【文章內容簡介】 實地調研 3D 可研報告報 集團領導 董事會審批 一線公司工作 集團項目發(fā)展小組工作 項目決策階段時間控制計劃 道然 51 公開方式獲取土地 7D 0D 3D 10D 根據評估，最終確定是否參加投標、競買 決策會申請、投標 競買申請書樣稿、 可研報告報集團 確定資金準備情況 投標、競買截至日 獲知拍賣/招標當天領取文件，及時決定是否參與。初步可研分析、成立項目發(fā)展小組申請。 完成小組實地調研 4D 完成項目決策會、確定投標/競買方案，完成董事會議案 一線公司工作 集團項目發(fā)展小組工作 項目決策階段時間控制計劃 道然 52 《 上海黃浦區(qū)金陵路項目 可行性報告（有刪減） 》 萬科上海都市改造計劃 3. 案例介紹 萬科產品創(chuàng)新和經營創(chuàng)新的嘗試 （新的盈利模式）； 上海公司拿到這個項目是清晰的公司經營計劃和項目發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇； 項目前期論證的專業(yè)深度是值得我們學習的。 為什么選擇這個案例？ 道然 53 目錄 第一部分 上海萬科項目組合狀況 第二部分 黃浦區(qū)概況 第三部分 宗地概況 第四部分 法律及政策性風險分析 第五部分 市場分析 第六部分 規(guī)劃設計初步分析 第七部分 開發(fā)及銷售計劃 第八部分 投資收益分析 第九部分 綜合分析及建議 3. 案例介紹 道然 54 盲目投資 缺乏自有資金、完全依賴融資 對項目的宏觀背景缺乏調研把握 對項目定位的不科學、不嚴謹 對項目可行性論證的隨意性 道然 55 盲目投資 主要有： ● 專業(yè)資源不足， 有錢就想干房地產，而不考慮是否有經驗和專業(yè)資源積累，盡管社會資源已很豐富，但作為甲方，本身仍需相當的專業(yè)資源和組織判斷能力 ● 盲目的跨地域投資， 事實證明，房地產開發(fā)有相當強的地域性，跨地域操作對專業(yè)資源和管理水平有更高要求。大多數公司跨地域經營都不成功，還不如在政策法規(guī)了解、各環(huán)節(jié)熟悉、市場把握較準的“熟地”作項目。 ● 盲目的多品種開發(fā)： 項目操作應保持主線和延續(xù)性，有利于品牌積累和客戶資源積累，公司的專業(yè)資源也能保證。而多品種開發(fā)，尤其盲目開發(fā)低檔和高端產品，往往因生疏而不易成功。 道然 56 缺乏自有資金，完全依賴融資 房地產開發(fā)是資金密集性行業(yè)，對公司資金水平有很嚴格要求。最忌諱缺乏自有資金，完全依賴融資來購地開發(fā) 因為一個項目在開發(fā)前期一般都是資金負流出，很少有正流入。如缺乏自有資金，完全靠借錢運做，一旦項目銷售不暢，出現(xiàn)資金周轉問題，很可能缺乏后續(xù)資金，成為爛尾樓，并使融資方和購房者承擔巨大 融資因銀行要求日趨嚴格，有些發(fā)展商非?？春庙椖壳熬埃瑫呙耖g融資的地下方式，這樣一旦項目進展受阻，更會出現(xiàn)社會問題 道然 57 對項目的宏觀背景缺乏調研把握 房地產開發(fā)有一定的周期，尤其土地儲備行為，成敗受項目宏觀背景影響很大 一些公司本身沒有對項目宏觀背景進行深入研究，自身缺乏專業(yè)人員，對項目前瞻失誤。 如北京某發(fā)展商在二環(huán)內外囤積大量土地儲備，而近兩年來，隨集團購買淡出，只重位置不問價格已成為過去。因價格、交通、環(huán)境等因素，個人購房更傾向于 3環(huán)以外，二環(huán)作高檔房量太大，市場去化速度有限。該發(fā)展商資金占壓嚴重，運營出現(xiàn)危機 又如香港一些發(fā)展商，延續(xù)在港的思路，在內陸主要城市大量購置“地王”，開發(fā)公用和住宅物業(yè)。而隨經濟發(fā)展城市化，許多傳統(tǒng)的旺地已退居次要地位，公用及外銷型高檔住宅又因經濟著陸而需求清淡，而拿地時成本高企，售價又只能隨行就市，導致許多不成功的例子 道然 58 對項目定位的不科學、不嚴謹 項目定位是項目操作的基礎和關鍵。主要有客戶定位、產品定位等 象深圳萬科彩園，因為全復式大戶型，萬科在深圳有號召力，早期客戶定位為全深圳客戶，并傾向于北方人。項目推廣不順。后經過調研，認為東門地域特殊，周邊做小業(yè)主的潮洲人對其認同度高，有錢有改善居住的需要，而其他片區(qū)客戶認為其嘈雜，環(huán)境差。因此改定位為周邊潮洲小業(yè)主。這些人不看報，太太不上班，在家長看電視，因此減少報紙推廣，增加電視廣告和直投資料，取得了很好的銷售業(yè)績。 又如產品定位，萬科金色家園定位為年輕白領夫婦，主力為中小戶型。而公開后，事實證明，景田片區(qū)具有高檔社區(qū)形象，很多客戶認同萬科品牌，覺得金色家園是高檔項目，很多是來買大戶型，復式單位迅速銷售一空。公司立刻調整產品定位，增改了很多復式單位，取得好效果。 道然 59 對項目可行性論證的隨意性 很多發(fā)展商缺乏嚴謹的調研，對宏觀背景、競爭狀況、客戶需求缺乏了解，在可行性論證中隨意臆測，招致項目失誤 象深圳因交通便利，私家車普及，很多客戶對高檔房的需求看重海景、高爾夫、公園山景等，而對地鐵上蓋物業(yè)并不太認同。而對地鐵公共交通依賴的上班族，又對價格敏感性高。許多地鐵上蓋物業(yè)均價很高，戶型又以中大為主，發(fā)展商認為地鐵概念象香港一樣，能招徠大量高級白領客戶，而不考慮兩地的差異，隨意作出主觀推測 象羅湖商業(yè)城，靠最大口岸和深圳火車站，人流量大，發(fā)展商認為有很高商業(yè)開發(fā)價值。然而香港人入關購物有東門等目的地，出關歸家無心購物；內地人出關大多打算在香港購物，火車站的人流大部分為低檔需求，也不太有多品種的商品需求。發(fā)展商僅憑人流量大就臆測項目有可行性，結果招致失敗。 道然 60 推行項目聽證會制度 符合總體發(fā)展戰(zhàn)略 符合當地發(fā)展策略 重視人力資源保證 最大特點：嚴謹、科學的市場論證 道然 61 推行項目聽證會制度 ? 經過多年房地產經營實踐，萬科逐漸形成了完善嚴謹的項目投資決策體制，于 98年開始執(zhí)行項目聽證會制度，由項目評審委員會執(zhí)行集體決策，防范風險、促進集團管理資源和經驗共享，并幫助項目所在公司在聽證會階段獲得集團專業(yè)資源的支持，利于項目日后操作。 ? 項目評審委員會由集團領導、各地公司第一負責人、集團企劃、財務、法律等專業(yè)職能部門負責人組成，視項目規(guī)模和背景確定每次聽證會參加的委員。 ? 各地公司項目進入可操作階段，報集團企劃部，由企劃部牽頭，集團專業(yè)小組初審同意后，召開項目聽證會，就項目可行性進行討論表決，并就市場、規(guī)劃、財務等提出改進意見。聽證會通過，項目經集團報董事會同意后，方可簽署協(xié)議 項目聽證會通過后，項目進入操作階段，將由集團企劃部為主對項目執(zhí)行進行持續(xù)的跟蹤監(jiān)督，集團對項目操作過程中的偏差和失誤，給予指導和糾正。 總原則是： 事先知情、事中評審、事后監(jiān)控 宗旨： 資源共享、防范風險、提高成功率 各部門資料預審責任人制 由各部門安排對分冊資料的預審。各部門負責人要代表本部門書面提出明確的意見或建議。 明確下述部門的責任人為預審責任人：總辦、人力資源部、財務 部、企劃 部、結算中心 道然 62 項目決策評審操作流程 項目所在公司 總部企劃部 總部職能部門 聯(lián)合工作小組 集團董事長 作出批示 終止 舉行項目聽證會 論證并形 成決議 通過后報董事會 時間、地點及資料 總部事先知情 專業(yè)意見 進行項目審核，專業(yè)意見匯總后報送 不同意開論證會 同意開論證會 評審會議 表決 回報率過低的項目，原則上不予報批上會 企劃部進行項目跟蹤 簽合同 簽意向書 道然 63 各評審委員在 “ 同意立項 ” 、 “ 不同意立項 ” 及 “ 延遲立項 ” 這 3種可能結果中進行選擇，投票表決。項目要獲得立項，必須獲得 2/3以上的評審委員通過。立項通過后，方可報董事會審批。 項目審定會議決議 項目審定會對是否同意所審議項目的立項應有一個明確的結論。 結論有以下三種形式： 同意立項 不同意立項 延遲立項 上述，明確為延遲立項的項目，一線公司在依據會議所提意見、建議，解決項目存在的問題后，可再次報請審定委員會召開項目審定會議。 會議采取記名投票表決的形式對所審議項目的最終結果進行判斷。 道然 64 符合萬科總體發(fā)展戰(zhàn)略 ? 符合整體發(fā)展目標：做住宅產業(yè)的領跑者 ? 符合萬科城市布局的要求：發(fā)展的重點城市，爭取進入的城市 ? 規(guī)模開發(fā)要求：主要城市加大開發(fā)力度，擴大市場份額，保持土地儲備，加快擴張步伐 ? 優(yōu)先發(fā)展核心項目：核心項目以大型郊區(qū)社區(qū)為主，提供穩(wěn)定主要的回報 ? 符合萬科的產品路線：以多層大規(guī)模社區(qū)為主；主力戶型適應市場化要求，保持對需求地域差別和不斷變化的敏感，并不斷創(chuàng)新 道然 65 符合萬科在當地市場的發(fā)展策略 ? 進行以核心項目為主的多項目操作，在規(guī)模上不斷擴張。擴大市場占有率 ? 項目進行合理的區(qū)域分布，符合當地市場發(fā)展區(qū)域走向，擴大市場覆蓋面，避免自我競爭，減少市場風險 ? 發(fā)揮已開發(fā)項目積累的品牌優(yōu)勢和客戶資源優(yōu)勢，新項目發(fā)展要考慮與之保持延續(xù)性 道然 66 重視人力資源保證 ? 萬科進行以核心項目為主的多項目操作，對項目經理和專業(yè)經理資源有大量要求 ? 項目經營的成敗，合格充裕的人力資源是關鍵因素之一。萬科在項目投資決策時，對項目所在公司的人力資源狀況進行充分審核，項目可行與否，有否人做是一重要考慮要素 ? 萬科進行了持續(xù)的職業(yè)經理培養(yǎng)、充裕的干部儲備和集團內人才流動共享，對各地公司項目操作的人才需求，給予了有力支持 道然 67 最大特點：嚴謹、科學的市場論證 ? 萬科高度重視市場可行性論證，認為事先論證是項目成功的前提和關鍵。 ? 萬科總部由企劃部對全國市場和各主要城市市場進行持續(xù)的跟蹤研究，形成客觀獨立的市場判斷和項目發(fā)展建議；各地公司有專設的企劃隊伍，負責對當地市場的研究，對項目定位、產品設計思路、競爭力分析、營銷策略等操作環(huán)節(jié)給出專業(yè)方案。 ? 項目決策評審中，集團將對項目的市場可行性進行嚴謹、科學的論證，并就可行性和操作方案與當地公司專業(yè)部門進行商榷。項目執(zhí)行中，出現(xiàn)市場推廣問題，集團也會整合全部市場專業(yè)力量，對當地公司進行支持、指導 ? 集團企劃部和各地企劃部門重視業(yè)界交流、持續(xù)跟蹤市場經營動態(tài)，定期出訪學習并接受專業(yè)培訓，逐漸形成了一支專業(yè)化的市場研究和操作隊伍 房地產項目合作 道然 69 一、項目合作涉及的主要問題 （一）為什么要合作 不合作行不行？ 合作有什么好處？ （二）怎樣合作 找誰合作？有地的、有資金的。 合作的原則是什么？ 采取怎樣的合作模式？ （三）合作對萬科的影響 正面影響和負面影響 如何克服合作給萬科帶來的負面影響 二、重點 — 怎樣合作 （一）合作原則 （二）合作模式 目錄 難點 — 合作模式 與土地方合作 （ 1）項目公司模式 （ 2）合作建房 （ 3）股權收購 與資金方合作 （ 1）聯(lián)合競買 （ 2）境外融資 （ 3）信托 道然 70 一、合作的必要性 （一）從集團經營管理的戰(zhàn)略角度考慮 降低資金投入的同時不增加負債，不降低投資收益率 （二）項目發(fā)展存在資金瓶頸 土地政策變化 國家金融政策變化 （三）土地供不應求 維持年 30%的增長率 為什么要合作 二、合作的可能性 萬科可以合作 過往萬科項目合作過程中，曾經出現(xiàn)過一些問題，發(fā)生過糾紛。但是萬科還可以再合作，因為： （一）早期的合作環(huán)境、土地市場還不規(guī)范，而今已經比較規(guī)范。 （二）萬科之前的項目合作、項目發(fā)展也沒有今日規(guī)范 （三）否定之否定是事物發(fā)展的客觀規(guī)律，只要我們總結經驗教訓，就能夠最大程度的的控制合作風險。 道然 71 怎樣合作 一、萬科合作的原則 是集團把合作確定為發(fā)展策略基礎上 ， 主要從萬科選擇合作的主要目的出發(fā)制定； 是篩選適合萬科開發(fā)的模式主要依據之一； （ 一 ） 降低項目資金投入比例 與土地方合作 、 聯(lián)合競買時 ， 應當將萬科的資金投入降低到萬科獨立開發(fā)的 60%以下 ， 信托的合作應當將萬科的資金投入降低到 50%以下 ， HI的方式應當將萬科的資金投入降低到 20%以下 。 （二）優(yōu)先考慮與土地方的合作模式 合作模式包括與土地方的合作和與資金方的合作兩大類 。 與土地方的合作 ， 一方面可以降低萬科的資金投入 ， 另一方面可以通過合作獲得優(yōu)質土地 ， 因此 ， 應當優(yōu)先考慮與土地方的合作 。 （三）根據項目合作風險的評估，