【文章內容簡介】 于復雜技術的問題較易訂立有效的革新解決方案； （ 4）容易產(chǎn)生新能力開發(fā)的機會。 矩陣式組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 部門 A 部門 B 部門 C 專案 1 專案 2 專案 3 （ 1）部屬窨對應哪一個上司負責無法明確，常易混淆不清； （ 2）兩個以上的上司間易發(fā)生爭議； （ 3）易于形成群體決定的偏頗傾向（存在一切要用會議決定的誤解）； （ 4）間接費用增多，因二元化的命令系統(tǒng)，致使管理成本增加； （ 5）矩陣式組織盡管原屬高階主管的課題，但適應于低階主管組織內可能性亦相當高； （ 6）矩陣式組織原為縱橫相關的網(wǎng)狀結構，管理者的眼光僅能集中于內部相關人員，對于市場關切，反應的靈敏度及努力等大有減弱的可能； （ 7）集體的決策易發(fā)生延遲，有時易喪失有效時機； （ 8）部屬精神性的緊張程序較高。 有效的管理方法 加強每一專案之計劃性工作。 三、技巧運用組織的基本原則 主管的基本任務，即在使業(yè)務單位與各個人員兩者之間能做有機性的結合，藉以創(chuàng)造高價值的活力，因此，為使經(jīng)營有效進行起見，管理人員應了解運用組織的基本原則，考慮組織內的人性及進行有效地推動，這是極為重要的。 命令系統(tǒng)一元化原則 ＊組織內每一成員由一位主管下達命令； ＊組織內每一個成員向一位主管報告。 工作的指示命令，原則上由上司向部屬一元化進行較為理想，但實際上做起來卻相當困難，此外，站在工作承辦人的立場來看，如果接到的指示、命令像箭似的從四面八方飛射而來，他鐵定受不了且吃不消。所以，傳統(tǒng)上就有所謂一個上司 (one man, one boss)原則的產(chǎn)生。如圖 2， 5所示。但若是遇到緊急情況、而直屬上司不在，非剛 D個人來處理專案事項不可的時候，越級指示 命令就有其必要了。除非工作時間綽綽有余，大部分的緊急情況都必須立即處理。 舉一個簡單的例子來看．我們分別以 B代表課長， c代表組長， D代表承辦入。如當 C不在的時候發(fā)生了緊急狀況，那么就會有直接由 B指示給 D的情形發(fā)生，雖然這呈不得已的處理方式，但更重要的問題還在其后，亦即當 c回來以后，身為上司的 B該如何？而為人下屬的 D又該如何 ? 不管怎么樣， B、 c、 D這三種職位的人，都必須分別 以個人立場進行追蹤。例如 B和 C知會一聲先前所做的越級指示，這也才算合于常理，再說，若是回來后沒有從 D那里獲知任何有關越級指示的消息，恐怕就有成為問題孤兒的憂虎了。所以盡管的確是從上級主管下達的命令，指示，當 C因外出而不知情時，等他返工作崗位后還是有必要向他報告的。 所以，原則歸原則，當有例外狀況發(fā)生，每個人還是應該各自站在自己的角度去衡量，為追蹤的意義定位，如此工作才能順利進行。至于該由誰先采取追蹤行動，則因當時狀況及工作性質而異。如此一來，工作場所的人際關系才能穩(wěn)定發(fā)展，工作也能做最適當?shù)奶幚怼? 但是，近來在工作場所中出現(xiàn)的矩陣組織和專案小組等，隨關虎作課題不同就有不同上司配合，并成立復數(shù)的指揮系統(tǒng)。由于它跟一般的生產(chǎn)管理組織不同，而且它的成立也有其必要性，所以才使復數(shù)指揮系統(tǒng)得以運用，通行。 命令系統(tǒng)不得不越級的時機： ＊狀況緊急負責人不在時； ＊緊急的重大事項； ＊需要彈性運用資訊路徑時； ＊須事前交涉及協(xié)調，且已獲得同意時； ＊對方規(guī)避責任時。 尊重責任 職務的確定 職務分配原則 ●同性質工作集中： ●每個職位的工作項目要明確 ●職位的勞逸力求均衡。 當主管分派工作給部屬時，總想盡可能給他有一貫性、關連性的工作。然而，實際上要做到卻不那么容易而且．如果派給他的盡是些支離破碎、毫無連貫性可言的工作 也會引起部屬的不滿： 舉例來說： c組長長久以來派給 F小姐的都是甲工作但是現(xiàn)在卻又增加一項和甲扯不上一點關系的乙工作。像這種情形，就算時間上沒問題．但讓 F小姐要如何才能正確接收上級所下達的指示 命令就是很重要的事。如果我們站在 c組長的立場來看這件事情．他讓 F小姐擔任乙這份工作，是因為對她有“假設期待’的心理，然而． F小姐對于那項工作的任務，究竟能有何種程廈的自覺卻還是個問題。 因此、上司對部屬有“假設期待 的心理和部屬本身對工作的接收方式，亦即 —假設自覺”的心態(tài)．兩者一定會有間隙（偏差）的問題存在。為了技巧運用組織。解除偏差所造成的問題是有其必要的。 確實，在每位主管心中，都會有希望分派給部屬有 ——貫性的關連性工作：但以現(xiàn)實而言，任何公司或工作均所．已經(jīng)很難找到輕松的工作分擔．大部分工作都必須由少數(shù)精英完成。也因此不得已讓部屬做許多雜七雜八的 事，這一點身為主管人員，就必須努力讓部屬了解．才能使他們心服口服。 要說服部屬．可以藉自己本身的處事態(tài)度、作風及言談等方式．切忌狐假虎威和替自己找藉口。然后就呈解除，‘假設期待”和”假設自覺”兩者之間的間隙（偏差 )差距。 授權原則 ●發(fā)揮組織的功效： ●培育未來的接班人； ●良好的管理氛圍。 工作上的授權．呈上司必須做的事。在現(xiàn)實生活當中，因為上司有權無責的作風， 而使得工作場所中問題產(chǎn)生。所以，解決問題最好的辦法，就是在上司派工作給部屬的同時．也必須授權給他，使工作的職權、職責問題能夠明確化。 例如：當 c組長向 D經(jīng)辦人說：“我這件工作，全權交給處理”時． D經(jīng)辦人就被公認為這件工作的負責人他可以在工作的范圍內， 以自己的判斷選擇那件事情的作方式，這就是授權。所以授權的意義就是公認的自由裁定范圍，或是發(fā)揮創(chuàng)意設想的范圍。 再者．這里所指的責任，可以劃分兩種。一種是執(zhí)行義務。也就是說。部屬對上司所發(fā)布的指示、命令，必須竭盡所能，認真去執(zhí)行。另一種責任 則是工作做完后的結果責任。 由此可見，工作是由職權、執(zhí)行責任和結果責任等三方面所組成．一般稱之力：工作的三面等價原則”。 下面接著說明“如何授權”。根據(jù)工作場所實際狀況來看。上司授權方式有二：一種是”工作結果一概由我負責．你只管放手去做”型；另一種則呈“工作由你辦，且責任也是由你承擔’型。但是一旦上司授權給部屬，原則上上司就要負起責任．除非遇到部屬拖拉，或是明知故犯的情況是由部屬自己負責以外 所有工作結果都必須由上司負責。 我們非常容易理解，上司授權給部屬的原因包括：培育接班人、尊重人性等許許多多的觀點．但是其導致的狀況況并不固定，若是工作成功還算好：但也有失敗之虞，因為誰也無法保證所有事情都能進行得順順當當?shù)?。授權的意義是 把原本上司應該做的事委任給部屬 這本來就要冒風險的；既然冒風險委派工作給部屬．那么上司事先就必須有承擔一切后果的心理準備。 組織協(xié)調原則 ●良好的相互溝通了解 ●高度的工作意愿 所謂的指示、命令。是指為了達成工作自標，而將已經(jīng)計劃好的工作由上司親自執(zhí)行，甚至用比上司自己做更好的方式讓部屬去做。而將工作派給部屬去做時。需顧及如下兩方面．亦即將工作派誰去做的工作分配面，和如何下指令讓部屬有所行動的指揮面。 一旦決定將工作派給誰后，就命令他去做，這時就有 兩點需格外注意。 第一點：是促進和部屬之間的相互溝通了解。為了把指示、命令貫徹實行．就必須讓部屬確切明白指示、命令的意義所在．以避免誤會發(fā)生。有時 工作場所內常有上司自以為指示、命令已經(jīng)十分清楚，結果部屬卻還是做錯事的情況。由此可見，向部屬正確地傳達指示、命令，并使其理解有多么重要了。 第二點：要格外注意的，就是必須喚起部屬的工作意愿，當上司下指示、命令給部屬時，如何使部屬自動自發(fā)去做，是很重要的。然而， 縱使上司對部屬有某種“假設期待”也不見得一定要跟部屬明說，而部屬就算了解了指示、命令的內容．也不一定提得起工作千勁。所以。要技巧運用組織時，單靠部屬理解指示、命令的正確內容還是不夠的 因為，工作的指示、命令在本質上，就是如何使部屬采取行動 工作確認原則 ●過程報告； ●和計劃比較 ●成果檢討．指導及建議。 上司的任務。是將計劃好的工作轉化成指示、命令．讓部屬付諸實行，但其任務絕不僅是這樣而己。他還必須查看部屬是否按照其指示、命令行事：若是部屬行事脫離訂定的基準軌道（原先的計劃、目標、方針、命令）時，上司就有任務必須讓部屬回歸基準軌道來實行工作， 所以：控制是對工作的基準和成效加以檢討，以確保目標的達成。例如， 以營業(yè)部門而言，每個月都要對銷售目標的成果做一番檢討，然后針對不足之處做加強彌補的工作，這就是對工作的查核和確認。 身為主管，對查核、確認的工作絕不可疏忽。因為部屬中，有些會在執(zhí)行工作的過程中脫離基準軌道，而主管就有責任必須讓他重回正常的軌道上。另外，主管平常就要多加觀察自己部屬的工作態(tài)度如何，是否做得好，是否確實依照預定計劃行事等等。然而，很多主管往往忽略這些工作的重要性，在實際的工作情形中，我們可以看到，主管下了指示、命令后，就只要求最后工作的成果而忘記工作過程中重要的查核和確認。 為了查核、確認工作的進度，就有必要讓部屬提出工作報告，也就是說，報告是掌握工作進度最好的方法。假設上司下指示或命令，要求部屬一個月后完成一件工作，就必須工作進行半個月后要求部屬提出中間報告，以便確認、查核工作進度。接著，在接到部屬的報告，就必須給予新的指示、命令或是修改部分原則。若部屬做的報告內容不夠詳實，就必須在這個階段給他一些指導或建議，讓部屬做一份完整的報告。另外，如果部屬工作報告的內容做得十分清楚，就應該夸獎他，提升他的工作意愿，這就是技巧運用組織的要點。 四、組織運作問題點的檢討對策 組織的運作乃是透過主管使工作能有效發(fā)揮，而主管針工作崗位內每一成員，從事細部分工，使各個成員了 解所期望的目的為何， 以妥善分配功能與職務；在責任與 權限明確的狀態(tài)下通力合作，激發(fā)達成目標的旺盛意圖。 由于周遭環(huán)境持續(xù)不斷給予主管產(chǎn)生刺激，且其內部的異動，部屬能力與意向的變化 (提升或降低 )， 以及業(yè)務分擔關系變更等關系，使原已建立的組織運作，需要時重新檢討。 當然，因各個企業(yè)的特質及各個部門的不同，所面臨的組織問題也不盡相同，有許許多多的特殊問題，其決方法也不盡相同。但我們所研討的并非“特殊問題”的解決之道，而是針對一般，住的問題點進行研究與理解，才有實質的意義。 下表 (表 2． 1)針對目前在組織運作中的問題點，在辦公室發(fā)生的現(xiàn)象，為什么會發(fā)生這種現(xiàn)象及整理出今后如何應對等，給讀者作為參考。 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 第 17頁 五、范例 組 織 配 合 王總日常沉默寡言但深思熟慮，他的總經(jīng)理就職演說不同尋常地簡短，從頭到尾只有一分鐘。但這一分鐘的就職演說道出了他始終堅持不懈的一個經(jīng)營思想，我們不妨把這篇演說稱之為“船論”，全文如下： 我們應當把企業(yè)看做是大型艦艇。因為它是大型艦艇，所以人們就容易認為它是安全的。但是，艦艇是漂浮在水面上的，因此經(jīng)常孕育著沉沒的危險，大海不一定總是平靜的，時常會有暴風雨，也會有波濤，即便是在平穩(wěn)的時候，如果操作不當也會沉沒。船體上有個小洞，如果置之不理的話，也會逐漸擴大，最終因水的浸入而沉沒。 應當把企業(yè)的員工看做是這條船上的乘務員。因此，我們所有乘務員都是命運與共的伙伴。各個人應當是優(yōu)禿的，這固然重要，但是，更重要的是全體乘務員的協(xié)調配合。船上的乘務員是受定員限制的，因而必須少而精。如果船上有不承認對乘務員的這個要求，或者不能遵守它，那么則非常遺憾，就必須要請他下船。 無論如何先進的艦艇，要保持其精銳，使其乘風破浪，也得靠人的力量。全體乘務員要以世界精銳的集團為目標，團結一致共同努力。 艦長負有艦艇航海的全部責任。 要成為具有國際競爭力的公司．最重要的是構成這個公司的人，即全體員工如何成為最精銳的集團。 可以認為王總這篇一分鐘就職演說是他經(jīng)營管理企業(yè)的基礎。而這個基礎強調的核心是人與入之間的團結協(xié)作，部門與部門之間的組織配合。王總常說我們的目標是向國際競爭挑戰(zhàn)，在國外有同行業(yè)的廠家，有和我們從事相同工作的人與部門．我們每個人和每個部門都要戰(zhàn)勝他們．才可能在國際競爭中取勝。但要做到這一點，只有靠團結協(xié)作，組織配合。 孫子兵法“九地篇”說 … 故善用兵者．譬如‘率然’．率然’者，常山之蛇也。擊其首則尾至。擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。敢問：‘兵可使如率能乎 ?’曰：可’。夫吳人與越人相惡也，當其同舟而濟。遇風．其相救也，如左右手，是故方馬埋輪，未足恃也：齊勇若一，政之道也；剛柔皆得，地之理也。故善用兵者，攜手若使一人，不得已也?！币馑际钦f善用兵者：能使部隊象“率然”那樣?！奥嗜弧笔浅Ｉ降孛纳呙?。打它的頭 尾來相救；打它的尾，頭來相救：打它的腰部，則頭尾都來相救。請問可以使軍隊象“率然”那樣嗎 ?答：“可以”。吳人與越人相互仇恨．但當他們同舟渡河遇大風時，他