【文章內(nèi)容簡介】 戰(zhàn)略一致性的增長 第二節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅(qū)動因素 四、成本驅(qū)動因素與價值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū) 一、成本領(lǐng)先的含義 ? 目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 ? 范圍：在全行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先。 ? 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。 二、戰(zhàn)略成本管理 ? 戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。 ? 戰(zhàn)略的成本管理應(yīng)該服務(wù)于任何一種戰(zhàn)略，對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言，尤為重要。 戰(zhàn)略成本管理的長期性 小松公司的例子 ? 1962年 推行質(zhì)量圈運動，開展全面質(zhì)量管理。 ? 1964年 獲“戴明質(zhì)量獎”。 ? 1965年 實施以降低成本為目標的ＣＤ（ Cost Down）計劃。 ? 1966年 實施全面ＣＤ計劃。 ? 19671970年 成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓國際市場。 ? 1972年 實施Ｂ計劃，改進大型推土機的可靠性并降低成本。 ? 1975年 實施Ｖ－１０計劃，在保證質(zhì)量的前提下降低成本 10％，減少零部件數(shù)量 20％。 ? 1977年 實施￥１８０計劃，以未來的匯率為基準設(shè)定降低成本目標，保證產(chǎn)品的國際競爭力。 ? 1979年 實施Ｅ計劃，針對石油危機，制定降低成本的新目標。 戰(zhàn)略成本管理的全局性 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)成本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴格的成本控制。 ? 注意，嚴格的成本控制是企業(yè)理應(yīng)具備的基礎(chǔ)，但成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標的。 三、成本驅(qū)動因素 ? 為了實現(xiàn)成本領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅(qū)動因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素。 ? 每一項活動都有多種成本驅(qū)動因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內(nèi)部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會對成本有著顯著的影響。 ? 波特列出了 10種成本驅(qū)動因素。 單項活動的成本驅(qū)動因素 1. 規(guī)模； 2. 學(xué)習（低成本學(xué)習曲線）； 3. 生產(chǎn)能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術(shù)”。 ? 1969年豐田汽車公司更換 1000噸級沖床的模具要花 4個小時，而德國大眾汽車公司（ Volkswagen）只用 2個小時。因此，豐田制造廠的經(jīng)理大原太一下令要求趕超德國。信戶花了 6個月時間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來，并逐步改進每一程序中所有相關(guān)操作，最后成功地將調(diào)試時間縮短到 1個半小時。 ? 接著，太一又指示他將調(diào)試時間減少到 3分鐘。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調(diào)試時間。 3個月后，他和豐田的主管們一起實現(xiàn)了目標。 (見文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄） 價值鏈的聯(lián)系 1. 價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。 、縱向一體化； 。 1. 內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。 2. 時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益。 1. 地理位置 2. 政府等一般環(huán)境因素 內(nèi)部政策和時機的選擇 可利用的外部選擇 邯鋼的模擬市場價格 ? 由公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。 邯鋼的模擬市場價格（續(xù)） ? 銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預(yù)算確定）；二是財務(wù)費用由分廠負擔，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。 供應(yīng) 制造 成品物流 銷售 服務(wù) 將供應(yīng)商產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)過程相連接的系統(tǒng) 大規(guī)模生產(chǎn)，低成本的學(xué)習曲線，適合于規(guī)模生產(chǎn)的高效率的設(shè)備 低成本的分銷程序，選擇價格低 的運輸方式。 小規(guī)模的訓(xùn)練有素的銷售隊伍；能夠形成批量的價格。 四、成本驅(qū)動因素與價值鏈 產(chǎn)品安裝有效率，質(zhì)量可靠 避免重復(fù) 維修 可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng) 技術(shù)投入以降低生產(chǎn)過程的成本，模仿或追隨型的產(chǎn)品開發(fā) 強調(diào)效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā) 能夠發(fā)現(xiàn)廉價原料的采購程序，鼓勵供應(yīng)商降低成本的評估方法 利 潤 戰(zhàn)略的生成方式 實現(xiàn)成本領(lǐng)先的途徑 ? 控制成本驅(qū)動因素（不改變活動的內(nèi)容，但改變活動的方式） ? 重組價值鏈（改變活動的內(nèi)容和方式） 五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成 ，以及每項活動的成本驅(qū)動因素； ，以及成本差異的來源； ，形成初步方案； ，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容； ； 。 六、成本領(lǐng)先的決策誤區(qū) ? 單純追求低成本而導(dǎo)致設(shè)備過時， ? 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， ? 犧牲質(zhì)量和特色， ? 只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié) 如采購， ? 無意中的交叉補貼。 第三節(jié) 差別化戰(zhàn)略 一、含義與類型 二、獨特性的來源與驅(qū)動因素 三、顧客的購買標準 四、差別化戰(zhàn)略的形成 五、決策誤區(qū) 一、差別化的含義 ? 差別化：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務(wù)特色等來贏得顧客認同，而形成的競爭優(yōu)勢。 ? 范圍：全行業(yè)范圍內(nèi)的差別化優(yōu)勢。 ? 功能差別化、知覺差別化與過程差別化。 消費鏈 最終顧客的價值鏈 例：旅游的消費鏈 ? 擬訂旅游計劃和選擇旅行社 ? 乘車、船、飛機赴觀光地 ? 餐飲、住宿 ? 游覽觀光 ? 購買紀念品 ? 返程 最后一項應(yīng)該是什么？ 尋求差別的著眼點 ? 差別是指與競爭的差別，但把競爭對手作為尋求差別的著眼點，卻未必能夠設(shè)計出有意義的差別化戰(zhàn)略。 ? 顧客就是差異，購買同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。 企業(yè)與顧客之間的多重聯(lián)系 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 利 利 人力資源管理 人力資源管理 潤 潤 R D R D 采購 潤 采購 利 進貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 進貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 后勤 作業(yè) 后勤 銷售 利 后勤 運營 后勤 銷售 潤1 . 分析用戶； 2 . 購買標準與企業(yè)價值活動二、獨特性的來源與驅(qū)動因素 ? 差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。 ? 價值鏈上的每一項活動都可能成本特色的來源。 ? 例如： 采購， 人力資源開發(fā) 差別化的驅(qū)動因素 （一）內(nèi)部政策與時機 （二）價值鏈之間的協(xié)同 ——價值鏈內(nèi)的聯(lián)系； ——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度； ——經(jīng)營單