【文章內(nèi)容簡介】 分銷 1 10 連鎖 1 5 保健食品 1 3 醫(yī)療 1 1 新創(chuàng)品牌A 科苑 新創(chuàng)品牌 B 新創(chuàng)品牌 C品牌業(yè)務(wù) 品牌使用中藥 新創(chuàng)品牌A（挖掘老品牌）中間體 科苑分銷 新創(chuàng)品牌B連鎖 用品牌A或科苑保健食品 新創(chuàng)品牌 C醫(yī)療 用品牌B技術(shù)轉(zhuǎn)讓 科苑醫(yī)藥類業(yè)務(wù)品牌結(jié)構(gòu)及其管理 B3 四種戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略次序 ***** **** *** **選擇 1 中藥制造與品牌經(jīng)營 藥品連鎖店 醫(yī)藥中間體 保健食品選擇 2 中藥制造與品牌經(jīng)營 醫(yī)藥中間體 藥品代理與批發(fā)分銷 研發(fā)與技術(shù)轉(zhuǎn)讓選擇 3 中藥制造與品牌經(jīng)營 醫(yī)藥中間體 藥品代理與批發(fā)分銷 保健食品選擇 4 中藥制造與品牌經(jīng)營 藥品代理與批發(fā)分銷 醫(yī)療服務(wù)選擇 5 醫(yī)藥中間體 保健食品 中藥制造與品牌經(jīng)營 藥品連鎖店說明： —— 星號(hào)多少代表選擇優(yōu)先次序，星號(hào)越多優(yōu)先級(jí)越高 —— 選擇 1是一種一步到位的選擇，科苑從一開始就集中資源優(yōu)先發(fā)展以中藥制造為核心的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)；醫(yī)藥中間體也是圍繞天然藥物中間體進(jìn)行，保健食品的不確定性較大，它實(shí)行短期投資策略。 —— 選擇 2與 3 是堅(jiān)持中藥制造與品牌經(jīng)營、醫(yī)藥中間體并行發(fā)展策略，而選擇 2強(qiáng)調(diào)技術(shù)對(duì)于科苑持續(xù)發(fā)展的重要性。 戰(zhàn)略選擇 發(fā)展模式 管理架構(gòu) D C B 戰(zhàn)略目標(biāo) A ?跨越式發(fā)展 —— 要參與醫(yī)藥領(lǐng)域的激烈竟?fàn)?，就必須采取區(qū)別于其他公司的創(chuàng)新性商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，資源集中配置，實(shí)現(xiàn)在某些領(lǐng)域和方面的重點(diǎn)突破。 ?價(jià)值來源－－創(chuàng)新增值 —— 技術(shù)創(chuàng)新 —— 產(chǎn)品創(chuàng)新 —— 管理創(chuàng)新 —— 市場(chǎng)創(chuàng)新 C1 總體發(fā)展模式 ?戰(zhàn)略手段 1—— 投資并購 —— 在中藥制造、藥品分銷和連鎖領(lǐng)域，采取投資型策略，通過資本運(yùn)作，兼并收購，實(shí)現(xiàn)對(duì)社會(huì)資源的控制，也可適量新建。 ?戰(zhàn)略手段 2—— 品牌運(yùn)作 —— 加大中藥和保健食品的研發(fā)與市場(chǎng)投入 ,培育中藥品牌，在 3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)在 23個(gè)特色中藥品種的重大突破。 ?戰(zhàn)略手段 3—— 虛擬制造 —— 壯大中間體業(yè)務(wù)，使其在未來 13年內(nèi)成為科苑集團(tuán)主要的收入來源。 ?戰(zhàn)略手段 4—— 風(fēng)險(xiǎn)投資 —— 生物制藥謹(jǐn)慎性的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。 ?戰(zhàn)略手段 5—— 戰(zhàn)略調(diào)整 —— 公司現(xiàn)有的其他業(yè)務(wù)（食品機(jī)械，建材），仍然按照創(chuàng)業(yè)型的成長模式獨(dú)立發(fā)展。 C1 總體發(fā)展模式 ?以購并的方式戰(zhàn)略性地進(jìn)入中成藥行業(yè)，購并的選擇主要集中在有價(jià)值的品種和傳統(tǒng)品牌。 ?中成藥制藥廠的并購與整合模式選擇： —— 資本并購 +財(cái)務(wù)整合 +市場(chǎng)化改革 ?對(duì)于完成并購的藥廠，引入科苑的民營機(jī)制，進(jìn)行市場(chǎng)化改革； ?科苑藥業(yè)的定位：控股公司 (“投資 +創(chuàng)業(yè)”式發(fā)展 ) ——資本并購 +業(yè)務(wù)整合 +市場(chǎng)開拓 ?對(duì)于完成并購的藥廠，進(jìn)行業(yè)務(wù)和市場(chǎng)分析，對(duì)于當(dāng)?shù)?(區(qū)域 )市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，仍由藥廠予以保留和發(fā)展，選擇戰(zhàn)略性的品種，以強(qiáng)有力的市場(chǎng)投入予以支持，開拓全國重點(diǎn)市場(chǎng)，塑造品牌 。 ?科苑藥業(yè)的定位：品牌運(yùn)作 ——資本并購 +營銷整合 對(duì)于完成并購的藥廠，明確定位為生產(chǎn)中心 (基地 )，將其營銷功能予以剝離，由科苑藥業(yè)統(tǒng)一運(yùn)作和管理。 C2 中成藥發(fā)展模式 ?合理選擇有價(jià)值的品種，統(tǒng)一品牌進(jìn)行全國性市場(chǎng)運(yùn)作。 ?中藥發(fā)展目標(biāo)： —— 中成藥是科苑品牌的核心，要加大中成藥業(yè)務(wù)的研發(fā)投入 ,培育中藥品牌； —— 在未來 23年中藥需要通過建立高水平研發(fā)平臺(tái)并通過收購和自建迅速形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模； —— 進(jìn)行品牌運(yùn)作，重點(diǎn)投入， 2年內(nèi)實(shí)現(xiàn)在 23個(gè)特色中藥品種的重大突破； —— 2年之后成為科苑集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，成為科苑集團(tuán)主要的收入來源； —— 中成藥業(yè)務(wù)要成為上市公司的核心業(yè)務(wù)。 ? 成立醫(yī)藥中間體公司，作為科苑重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。科苑醫(yī)苑中間體公司設(shè)在合肥，負(fù)責(zé)運(yùn)籌科苑醫(yī)藥中間體的發(fā)展。 ?深入研究，選擇、確定自己投資的重點(diǎn)產(chǎn)品線，在宿州投資建廠，作為生產(chǎn)制造基地，其發(fā)展目標(biāo)是在全球，與重要廠商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以提升“ KOYO”的品牌價(jià)值。 ?在上海浦東設(shè)立進(jìn)出口公司 (業(yè)務(wù)部 )，引入職業(yè)經(jīng)理和專業(yè)人員，集中力量發(fā)展醫(yī)藥中間體的進(jìn)出口代理業(yè)務(wù)，將來可通過市場(chǎng)整合江浙的醫(yī)藥中間體產(chǎn)業(yè)。 ?對(duì)“ KOYO”品牌有優(yōu)勢(shì)，但制造成本無優(yōu)勢(shì)的品種，與原轉(zhuǎn)讓技術(shù)的廠家簽署正式協(xié)議，對(duì)其進(jìn)行質(zhì)量認(rèn)證，形成專業(yè)化的分包 (或品牌授權(quán) )關(guān)系 。 C3 醫(yī)藥中間體發(fā)展模式 C4 保健食品發(fā)展模式 ?科苑進(jìn)入保健食品領(lǐng)域要重點(diǎn)選擇能掌握資源、技術(shù)優(yōu)勢(shì)的品種。 ?成立獨(dú)立的保健食品公司，研發(fā)和品牌自己掌握，使用獨(dú)立的品牌（不用KOYO，也不用中成藥品牌）。 ?保健食品的制造委托科苑藥業(yè)投資的藥廠，以保證質(zhì)量。 ?保健食品公司自己投入運(yùn)作 1個(gè)發(fā)達(dá)地區(qū)的地級(jí)市場(chǎng)，作為樣板市場(chǎng)。 ?保健食品的銷售按區(qū)域委托專業(yè)的代理公司或面向全國招商，以比較大的利潤空間吸引代理公司進(jìn)行市場(chǎng)投入。 ?以石斛為重點(diǎn)，持續(xù)研發(fā)， 直接進(jìn)入第三代保健食品的開發(fā)。 ?食品機(jī)械和新型建材是科苑目前重要的價(jià)值來源，今后不做戰(zhàn)略性投資，同時(shí)目前也不能簡單的剝離出去，要分析新的發(fā)展機(jī)會(huì)，拓展發(fā)展空間。業(yè)務(wù)管理上分別成立集團(tuán)控股的食品機(jī)械和新型建材子公司，使其獨(dú)立發(fā)展，條件成熟可分別分拆上市。 ?食品機(jī)械： 成熟產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，選擇細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展，做成專而強(qiáng)企業(yè)。食品機(jī)械繼續(xù)保持虛擬制造模式，逐步提高產(chǎn)品檔次，向世界水平（品質(zhì)）靠攏；開發(fā)區(qū)基地負(fù)責(zé)組裝與市場(chǎng)運(yùn)作，宿州基地承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)。 ?新型建材： 利用控股方式建立新型建材子公司，以區(qū)域市場(chǎng)為導(dǎo)向，成為區(qū)域性的強(qiáng)勢(shì)品牌。 C5 食品機(jī)械和新型建材發(fā)展模式 ?就中藥、中間體、保健食品、食品機(jī)械和新型建材產(chǎn)業(yè)分別進(jìn)行國內(nèi)外市場(chǎng)調(diào)研，設(shè)計(jì)科苑集團(tuán)產(chǎn)品線；同時(shí)考察產(chǎn)業(yè)特性、地方的產(chǎn)業(yè)政策、營商環(huán)境，遵循經(jīng)濟(jì)與效率相協(xié)調(diào)的原則，在全國內(nèi)全面規(guī)劃不同產(chǎn)業(yè)以及不同每一產(chǎn)業(yè)的不同功能環(huán)節(jié)在地區(qū)上的分布。 ?醫(yī)藥和未來無污染的產(chǎn)業(yè)制造放在合肥，食品機(jī)械的組裝和市場(chǎng)運(yùn)作考慮稅收因素也放在合肥高新區(qū)； ?藥物提取和生化產(chǎn)品制造集中放在宿州，與宿州政府保持密切關(guān)系，中間體營銷中心放在上海； ?形成中關(guān)村創(chuàng)新平臺(tái)和合肥科苑生化研究院為主體的研發(fā)體系，科苑集團(tuán)藥業(yè)技術(shù)決策中心放在中關(guān)村； C6 空間布局 戰(zhàn)略選擇 發(fā)展模式 管理架構(gòu) D C B 戰(zhàn)略目標(biāo) A D1 管理結(jié)構(gòu)選擇 選擇 管理模式 特點(diǎn) 結(jié)構(gòu)選擇A 事業(yè)部制 一體化管理 集團(tuán)總部+事業(yè)部選擇B 總公司制 分體管理 集團(tuán)公司+總公司+（子公司）選擇C 母子制 統(tǒng)分結(jié)合 集團(tuán)公司+子公司建議選擇組合： 設(shè)立藥業(yè)（含中成藥制造、流通、保健品、其他業(yè)務(wù) 如醫(yī)療服務(wù)）總公司；作為集團(tuán)公司直接領(lǐng)導(dǎo)下的投資中心；按照業(yè)務(wù)特點(diǎn)下設(shè)不同事業(yè)部 設(shè)立醫(yī)藥中間體子公司、食品機(jī)械子公司、新型建材子公司，作為集團(tuán)公司控股 /參股的獨(dú)立法人。 科苑業(yè)務(wù)組織架構(gòu)中間體公司中藥事業(yè)部 藥品流通事業(yè)部 保健品事業(yè)部 新興業(yè)務(wù)事業(yè)部科苑藥業(yè)公司 食品機(jī)械公司 新型建材公司科苑集團(tuán)公司可行的業(yè)務(wù)管理架構(gòu) D2 董事長的戰(zhàn)略管理 董事長 CEO 業(yè)務(wù)A 業(yè)務(wù)B 業(yè)務(wù)C 業(yè)務(wù)D 財(cái)務(wù)總監(jiān) CFO 職能 1 職能 2 職能 3 總經(jīng)