【正文】 洞，如果置之不理的話，也會逐漸擴大，最終因水的浸入而沉沒。因為它是大型艦艇，所以人們就容易認為它是安全的。 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 續(xù)表 在 成功主管圖中 第 17頁 五、范例 組 織 配 合 王總?cè)粘３聊蜒缘钏际鞈]，他的總經(jīng)理就職演說不同尋常地簡短，從頭到尾只有一分鐘。但我們所研討的并非“特殊問題”的解決之道，而是針對一般，住的問題點進行研究與理解，才有實質(zhì)的意義。 由于周遭環(huán)境持續(xù)不斷給予主管產(chǎn)生刺激，且其內(nèi)部的異動，部屬能力與意向的變化 (提升或降低 )， 以及業(yè)務分擔關(guān)系變更等關(guān)系，使原已建立的組織運作，需要時重新檢討。另外，如果部屬工作報告的內(nèi)容做得十分清楚，就應該夸獎他，提升他的工作意愿，這就是技巧運用組織的要點。接著，在接到部屬的報告，就必須給予新的指示、命令或是修改部分原則。 為了查核、確認工作的進度，就有必要讓部屬提出工作報告，也就是說，報告是掌握工作進度最好的方法。另外，主管平常就要多加觀察自己部屬的工作態(tài)度如何，是否做得好，是否確實依照預定計劃行事等等。 身為主管，對查核、確認的工作絕不可疏忽。他還必須查看部屬是否按照其指示、命令行事：若是部屬行事脫離訂定的基準軌道（原先的計劃、目標、方針、命令）時，上司就有任務必須讓部屬回歸基準軌道來實行工作， 所以：控制是對工作的基準和成效加以檢討，以確保目標的達成。 上司的任務。所以。 第二點：要格外注意的，就是必須喚起部屬的工作意愿，當上司下指示、命令給部屬時，如何使部屬自動自發(fā)去做，是很重要的。有時 工作場所內(nèi)常有上司自以為指示、命令已經(jīng)十分清楚，結(jié)果部屬卻還是做錯事的情況。 第一點：是促進和部屬之間的相互溝通了解。需顧及如下兩方面．亦即將工作派誰去做的工作分配面，和如何下指令讓部屬有所行動的指揮面。是指為了達成工作自標，而將已經(jīng)計劃好的工作由上司親自執(zhí)行，甚至用比上司自己做更好的方式讓部屬去做。授權(quán)的意義是 把原本上司應該做的事委任給部屬 這本來就要冒風險的；既然冒風險委派工作給部屬．那么上司事先就必須有承擔一切后果的心理準備。但是一旦上司授權(quán)給部屬，原則上上司就要負起責任．除非遇到部屬拖拉，或是明知故犯的情況是由部屬自己負責以外 所有工作結(jié)果都必須由上司負責。根據(jù)工作場所實際狀況來看。 由此可見，工作是由職權(quán)、執(zhí)行責任和結(jié)果責任等三方面所組成．一般稱之力：工作的三面等價原則”。部屬對上司所發(fā)布的指示、命令，必須竭盡所能，認真去執(zhí)行。一種是執(zhí)行義務。所以授權(quán)的意義就是公認的自由裁定范圍，或是發(fā)揮創(chuàng)意設(shè)想的范圍。所以，解決問題最好的辦法，就是在上司派工作給部屬的同時．也必須授權(quán)給他，使工作的職權(quán)、職責問題能夠明確化。 工作上的授權(quán)．呈上司必須做的事。然后就呈解除，‘假設(shè)期待”和”假設(shè)自覺”兩者之間的間隙（偏差 )差距。也因此不得已讓部屬做許多雜七雜八的 事，這一點身為主管人員，就必須努力讓部屬了解．才能使他們心服口服。解除偏差所造成的問題是有其必要的。 因此、上司對部屬有“假設(shè)期待 的心理和部屬本身對工作的接收方式，亦即 —假設(shè)自覺”的心態(tài)．兩者一定會有間隙（偏差）的問題存在。像這種情形，就算時間上沒問題．但讓 F小姐要如何才能正確接收上級所下達的指示 命令就是很重要的事。 當主管分派工作給部屬時，總想盡可能給他有一貫性、關(guān)連性的工作。 命令系統(tǒng)不得不越級的時機： ＊狀況緊急負責人不在時； ＊緊急的重大事項； ＊需要彈性運用資訊路徑時； ＊須事前交涉及協(xié)調(diào)，且已獲得同意時； ＊對方規(guī)避責任時。 但是，近來在工作場所中出現(xiàn)的矩陣組織和專案小組等，隨關(guān)虎作課題不同就有不同上司配合，并成立復數(shù)的指揮系統(tǒng)。至于該由誰先采取追蹤行動，則因當時狀況及工作性質(zhì)而異。所以盡管的確是從上級主管下達的命令，指示，當 C因外出而不知情時，等他返工作崗位后還是有必要向他報告的。如當 C不在的時候發(fā)生了緊急狀況，那么就會有直接由 B指示給 D的情形發(fā)生，雖然這呈不得已的處理方式，但更重要的問題還在其后，亦即當 c回來以后，身為上司的 B該如何？而為人下屬的 D又該如何 ? 不管怎么樣， B、 c、 D這三種職位的人，都必須分別 以個人立場進行追蹤。除非工作時間綽綽有余，大部分的緊急情況都必須立即處理。如圖 2， 5所示。 工作的指示命令，原則上由上司向部屬一元化進行較為理想，但實際上做起來卻相當困難，此外，站在工作承辦人的立場來看，如果接到的指示、命令像箭似的從四面八方飛射而來，他鐵定受不了且吃不消。 三、技巧運用組織的基本原則 主管的基本任務，即在使業(yè)務單位與各個人員兩者之間能做有機性的結(jié)合，藉以創(chuàng)造高價值的活力，因此，為使經(jīng)營有效進行起見，管理人員應了解運用組織的基本原則，考慮組織內(nèi)的人性及進行有效地推動，這是極為重要的。 矩陣式組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 部門 A 部門 B 部門 C 專案 1 專案 2 專案 3 （ 1）部屬窨對應哪一個上司負責無法明確，常易混淆不清； （ 2）兩個以上的上司間易發(fā)生爭議； （ 3）易于形成群體決定的偏頗傾向（存在一切要用會議決定的誤解）； （ 4）間接費用增多，因二元化的命令系統(tǒng)，致使管理成本增加； （ 5）矩陣式組織盡管原屬高階主管的課題，但適應于低階主管組織內(nèi)可能性亦相當高； （ 6）矩陣式組織原為縱橫相關(guān)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，管理者的眼光僅能集中于內(nèi)部相關(guān)人員，對于市場關(guān)切，反應的靈敏度及努力等大有減弱的可能； （ 7）集體的決策易發(fā)生延遲，有時易喪失有效時機； （ 8）部屬精神性的緊張程序較高。此項組織內(nèi)的個人擁有部門管理者與專案管理者的上司各一人。 （ 1）加強總部幕僚部門的職能； （ 2）標準化建立； （ 3）事業(yè)部間高層建立溝通做法。 （ 1）事業(yè)部間由于人員及設(shè)備的重復，連帶產(chǎn)生經(jīng)營與人力資源的浪費； （ 2）跨越多數(shù)事業(yè)部接受訂化， 采購及，要實行專家制度將十分困難； （ 3）人事、管理、方法、技術(shù)等知識及資訊的交流均有問題。 （ 6）環(huán)境條件 從市場的動向及競爭狀況等來看，事業(yè)部單位有依 情勢采取彈性的應付及適當?shù)奶幹玫谋匾Ｈ粢蚬芾砟芰Σ粔?，而勉強去承擔業(yè)務責任的話，反而會招致混亂的結(jié)果。 （ 4）人才 將能實行利益責任的人才聚集在一起。 （ 2）營業(yè)狀況 事業(yè)活是呈地域性分散的，當每個地區(qū)的獨自性、特殊性很強的時候，就擁有展開事業(yè)部制度的基礎(chǔ)。（圖 ） 2． 1從事業(yè)部組織上來區(qū)別地區(qū)或區(qū)別制品優(yōu)點 ①是自己完整的單位； ②是財務獨立的單位； ③是利益責任的單位； ④事業(yè)部間的交易施行定基于竟爭的原理 ⑤對于事業(yè)部主管實行廣泛的權(quán)限委任。（圖 ） 區(qū)別制品的事業(yè)部制度，呈歸納同一制品或相關(guān)制 品，形成一個自立的單位制度，即制造、銷售的機能在每個制品單位上被分工了。 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部制度。 ①建立標準化，規(guī)范各業(yè)務單位間的協(xié)調(diào)程序及做法； ②管理人員適度輪調(diào)； ③培養(yǎng)工作后手（客戶）意意的意識。且職能部門間的協(xié) 調(diào)十分不易。因此，職能部門的業(yè)績評估，不易以公司整體的觀 點觀察，各個部門內(nèi)的責任追究也很困難。當然會采取職能別部門組織。整合性的場合 例如，在對外竟爭上，當公司面臨嚴重的狀況．有必要集中整體的力量時、要在關(guān)心的目標上發(fā)揮綜合性職能別部門組織的功能。 ②處理制品單純的場合 在處理只有一種或少數(shù)關(guān)連性非常強的制品群時， 最好能作綜合性地掌握。 2適合運用的場合 由以上的特征，職能別部門組織在以下各點的狀況下，被認為呈較適當?shù)摹? ③調(diào)整的容易度 對于在某種限定內(nèi)的業(yè)務，由于是由特定的部門或 一個人擔任，所以組織的內(nèi)部調(diào)整也變得容易些，部門 間利害對立的調(diào)整也較容易。 總經(jīng)理 財務部 人力資源部 研發(fā)部 總經(jīng)辦 制造部 營業(yè)部 工 廠 工 廠 工 廠 分公司 分公司 分公司 職能別的專門化是在各領(lǐng)域上促進高度的技術(shù)及知識的儲備，并使業(yè)務正經(jīng)營上能有效率的推進。 職能部門別組織圖（圖 ） 二、認識組織的形態(tài)及特點 依組織的目的及構(gòu)成組織成員的水準，一般的組織可分為：職能部門別組織，事業(yè)部制組織以及矩陣式組織。 而主管人員的基本任務，即在使此“業(yè)務單位”與“各 個人員”兩者之間能有機性的結(jié)合，藉以創(chuàng)造高價值的活 力。換言之，組織是由兩個部分所組成的：一為“業(yè)務單位的組織體”：另一則為“各個成員的組合體”。 第二章 組織的運用技巧 一、何謂組織 二、認識組織的形態(tài)及特點 三、技巧運用組織的基本原則 四、組織運作問題點的檢討對策 五、范例 —組織配合 第二章 組織的運用技巧 一、何謂組織 無論任何企業(yè)，為了達成其目的，必須匯聚眾人的力量、建立成凝集力量的架構(gòu)一此即所謂組織。 組織，一方面是“工作上 的組織”，另一方面則為“人員 間的組合”。 ●向顧客發(fā)表自己的見解； ●廣結(jié)人脈，有助于工作的進行。 ①持廣大的視野： ●對社會的變化要敏感； ●優(yōu)先處理企業(yè)外的需求，再處理企業(yè)內(nèi)的工作。 ②對被委任的工作，要自己做判斷： ●不要藉著和上司商量而分散了自己的責任 1． 4 對部屬 ①要信賴，并把工作委任部屬： ●明確的設(shè)定目標： ●按部屬的權(quán)限與能力賦予任務自己則需負起最終責任； ●要求部屬對自己的責任自己做決定 ②培養(yǎng)部屬： ●用自己的行動表達該做的事； ●做出公正的評估； ●尊重個別差異，使部屬發(fā)展其優(yōu)點 ●該贊賞則贊賞，應責備則責備。并相互交換意見與心得。 ③努力建立良好的人際關(guān)系： ●坦率的和各種人交談； ●設(shè)身處地，站在對方的立場去思考。 六、范例 東亞公司主管管理要件 1．行動指南 1． 1對自己 ①要精通自己份內(nèi)的工作： ●重視基本原則； ●不要做批評家，要做建議者、實踐者： ●思考并實行目前在公司中應完成的任務 ●站在比自己立場更高處去思考。我們必須記得：主管的一言一行，對部屬都有不可言喻的影響，因此，有效的詩人方法是自然發(fā)展而成的 !是不自覺與持續(xù)性地表現(xiàn)在言行中。待人方法對主管尤其重要，但真正待人的技巧：是一種時時刻刻自然的：舌動，主管并非只在做決策時．才需具備正確了解他人的能力。他采取怎樣的作法。 待人能力 如果說專業(yè)的技術(shù)能力重點是怎樣和方法及工具合作以達成任務，則待人的能力便是怎樣和人合作。會備受員工的尊敬，能力得以充分的施展．此項能力是主管必備的，也是不可或缺的。協(xié)調(diào)的結(jié)果，一定是對雙方都有利的，當雙方都已經(jīng)了解只有接受這項結(jié)果，會讓事情辦得更順，會讓結(jié)果更圓滿，協(xié)調(diào)也就成功了。 協(xié)調(diào)的關(guān)鍵在于能否站在對方的立場來看事情。如果你能接受他所說的．就放手讓他做，部屬不見得比你做的好；但是，你應清楚不可能樣樣事情都自己去做。 主管要懂得溝通的技巧，很重要一點便是尊重部屬：仔細聆聽部屬所說的話。 良好的溝通和協(xié)調(diào)能力 由于主管的職責是透過部屬的努力，完成共同的工作。作為主管應掌握的技術(shù)能力包括： (1)專業(yè)性的知識： (2)對專業(yè)性問題的分析能力； (3)專業(yè)工具及專業(yè)技術(shù)的純熟使用。所以，作為主管必須善于思考以獨立思考來發(fā)掘問題、解決問題。因為解決問題只是救火．火已經(jīng)燒起來了．救僅是彌補、撲滅：但是火被熄滅以后都會留下傷痕及痛苦．并沒有辦法一下子被消除。一旦主管解決不了問題時，應將問題加以整理報告上司，請求上司給予支援。切記主管精力有限。 解決問題的能力 通常，情況下我們判定一個主管是否合格或優(yōu)禿，首先是看他解決問題的能力。 主管接到上司的命令后 應該審慎處理。 主管不能以為自己只要準確無誤地轉(zhuǎn)達上司的指令，部屬便能自動地完成，這種情形不是沒有，但實務上還是不多。主管不要以為自己是主管，就必須令出必行．完全不管部屬目前在干什么 ?這件工作是不是他份內(nèi)的工作 ?他有沒有能力做好這件工作 ?根本不考慮這些．只一味地將上司的命令一字不漏地傳下去、一付只會拍馬屁．不顧部屬死活的樣子。那么到底主管需要具備哪些能力呢 ? 指導他人活動的能力 從狹義的角度來說，主管就是管理和指揮屬下的行為，但從廣義的角度來看，主管的管理毫無疑義是指導他人活動的藝術(shù)。其中不乏年事較長．經(jīng)驗豐富的管理者。 ●懂得幫公司賺最多的錢．省下最多的錢。 五、主管應具備的能力