【文章內(nèi)容簡介】 于復(fù)雜技術(shù)的問題較易訂立有效的革新解決方案； （ 4）容易產(chǎn)生新能力開發(fā)的機(jī)會。 矩陣式組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 部門 A 部門 B 部門 C 專案 1 專案 2 專案 3 （ 1）部屬窨對應(yīng)哪一個(gè)上司負(fù)責(zé)無法明確，常易混淆不清； （ 2）兩個(gè)以上的上司間易發(fā)生爭議； （ 3）易于形成群體決定的偏頗傾向（存在一切要用會議決定的誤解）； （ 4）間接費(fèi)用增多，因二元化的命令系統(tǒng)，致使管理成本增加； （ 5）矩陣式組織盡管原屬高階主管的課題，但適應(yīng)于低階主管組織內(nèi)可能性亦相當(dāng)高； （ 6）矩陣式組織原為縱橫相關(guān)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，管理者的眼光僅能集中于內(nèi)部相關(guān)人員，對于市場關(guān)切，反應(yīng)的靈敏度及努力等大有減弱的可能； （ 7）集體的決策易發(fā)生延遲，有時(shí)易喪失有效時(shí)機(jī)； （ 8）部屬精神性的緊張程序較高。 有效的管理方法 加強(qiáng)每一專案之計(jì)劃性工作。 三、技巧運(yùn)用組織的基本原則 主管的基本任務(wù)，即在使業(yè)務(wù)單位與各個(gè)人員兩者之間能做有機(jī)性的結(jié)合，藉以創(chuàng)造高價(jià)值的活力，因此，為使經(jīng)營有效進(jìn)行起見，管理人員應(yīng)了解運(yùn)用組織的基本原則，考慮組織內(nèi)的人性及進(jìn)行有效地推動(dòng)，這是極為重要的。 命令系統(tǒng)一元化原則 ＊組織內(nèi)每一成員由一位主管下達(dá)命令； ＊組織內(nèi)每一個(gè)成員向一位主管報(bào)告。 工作的指示命令，原則上由上司向部屬一元化進(jìn)行較為理想，但實(shí)際上做起來卻相當(dāng)困難，此外，站在工作承辦人的立場來看，如果接到的指示、命令像箭似的從四面八方飛射而來，他鐵定受不了且吃不消。所以，傳統(tǒng)上就有所謂一個(gè)上司 (one man, one boss)原則的產(chǎn)生。如圖 2， 5所示。但若是遇到緊急情況、而直屬上司不在，非剛 D個(gè)人來處理專案事項(xiàng)不可的時(shí)候，越級指示 命令就有其必要了。除非工作時(shí)間綽綽有余，大部分的緊急情況都必須立即處理。 舉一個(gè)簡單的例子來看．我們分別以 B代表課長， c代表組長， D代表承辦入。如當(dāng) C不在的時(shí)候發(fā)生了緊急狀況，那么就會有直接由 B指示給 D的情形發(fā)生，雖然這呈不得已的處理方式，但更重要的問題還在其后，亦即當(dāng) c回來以后，身為上司的 B該如何？而為人下屬的 D又該如何 ? 不管怎么樣， B、 c、 D這三種職位的人，都必須分別 以個(gè)人立場進(jìn)行追蹤。例如 B和 C知會一聲先前所做的越級指示，這也才算合于常理，再說，若是回來后沒有從 D那里獲知任何有關(guān)越級指示的消息，恐怕就有成為問題孤兒的憂虎了。所以盡管的確是從上級主管下達(dá)的命令，指示，當(dāng) C因外出而不知情時(shí)，等他返工作崗位后還是有必要向他報(bào)告的。 所以，原則歸原則，當(dāng)有例外狀況發(fā)生，每個(gè)人還是應(yīng)該各自站在自己的角度去衡量，為追蹤的意義定位，如此工作才能順利進(jìn)行。至于該由誰先采取追蹤行動(dòng)，則因當(dāng)時(shí)狀況及工作性質(zhì)而異。如此一來，工作場所的人際關(guān)系才能穩(wěn)定發(fā)展，工作也能做最適當(dāng)?shù)奶幚怼? 但是，近來在工作場所中出現(xiàn)的矩陣組織和專案小組等，隨關(guān)虎作課題不同就有不同上司配合，并成立復(fù)數(shù)的指揮系統(tǒng)。由于它跟一般的生產(chǎn)管理組織不同，而且它的成立也有其必要性，所以才使復(fù)數(shù)指揮系統(tǒng)得以運(yùn)用，通行。 命令系統(tǒng)不得不越級的時(shí)機(jī)： ＊狀況緊急負(fù)責(zé)人不在時(shí)； ＊緊急的重大事項(xiàng)； ＊需要彈性運(yùn)用資訊路徑時(shí)； ＊須事前交涉及協(xié)調(diào)，且已獲得同意時(shí)； ＊對方規(guī)避責(zé)任時(shí)。 尊重責(zé)任 職務(wù)的確定 職務(wù)分配原則 ●同性質(zhì)工作集中： ●每個(gè)職位的工作項(xiàng)目要明確 ●職位的勞逸力求均衡。 當(dāng)主管分派工作給部屬時(shí)，總想盡可能給他有一貫性、關(guān)連性的工作。然而，實(shí)際上要做到卻不那么容易而且．如果派給他的盡是些支離破碎、毫無連貫性可言的工作 也會引起部屬的不滿： 舉例來說： c組長長久以來派給 F小姐的都是甲工作但是現(xiàn)在卻又增加一項(xiàng)和甲扯不上一點(diǎn)關(guān)系的乙工作。像這種情形，就算時(shí)間上沒問題．但讓 F小姐要如何才能正確接收上級所下達(dá)的指示 命令就是很重要的事。如果我們站在 c組長的立場來看這件事情．他讓 F小姐擔(dān)任乙這份工作，是因?yàn)閷λ小凹僭O(shè)期待’的心理，然而． F小姐對于那項(xiàng)工作的任務(wù)，究竟能有何種程廈的自覺卻還是個(gè)問題。 因此、上司對部屬有“假設(shè)期待 的心理和部屬本身對工作的接收方式，亦即 —假設(shè)自覺”的心態(tài)．兩者一定會有間隙（偏差）的問題存在。為了技巧運(yùn)用組織。解除偏差所造成的問題是有其必要的。 確實(shí)，在每位主管心中，都會有希望分派給部屬有 ——貫性的關(guān)連性工作：但以現(xiàn)實(shí)而言，任何公司或工作均所．已經(jīng)很難找到輕松的工作分擔(dān)．大部分工作都必須由少數(shù)精英完成。也因此不得已讓部屬做許多雜七雜八的 事，這一點(diǎn)身為主管人員，就必須努力讓部屬了解．才能使他們心服口服。 要說服部屬．可以藉自己本身的處事態(tài)度、作風(fēng)及言談等方式．切忌狐假虎威和替自己找藉口。然后就呈解除，‘假設(shè)期待”和”假設(shè)自覺”兩者之間的間隙（偏差 )差距。 授權(quán)原則 ●發(fā)揮組織的功效： ●培育未來的接班人； ●良好的管理氛圍。 工作上的授權(quán)．呈上司必須做的事。在現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中，因?yàn)樯纤居袡?quán)無責(zé)的作風(fēng)， 而使得工作場所中問題產(chǎn)生。所以，解決問題最好的辦法，就是在上司派工作給部屬的同時(shí)．也必須授權(quán)給他，使工作的職權(quán)、職責(zé)問題能夠明確化。 例如：當(dāng) c組長向 D經(jīng)辦人說：“我這件工作，全權(quán)交給處理”時(shí)． D經(jīng)辦人就被公認(rèn)為這件工作的負(fù)責(zé)人他可以在工作的范圍內(nèi)， 以自己的判斷選擇那件事情的作方式，這就是授權(quán)。所以授權(quán)的意義就是公認(rèn)的自由裁定范圍，或是發(fā)揮創(chuàng)意設(shè)想的范圍。 再者．這里所指的責(zé)任，可以劃分兩種。一種是執(zhí)行義務(wù)。也就是說。部屬對上司所發(fā)布的指示、命令，必須竭盡所能，認(rèn)真去執(zhí)行。另一種責(zé)任 則是工作做完后的結(jié)果責(zé)任。 由此可見，工作是由職權(quán)、執(zhí)行責(zé)任和結(jié)果責(zé)任等三方面所組成．一般稱之力：工作的三面等價(jià)原則”。 下面接著說明“如何授權(quán)”。根據(jù)工作場所實(shí)際狀況來看。上司授權(quán)方式有二：一種是”工作結(jié)果一概由我負(fù)責(zé)．你只管放手去做”型；另一種則呈“工作由你辦，且責(zé)任也是由你承擔(dān)’型。但是一旦上司授權(quán)給部屬，原則上上司就要負(fù)起責(zé)任．除非遇到部屬拖拉，或是明知故犯的情況是由部屬自己負(fù)責(zé)以外 所有工作結(jié)果都必須由上司負(fù)責(zé)。 我們非常容易理解，上司授權(quán)給部屬的原因包括：培育接班人、尊重人性等許許多多的觀點(diǎn)．但是其導(dǎo)致的狀況況并不固定，若是工作成功還算好：但也有失敗之虞，因?yàn)檎l也無法保證所有事情都能進(jìn)行得順順當(dāng)當(dāng)?shù)摹Ｊ跈?quán)的意義是 把原本上司應(yīng)該做的事委任給部屬 這本來就要冒風(fēng)險(xiǎn)的；既然冒風(fēng)險(xiǎn)委派工作給部屬．那么上司事先就必須有承擔(dān)一切后果的心理準(zhǔn)備。 組織協(xié)調(diào)原則 ●良好的相互溝通了解 ●高度的工作意愿 所謂的指示、命令。是指為了達(dá)成工作自標(biāo)，而將已經(jīng)計(jì)劃好的工作由上司親自執(zhí)行，甚至用比上司自己做更好的方式讓部屬去做。而將工作派給部屬去做時(shí)。需顧及如下兩方面．亦即將工作派誰去做的工作分配面，和如何下指令讓部屬有所行動(dòng)的指揮面。 一旦決定將工作派給誰后，就命令他去做，這時(shí)就有 兩點(diǎn)需格外注意。 第一點(diǎn)：是促進(jìn)和部屬之間的相互溝通了解。為了把指示、命令貫徹實(shí)行．就必須讓部屬確切明白指示、命令的意義所在．以避免誤會發(fā)生。有時(shí) 工作場所內(nèi)常有上司自以為指示、命令已經(jīng)十分清楚，結(jié)果部屬卻還是做錯(cuò)事的情況。由此可見，向部屬正確地傳達(dá)指示、命令，并使其理解有多么重要了。 第二點(diǎn)：要格外注意的，就是必須喚起部屬的工作意愿，當(dāng)上司下指示、命令給部屬時(shí)，如何使部屬自動(dòng)自發(fā)去做，是很重要的。然而， 縱使上司對部屬有某種“假設(shè)期待”也不見得一定要跟部屬明說，而部屬就算了解了指示、命令的內(nèi)容．也不一定提得起工作千勁。所以。要技巧運(yùn)用組織時(shí)，單靠部屬理解指示、命令的正確內(nèi)容還是不夠的 因?yàn)椋ぷ鞯闹甘?、命令在本質(zhì)上，就是如何使部屬采取行動(dòng) 工作確認(rèn)原則 ●過程報(bào)告； ●和計(jì)劃比較 ●成果檢討．指導(dǎo)及建議。 上司的任務(wù)。是將計(jì)劃好的工作轉(zhuǎn)化成指示、命令．讓部屬付諸實(shí)行，但其任務(wù)絕不僅是這樣而己。他還必須查看部屬是否按照其指示、命令行事：若是部屬行事脫離訂定的基準(zhǔn)軌道（原先的計(jì)劃、目標(biāo)、方針、命令）時(shí)，上司就有任務(wù)必須讓部屬回歸基準(zhǔn)軌道來實(shí)行工作， 所以：控制是對工作的基準(zhǔn)和成效加以檢討，以確保目標(biāo)的達(dá)成。例如， 以營業(yè)部門而言，每個(gè)月都要對銷售目標(biāo)的成果做一番檢討，然后針對不足之處做加強(qiáng)彌補(bǔ)的工作，這就是對工作的查核和確認(rèn)。 身為主管，對查核、確認(rèn)的工作絕不可疏忽。因?yàn)椴繉僦?，有些會在?zhí)行工作的過程中脫離基準(zhǔn)軌道，而主管就有責(zé)任必須讓他重回正常的軌道上。另外，主管平常就要多加觀察自己部屬的工作態(tài)度如何，是否做得好，是否確實(shí)依照預(yù)定計(jì)劃行事等等。然而，很多主管往往忽略這些工作的重要性，在實(shí)際的工作情形中，我們可以看到，主管下了指示、命令后，就只要求最后工作的成果而忘記工作過程中重要的查核和確認(rèn)。 為了查核、確認(rèn)工作的進(jìn)度，就有必要讓部屬提出工作報(bào)告，也就是說，報(bào)告是掌握工作進(jìn)度最好的方法。假設(shè)上司下指示或命令，要求部屬一個(gè)月后完成一件工作，就必須工作進(jìn)行半個(gè)月后要求部屬提出中間報(bào)告，以便確認(rèn)、查核工作進(jìn)度。接著，在接到部屬的報(bào)告，就必須給予新的指示、命令或是修改部分原則。若部屬做的報(bào)告內(nèi)容不夠詳實(shí)，就必須在這個(gè)階段給他一些指導(dǎo)或建議，讓部屬做一份完整的報(bào)告。另外，如果部屬工作報(bào)告的內(nèi)容做得十分清楚，就應(yīng)該夸獎(jiǎng)他，提升他的工作意愿，這就是技巧運(yùn)用組織的要點(diǎn)。 四、組織運(yùn)作問題點(diǎn)的檢討對策 組織的運(yùn)作乃是透過主管使工作能有效發(fā)揮，而主管針工作崗位內(nèi)每一成員，從事細(xì)部分工，使各個(gè)成員了 解所期望的目的為何， 以妥善分配功能與職務(wù)；在責(zé)任與 權(quán)限明確的狀態(tài)下通力合作，激發(fā)達(dá)成目標(biāo)的旺盛意圖。 由于周遭環(huán)境持續(xù)不斷給予主管產(chǎn)生刺激，且其內(nèi)部的異動(dòng)，部屬能力與意向的變化 (提升或降低 )， 以及業(yè)務(wù)分擔(dān)關(guān)系變更等關(guān)系，使原已建立的組織運(yùn)作，需要時(shí)重新檢討。 當(dāng)然，因各個(gè)企業(yè)的特質(zhì)及各個(gè)部門的不同，所面臨的組織問題也不盡相同，有許許多多的特殊問題，其決方法也不盡相同。但我們所研討的并非“特殊問題”的解決之道，而是針對一般，住的問題點(diǎn)進(jìn)行研究與理解，才有實(shí)質(zhì)的意義。 下表 (表 2． 1)針對目前在組織運(yùn)作中的問題點(diǎn)，在辦公室發(fā)生的現(xiàn)象，為什么會發(fā)生這種現(xiàn)象及整理出今后如何應(yīng)對等，給讀者作為參考。 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 第 17頁 五、范例 組 織 配 合 王總?cè)粘３聊蜒缘钏际鞈]，他的總經(jīng)理就職演說不同尋常地簡短，從頭到尾只有一分鐘。但這一分鐘的就職演說道出了他始終堅(jiān)持不懈的一個(gè)經(jīng)營思想，我們不妨把這篇演說稱之為“船論”，全文如下： 我們應(yīng)當(dāng)把企業(yè)看做是大型艦艇。因?yàn)樗谴笮团炌В匀藗兙腿菀渍J(rèn)為它是安全的。但是，艦艇是漂浮在水面上的，因此經(jīng)常孕育著沉沒的危險(xiǎn)，大海不一定總是平靜的，時(shí)常會有暴風(fēng)雨，也會有波濤，即便是在平穩(wěn)的時(shí)候，如果操作不當(dāng)也會沉沒。船體上有個(gè)小洞，如果置之不理的話，也會逐漸擴(kuò)大，最終因水的浸入而沉沒。 應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的員工看做是這條船上的乘務(wù)員。因此，我們所有乘務(wù)員都是命運(yùn)與共的伙伴。各個(gè)人應(yīng)當(dāng)是優(yōu)禿的，這固然重要，但是，更重要的是全體乘務(wù)員的協(xié)調(diào)配合。船上的乘務(wù)員是受定員限制的，因而必須少而精。如果船上有不承認(rèn)對乘務(wù)員的這個(gè)要求，或者不能遵守它，那么則非常遺憾，就必須要請他下船。 無論如何先進(jìn)的艦艇，要保持其精銳，使其乘風(fēng)破浪，也得靠人的力量。全體乘務(wù)員要以世界精銳的集團(tuán)為目標(biāo)，團(tuán)結(jié)一致共同努力。 艦長負(fù)有艦艇航海的全部責(zé)任。 要成為具有國際競爭力的公司．最重要的是構(gòu)成這個(gè)公司的人，即全體員工如何成為最精銳的集團(tuán)。 可以認(rèn)為王總這篇一分鐘就職演說是他經(jīng)營管理企業(yè)的基礎(chǔ)。而這個(gè)基礎(chǔ)強(qiáng)調(diào)的核心是人與入之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，部門與部門之間的組織配合。王總常說我們的目標(biāo)是向國際競爭挑戰(zhàn)，在國外有同行業(yè)的廠家，有和我們從事相同工作的人與部門．我們每個(gè)人和每個(gè)部門都要戰(zhàn)勝他們．才可能在國際競爭中取勝。但要做到這一點(diǎn)，只有靠團(tuán)結(jié)協(xié)作，組織配合。 孫子兵法“九地篇”說 … 故善用兵者．譬如‘率然’．率然’者，常山之蛇也。擊其首則尾至。擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。敢問：‘兵可使如率能乎 ?’曰：可’。夫吳人與越人相惡也，當(dāng)其同舟而濟(jì)。遇風(fēng)．其相救也，如左右手，是故方馬埋輪，未足恃也：齊勇若一，政之道也；剛?cè)峤缘茫刂硪?。故善用兵者，攜手若使一人，不得已也?！币馑际钦f善用兵者：能使部隊(duì)象“率然”那樣?！奥嗜弧笔浅Ｉ降孛纳呙?。打它的頭 尾來相救；打它的尾，頭來相救：打它的腰部，則頭尾都來相救。請問可以使軍隊(duì)象“率然”那樣嗎 ?答：“可以”。吳人與越人相互仇恨．但當(dāng)他們同舟渡河遇大風(fēng)時(shí)，他