推進(jìn)情況觸發(fā) 職責(zé) 運(yùn)營部總編制， 需要高層批準(zhǔn) 項(xiàng)目總經(jīng)理 高層批準(zhǔn) 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人反饋 通過會議 /報告等手段控制 高層決策或者審批 依據(jù) △ 年度或 23年 經(jīng)營目標(biāo) △ 項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)度 △ 資金供需 △ 項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)情況 △ 資金供需 △ 公司經(jīng)營目標(biāo) △ 項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)度 △ 項(xiàng)目既定進(jìn)度目標(biāo) △ 項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)度 △ 公司經(jīng)營目標(biāo) △ 市場形勢 △ 資金供需 問題 / 難點(diǎn) 集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)，公司級、項(xiàng)目級達(dá)成難度極大 △ 職責(zé)不清，制度不明，沒有強(qiáng)制約束 △ 上下 博弈 (集團(tuán) VS公司；公司 VS項(xiàng)目 ) 只報當(dāng)前進(jìn)度，不預(yù)測風(fēng)險與趨勢。 只有自上而下的調(diào)整機(jī)制，很少沒有依據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)行調(diào)整的機(jī)制。 P D C A 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)總結(jié)： 管什么 如何管 怎么操作 管核心競爭力 管收益 管進(jìn)度 難點(diǎn)分析 用工具 找措施 定目標(biāo) P D C A 龍湖主項(xiàng)計劃案例 主項(xiàng)計劃 是項(xiàng)目開發(fā)計劃管理的主要對象，