【正文】 人力資源管理 人力資源管理 潤 潤 R D R D 采購 潤 采購 利 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 進(jìn)貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 后勤 作業(yè) 后勤 銷售 利 后勤 運(yùn)營 后勤 銷售 潤1 . 分析用戶； 2 . 購買標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)價值活動二、獨(dú)特性的來源與驅(qū)動因素 ? 差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。 消費(fèi)鏈 最終顧客的價值鏈 例：旅游的消費(fèi)鏈 ? 擬訂旅游計劃和選擇旅行社 ? 乘車、船、飛機(jī)赴觀光地 ? 餐飲、住宿 ? 游覽觀光 ? 購買紀(jì)念品 ? 返程 最后一項(xiàng)應(yīng)該是什么？ 尋求差別的著眼點(diǎn) ? 差別是指與競爭的差別，但把競爭對手作為尋求差別的著眼點(diǎn)，卻未必能夠設(shè)計出有意義的差別化戰(zhàn)略。 ? 范圍：全行業(yè)范圍內(nèi)的差別化優(yōu)勢。 六、成本領(lǐng)先的決策誤區(qū) ? 單純追求低成本而導(dǎo)致設(shè)備過時， ? 過于專注于低成本而忽視顧客需求變化， ? 犧牲質(zhì)量和特色， ? 只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié) 如采購， ? 無意中的交叉補(bǔ)貼。 小規(guī)模的訓(xùn)練有素的銷售隊(duì)伍；能夠形成批量的價格。作這兩項(xiàng)扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。 1. 地理位置 2. 政府等一般環(huán)境因素 內(nèi)部政策和時機(jī)的選擇 可利用的外部選擇 邯鋼的模擬市場價格 ? 由公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。 1. 內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。 (見文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄） 價值鏈的聯(lián)系 1. 價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調(diào)試時間。信戶花了 6個月時間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來，并逐步改進(jìn)每一程序中所有相關(guān)操作，最后成功地將調(diào)試時間縮短到 1個半小時。 ? 1969年豐田汽車公司更換 1000噸級沖床的模具要花 4個小時，而德國大眾汽車公司（ Volkswagen）只用 2個小時。 ? 波特列出了 10種成本驅(qū)動因素。 三、成本驅(qū)動因素 ? 為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，企業(yè)應(yīng)該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅(qū)動因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴(yán)格的成本控制。 ? 1979年 實(shí)施Ｅ計劃，針對石油危機(jī)，制定降低成本的新目標(biāo)。 ? 1975年 實(shí)施Ｖ－１０計劃，在保證質(zhì)量的前提下降低成本 10％，減少零部件數(shù)量 20％。 ? 19671970年 成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓國際市場。 ? 1965年 實(shí)施以降低成本為目標(biāo)的ＣＤ（ Cost Down）計劃。 戰(zhàn)略成本管理的長期性 小松公司的例子 ? 1962年 推行質(zhì)量圈運(yùn)動，開展全面質(zhì)量管理。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。 ? 如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 經(jīng)營有效性是很誘人的 – 它是實(shí)在的和可行的 – 它是可見的、可量化的 – 商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo) ? 存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng) ? 戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險問題 成長的陷阱 ? 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因?yàn)樵诮M織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 ? 在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭優(yōu)勢 強(qiáng)化戰(zhàn)略的成長方式 ? 成長的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實(shí)上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； ? 那么什么樣的增長方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？ – 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展或折衷 – 加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動更加突出，就要增強(qiáng)適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 – 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長 第二節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅(qū)動因素 四、成本驅(qū)動因素與價值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū) 一、成本領(lǐng)先的含義 ? 目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。但實(shí)際上，更大的威脅卻可能來自組織內(nèi)部。 活動的配合 ? 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項(xiàng)的活動，還決定各項(xiàng)活動間的相互關(guān)系；運(yùn)營有效性是在單項(xiàng)活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動； ? 西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。 ? 什么樣的成長方式能夠保存并且強(qiáng)化戰(zhàn)略？一個概括的定律，是集中深化某一個戰(zhàn)略位置，而不是擴(kuò)大或犧牲它。 四、重新認(rèn)識戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略就是做選擇，設(shè)定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨(dú)特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 ? 配合（ fit）能創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強(qiáng)的價值鏈來，企業(yè)活動彼此互補(bǔ)，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟(jì)價值。 即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動”。如 Carmike電影公司只在人口 20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。它意味著要仔細(xì)選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達(dá)一種獨(dú)特的價值理念 ? 戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動 — 選擇與眾不同的方式、實(shí)施行動或者實(shí)施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。 戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍 ? 權(quán)衡取舍源于三個原因 – 公司形象或聲譽(yù)的不一致性； – 更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設(shè)備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系； – 最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制。實(shí)際正相反設(shè)限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設(shè)計活動。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務(wù)某一群顧客。 ? 借著設(shè)限，你可以知道并且設(shè)計你的企業(yè)成為一個獨(dú)一無二的公司，且知道你要做什么。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。 ? 在 1970和 1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。 二、戰(zhàn)略是一種取舍 ? 企業(yè)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)（ branchmarketing）做得越多，彼此之間就會越相像。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。 ? 隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。 日本企業(yè)經(jīng)營模式 ? 廣泛的產(chǎn)品特征和類型 ? 精益生產(chǎn)：全面質(zhì)量管理 （ TQM） ,持續(xù)改進(jìn)（ continuous improvement） , 適時制造 （ JIT ： just in time） ? 視雇員為資產(chǎn) ? 終身雇傭制 ? 高質(zhì)量和低成本 ? 發(fā)達(dá)的公司間網(wǎng)絡(luò) ? 面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資 ? 與政府密切的工作關(guān)系 日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)） ? 日本企業(yè)的競爭為運(yùn)營有效性的競爭。組織改進(jìn)它的運(yùn)營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。 那些信念和做法是很危險的 – 導(dǎo)致相互破壞性的競爭 – 在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果 運(yùn)營有效性：必要但不充分 ? 運(yùn)營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不