【文章內(nèi)容簡介】 供應(yīng)商分包商 外埠賬號 A 外埠賬號 B工程款材料款分包款下?lián)芸顅項(xiàng)目部多頭開戶，總公司無法及時了解資金動態(tài)，進(jìn)而了解工程進(jìn)度情況；v資金流向不清楚，只能通過項(xiàng)目部上月填報的次月資金使用計劃書面了解其資金使用意向，不能掌握實(shí)際情況；v支出缺乏有效控制，項(xiàng)目經(jīng)理簽字便可，公司只是象征性的審核，有權(quán)限審批制度沒執(zhí)行；但是目前仍存在一些資金管理粗放、監(jiān)控不力的問題下?lián)苜Y金只控制總額，資金結(jié)算分散資金使用效率不高v缺乏考核激勵機(jī)制，對項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)資金不講求節(jié)約；v余缺調(diào)劑不力， 閑置與短缺并存，苦樂不均，不利于提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，減少對外貸款，節(jié)約資金成本；v在資金狀況良好，償付能力較強(qiáng)的情況下，不能科學(xué)選擇合適的時點(diǎn)支付各類應(yīng)付款項(xiàng)， 從而既建立企業(yè)信用，又爭取到較大的現(xiàn)金折扣 資金預(yù)算較“ 虛 ”v對項(xiàng)目部每月上報的資金收支計劃和使用計劃缺乏審核，公司據(jù)其直接匯總，不僅影響資金收支預(yù)測的全面合理性，而且不能防止各項(xiàng)目部出于自身小團(tuán)體利益考慮多報預(yù)算的情況；及時、準(zhǔn)確、完備的項(xiàng)目核算體系沒有建立起來v成本歸集對象不明 ： 成本中心從專業(yè)公司到項(xiàng)目部的轉(zhuǎn)變還沒有完全在帳務(wù)上得以體現(xiàn)，很少有人過問單位項(xiàng)目的成本，盈虧不清，也無人負(fù)責(zé) ；v財務(wù)委派制需要完善 ： 除科長外，項(xiàng)目部財務(wù)人員都在項(xiàng)目部領(lǐng)工資，造成財務(wù)信息的可信度和財務(wù)監(jiān)控力度減弱；v沒有建立合理的項(xiàng)目核算方法 ： 不能全面反映公司層次的項(xiàng)目總成本和項(xiàng)目部層次的制造成本，不能合理區(qū)分經(jīng)營效益和管理效益 。v財務(wù)信息平臺不相通不統(tǒng)一 ： 各項(xiàng)目部目前使用的財務(wù)軟件運(yùn)行在獨(dú)立服務(wù)器上，成為信息孤島，各自為政造成各項(xiàng)目會計核算口徑不一的局面；v過程控制出現(xiàn)斷層 ： 由于公司無法共享項(xiàng)目部的信息，總公司財務(wù)部只是對各項(xiàng)目部每月上報的收入和成本進(jìn)行簡單加總，無法進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控 ；v缺乏及時有效的財務(wù)分析 ， 不能為領(lǐng)導(dǎo)者提供及時的決策依據(jù)專業(yè)工程處分包隊(duì)伍項(xiàng)目部報帳實(shí)時審核每月匯總過程監(jiān)控缺失總公司信息孤島針對項(xiàng)目的 審計職能發(fā)揮不足，難以保證財會信息的一致性、客觀性與完整性，以實(shí)現(xiàn)可控、在控財務(wù)收支審計分包審計承包審計內(nèi)控審計合同審計經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計v主要針對輔營公司，每 3年審一次，周期太長v對項(xiàng)目部沒有定期進(jìn)行收支審計v只是審稿，沒有介入合同履行v工程合同評審滯后，沒有有效規(guī)避法律風(fēng)險。比如工作量變更該業(yè)主簽字沒簽，手續(xù)不合法，為日后留下缺口受制于業(yè)主v主要側(cè)重審計流程是否規(guī)范，財務(wù)制度是否執(zhí)行v沒有以項(xiàng)目為對象控制成本v對內(nèi)部經(jīng)營承包的審計v與事務(wù)所合作，所有分包項(xiàng)目必須經(jīng)過審計才能支付，有效控制了成本v離任審計。沒有涉及項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任審計目前審計主要工作停留在對專業(yè)公司和輔營的收支與成本核算的真實(shí)性上，對項(xiàng)目的審計僅限于合同審計、發(fā)包流程的規(guī)范和分包決算審核科學(xué)合理的績效管理是管理控制的核心內(nèi)容q 根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定物質(zhì)及非物質(zhì)獎懲q 設(shè)計并實(shí)施有重大影響并可行的激勵體制確定績效考核指標(biāo)建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制考核績效的完成情況 根據(jù)考評兌現(xiàn)獎懲 q 項(xiàng)目部定期向公司匯報實(shí)際業(yè)績達(dá)成狀況q 制定提高和改善業(yè)績的方案q 設(shè)計主要考核指標(biāo)q 決定主要考核指標(biāo)的權(quán)重q 評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)q 商議及簽定合同目前公司對項(xiàng)目部的績效體系沒有建立起來，重要環(huán)節(jié)缺失，缺乏系統(tǒng)考慮 沒有系統(tǒng)、完整的績效管理計劃216。 目標(biāo)管理體系不完善，一般員工沒有業(yè)績目標(biāo)216。 對項(xiàng)目部業(yè)績考核的指標(biāo)設(shè)立不合理 表現(xiàn)：內(nèi)部定額無論按切塊還是套定額計算都缺乏科學(xué)性216。 針對性不強(qiáng)，不同崗位目標(biāo)不同表現(xiàn)：對中層干部主要從德能績勤四個方面考核 缺乏對績效目標(biāo)的輔導(dǎo)和溝通216。 缺乏績效管理系統(tǒng)，不能隨時跟蹤和記錄業(yè)績情況216。 缺乏持續(xù)的績效溝通，不能確?？冃畔⒌恼_性 績效考核不能支持業(yè)務(wù)運(yùn)作；216。 指標(biāo)缺乏可衡量性，對定性指標(biāo)缺乏細(xì)化的評分標(biāo)準(zhǔn)216。 執(zhí)行不嚴(yán)肅。 比如：目前只有兩個項(xiàng)目部與公司簽訂了責(zé)任書216。 對項(xiàng)目沒有相應(yīng)的階段性考核，隨機(jī)性強(qiáng) 考核結(jié)果缺乏應(yīng)用216。 考核結(jié)果沒有溝通和反饋216。 考核結(jié)果沒有與業(yè)績掛鉤，不能激發(fā)員工的工作熱情和努力 表現(xiàn)：項(xiàng)目責(zé)任書制定與執(zhí)行相脫離，重制定，輕執(zhí)行。內(nèi)部定額不能成為項(xiàng)目的 “ 硬約束 ” ，失去其應(yīng)有的權(quán)威性績效計劃的制定績效輔導(dǎo)績效考核績效評價對管理人員的考核測評全部為主觀指標(biāo)，尤其業(yè)績指標(biāo)沒有量化，缺乏可衡量性中層干部德能勤績考評評分表德能勤績項(xiàng)目 權(quán)重56/288內(nèi)容大局 14原則 14廉潔 14為人 14序號一般管理人員考評標(biāo)準(zhǔn)敏捷性勤勉性創(chuàng)造性獨(dú)立性主動性責(zé)任性權(quán)重內(nèi)容101010101212團(tuán)隊(duì)精神服務(wù)意識知識技能81210行為 656/28856/288120/288思路 14組織 14專業(yè) 14廉潔 14學(xué)習(xí) 14工作 14創(chuàng)新 14奉獻(xiàn) 14計劃 30安全 30質(zhì)量 30績效 30計劃周密、按時完成遵守安規(guī)、沒有違章嚴(yán)守規(guī)范、質(zhì)量優(yōu)良管理嚴(yán)謹(jǐn)、績效顯著與本崗位工作績效關(guān)聯(lián)不緊資料來源：一公司內(nèi)部資料基于業(yè)績的薪酬管理是管理控制的內(nèi)在動力員工努力感覺到的努力與獎賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對任務(wù)的認(rèn)識工作績效外在報酬內(nèi)在報酬感覺到的公平獎賞獎賞的效值績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一對績效結(jié)果有效的激勵手段是促進(jìn)員工滿意度的另一重要因素滿意感缺乏績效評估沒有反映績效，不能激勵員工積極性問卷調(diào)查顯示 57％的員工認(rèn)為個人能力沒有得到充分發(fā)揮， 78%的人認(rèn)為提高收入可以激發(fā)積極性資料來源：內(nèi)部問卷調(diào)查公司 2023年推行崗薪制，實(shí)現(xiàn)了分配制度上的一次突破v作業(yè)人員： 多種分配方式并存例如：焊接按計件發(fā)工資，電儀實(shí)行小包v管理人員： 崗薪制工資＝崗位薪酬系數(shù) 崗位薪酬基數(shù)＋工齡工資＋住房補(bǔ)貼體現(xiàn)不同崗位的價值，打破大鍋飯，拉開差距體現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)和年資 以福利形式存在的保健因素改變了以前的單一職系，使完全不同性質(zhì)的工作特點(diǎn)在薪酬上得以體現(xiàn)但是，科學(xué)的崗位評價體系沒有建立公司現(xiàn)狀：部門類別劃分職位系數(shù)確定部門總系數(shù)部門內(nèi)微調(diào)員工系數(shù)崗位分析崗位評價職責(zé)、能力要求薪酬調(diào)查崗位工資科學(xué)的過程：按職位數(shù)核定，打包分配各部門總系數(shù)中層干部集體打分將部門分為五類崗差系數(shù)按 部門總系數(shù)減去正副部長和主管的系數(shù)，余下系數(shù)部門內(nèi)部二次分配，每半年調(diào)整一次沒有科學(xué)合理體現(xiàn)崗位之間的相對價值 。公司缺乏績效導(dǎo)向的薪酬體系，容易導(dǎo)致核心人才流失216。 電建一公司目前薪酬沒有與業(yè)績直接掛鉤，干好干壞一個樣；216。 沒有向高技能、專業(yè)技術(shù)、懂管理的核心人才傾斜，拉不開差距，導(dǎo)致薪酬無法體現(xiàn)戰(zhàn)略方向216。 問卷調(diào)查結(jié)果表明：電建一公司 %的員工贊成高貢獻(xiàn)高回報績效工資的含義應(yīng)該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種激勵措施。 通 過對 不同 業(yè)務(wù) 、 擁 有不同技能和承擔(dān)不同 責(zé) 任的人 員設(shè) 定 職務(wù)級別 ，從而拉開薪酬差距，體 現(xiàn) 個人的價 值 。薪酬體系 (3P模型 )崗位價值 績效 個人能力薪酬中的相對穩(wěn)定部分 薪酬中的變化部分(績效工資 )決定決定資源支持方面的主要問題現(xiàn)狀?材料用量?材料價格– 缺乏定額– 計量驗(yàn)收不嚴(yán)– 現(xiàn)場管理不嚴(yán)– 無法準(zhǔn)確計算材料消耗量，施工過程無法嚴(yán)格采用限額領(lǐng)料制度進(jìn)行控制– 數(shù)量驗(yàn)收控制不嚴(yán)– 質(zhì)量參差不齊– 輔材丟失常有發(fā)生，不能有效降低堆放和倉儲損耗，– 買價控制不力– 零星材料支付有權(quán)限審批制度，但沒有執(zhí)行– 沒有項(xiàng)目預(yù)算– 沒有落實(shí)責(zé)任主體– 公司對材料質(zhì)量沒有統(tǒng)一驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)– 劃分物資采購層級是按采購金額而不是物資類別，無法做到各項(xiàng)目同種物資由公司集中采購帶來的規(guī)模效益，對供應(yīng)商缺乏系統(tǒng)管理– 沒有定期制定詳細(xì)材料采購計劃產(chǎn)生的問題 原因?人工– 缺乏勞動定額– 對分包商的管理權(quán)下放項(xiàng)目部和專業(yè)公司，分包招標(biāo)時一味壓價– 沒法計算定額用工量，缺乏控制標(biāo)準(zhǔn)– 多為短期行為，傷害分包商積極性，不利于長期整合外部資源– 沒有分層次管理供應(yīng)商，缺乏戰(zhàn)略性考慮– 缺乏項(xiàng)目預(yù)算?機(jī)械– 機(jī)械在各項(xiàng)目之間余缺不均– 有些項(xiàng)目部占用機(jī)械閑置不用– 嚴(yán)重影響主要機(jī)械利用率– 機(jī)械設(shè)備緊缺– 機(jī)械設(shè)備配置有限– 沒有按月制定詳細(xì)機(jī)械使用計劃，缺乏項(xiàng)目預(yù)算– 因?yàn)闆]有制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，落實(shí)成本責(zé)任?資金– 為了爭取下?lián)苜Y金，多報支出計劃額– 有權(quán)限審批制度，沒執(zhí)行– 對每月上報的支出計劃審批缺乏標(biāo)準(zhǔn)– 支出缺乏過程監(jiān)控，資金流向不清– 缺乏與進(jìn)度匹配的項(xiàng)目支出預(yù)算控制點(diǎn)– 目前的采購方式只是由公司監(jiān)控招標(biāo)，實(shí)際上還是各項(xiàng)目部分散采購– 沒有與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系– 為滿足施工需要匆忙采購，不能貨比三家– 不能合理確定進(jìn)貨批量和批次，過多儲備材料占用資金過去幾年的管理模式，以專業(yè)公司為主的資源調(diào)配，曾經(jīng)有利于在各項(xiàng)目間靈活調(diào)動專業(yè)技術(shù)與施工作業(yè)資源公司管理層人力資源部財務(wù)部 工程管理部項(xiàng)目部項(xiàng)目部專業(yè)公司 專業(yè)公司小項(xiàng)目部 小項(xiàng)目部216。 每個專業(yè)公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn)，增加對市場的敏感度和 快速反應(yīng) 能力216。 各專業(yè)公司承擔(dān)較明確的盈虧責(zé)任，能激發(fā)其 責(zé)任感216。 各專業(yè)公司對保持專業(yè) 人才培養(yǎng)和技術(shù)優(yōu)勢 起到很大作用216。 公司和各專業(yè)工程公司以及專業(yè)工程處的職能人員重疊，增加 管理成本216。 專業(yè)公司容易形成本位主義，不利于 合作，在一定程度增加協(xié)調(diào)成本，損害整體最優(yōu)216。 不利于對分包商的戰(zhàn)略 管理216。 三級成本管理無法真正落到實(shí)處優(yōu)勢 ： 劣勢 ：面對工程量成倍加大，資源不足成為公司主業(yè)運(yùn)作的瓶頸，原有資源配置體系不能滿足需要數(shù)據(jù)來源：根據(jù)合同部提供數(shù)據(jù)（ 2023年是計劃產(chǎn)值額）產(chǎn)值 （萬元）R=49%前幾年的資源配置組織模式起到了和施工量相匹配的作用，但隨著 “井噴 ”行情的到來，大項(xiàng)目的增多，項(xiàng)目部之間、公司、專業(yè)公司和項(xiàng)目部之間沖突也越來越多，集中體現(xiàn)在資源的配置方面，很可能會使高管陷于資源調(diào)配的日常事務(wù)當(dāng)中。? 目前以專業(yè)工程公司為主在調(diào)配各專業(yè)工程處人員，項(xiàng)目部職能部門人員主要由公司各職能部門配備人材 機(jī)資金分包隊(duì)伍公司層面安全部在主導(dǎo)，機(jī)械化工程公司配合起調(diào)配作用，但資源短缺和項(xiàng)目部過度占用同時存在分包隊(duì)伍的選擇和管理主要由專業(yè)工程公司來主導(dǎo)，項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)監(jiān)督、管理功能完全由公司財務(wù)部控制，采用收支兩條線公司物資管理部起監(jiān)督職能，組織招投標(biāo)采購主導(dǎo)權(quán)主要在專業(yè)工程公司，零星物資項(xiàng)目部也采購，數(shù)據(jù)來源：一公司內(nèi)部資料人力資源管理問題一：公司層面人力資源管理缺位216。 缺乏項(xiàng)目人員的配備流程規(guī)范216。 項(xiàng)目經(jīng)理的選拔、任命高管討論決定，素質(zhì)參差不齊，人力資源部缺乏資料的積累形成公司的人力資源庫216。 人力資源部門側(cè)重于 “ 德 ” 的關(guān)注，而沒有從 “ 績 ” 評價項(xiàng)目經(jīng)理，缺乏項(xiàng)目經(jīng)理的合理考核辦法216。 缺乏人力資源的統(tǒng)一規(guī)劃，人員調(diào)配公司層面無法掌握? 實(shí)際情況“ 對各基層單位的人力資源管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和業(yè)務(wù)指導(dǎo) ”摘自 MGL29《公司管理職責(zé)》職責(zé)過于單一，適用于過去工程量小，以專業(yè)工程公司主導(dǎo)各自出擊接工程的 “放權(quán)管理 ”，而在目前大項(xiàng)目人力資源短缺形式下需要公司層面的一定程度的統(tǒng)一管理? 人力資源部職責(zé)之一資料來源：訪談信息總結(jié)分析 ：問題二：專業(yè)工程公司主導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員的調(diào)配，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏對核心技術(shù)人員的選擇權(quán)、考核權(quán)負(fù)責(zé)本專業(yè)人力資源、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金管理；摘自 MGL29公司管理職責(zé)? 項(xiàng)目與專業(yè)協(xié)調(diào)工作增多，困難很大?項(xiàng)目中各專業(yè)間的配合效率不高，明顯存在一些接口的協(xié)調(diào)問題，如焊接和熱動?項(xiàng)目部與工程處間質(zhì)檢員，安全員，核算員等崗位重復(fù)設(shè)置，存在資源浪費(fèi)? 分析? 人事部門職責(zé)負(fù)責(zé)公司人力資源開發(fā)與管理的長短期規(guī)劃，研究和協(xié)調(diào)人力資源的配置和人事調(diào)動等工作，對各基層單位的人力資源管理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和業(yè)務(wù)指導(dǎo)；216。公司人力資源部216。專業(yè)公司人事科?專業(yè)工程公司選派專業(yè)工程處的生產(chǎn)經(jīng)理以及核心技術(shù)人員，并且擁有全部考核權(quán)。增加了項(xiàng)目經(jīng)理指揮、協(xié)調(diào)的困難，不利于大項(xiàng)目的執(zhí)行。?關(guān)鍵項(xiàng)目部各專業(yè)工程處為各專業(yè)公司負(fù)責(zé)?而項(xiàng)目部缺乏主協(xié)調(diào)、強(qiáng)協(xié)調(diào)能力。? 實(shí)際情況問題三：項(xiàng)目部人事科主要工作為簡單的人事管理，人力資源管理職能發(fā)揮不足216。 負(fù)責(zé)項(xiàng)目部人力資源管理，合理配置人力資源216。 編制年度勞動力使用計劃；2