【正文】 全的。 43 續(xù)表 在 成功主管圖中 44 續(xù)表 在 成功主管圖中 45 續(xù)表 在 成功主管圖中 46 續(xù)表 在 成功主管圖中 第 17頁(yè) 47 五、范例 組 織 配 合 王總?cè)粘３聊蜒缘钏际鞈]，他的總經(jīng)理就職演說(shuō)不同尋常地簡(jiǎn)短，從頭到尾只有一分鐘。但我們所研討的并非“特殊問(wèn)題”的解決之道，而是針對(duì)一般，住的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行研究與理解，才有實(shí)質(zhì)的意義。 由于周遭環(huán)境持續(xù)不斷給予主管產(chǎn)生刺激，且其內(nèi)部的異動(dòng)，部屬能力與意向的變化 (提升或降低 )， 以及業(yè)務(wù)分擔(dān)關(guān)系變更等關(guān)系，使原已建立的組織運(yùn)作，需要時(shí)重新檢討。另外，如果部屬工作報(bào)告的內(nèi)容做得十分清楚，就應(yīng)該夸獎(jiǎng)他，提升他的工作意愿，這就是技巧運(yùn)用組織的要點(diǎn)。接著，在接到部屬的報(bào)告，就必須給予新的指示、命令或是修改部分原則。 為了查核、確認(rèn)工作的進(jìn)度，就有必要讓部屬提出工作報(bào)告，也就是說(shuō)，報(bào)告是掌握工作進(jìn)度最好的方法。另外，主管平常就要多加觀(guān)察自己部屬的工作態(tài)度如何，是否做得好，是否確實(shí)依照預(yù)定計(jì)劃行事等等。 身為主管，對(duì)查核、確認(rèn)的工作絕不可疏忽。他還必須查看部屬是否按照其指示、命令行事：若是部屬行事脫離訂定的基準(zhǔn)軌道（原先的計(jì)劃、目標(biāo)、方針、命令）時(shí)，上司就有任務(wù)必須讓部屬回歸基準(zhǔn)軌道來(lái)實(shí)行工作， 41 所以：控制是對(duì)工作的基準(zhǔn)和成效加以檢討，以確保目標(biāo)的達(dá)成。 上司的任務(wù)。所以。 第二點(diǎn)：要格外注意的，就是必須喚起部屬的工作意愿，當(dāng)上司下指示、命令給部屬時(shí)，如何使部屬自動(dòng)自發(fā)去做，是很重要的。有時(shí) 工作場(chǎng)所內(nèi)常有上司自以為指示、命令已經(jīng)十分清楚，結(jié)果部屬卻還是做錯(cuò)事的情況。 第一點(diǎn)：是促進(jìn)和部屬之間的相互溝通了解。需顧及如下兩方面．亦即將工作派誰(shuí)去做的工作分配面，和如何下指令讓部屬有所行動(dòng)的指揮面。是指為了達(dá)成工作自標(biāo)，而將已經(jīng)計(jì)劃好的工作由上司親自執(zhí)行，甚至用比上司自己做更好的方式讓部屬去做。授權(quán)的意義是 把原本上司應(yīng)該做的事委任給部屬 這本來(lái)就要冒風(fēng)險(xiǎn)的；既然冒風(fēng)險(xiǎn)委派工作給部屬．那么上司事先就必須有承擔(dān)一切后果的心理準(zhǔn)備。但是一旦上司授權(quán)給部屬，原則上上司就要負(fù)起責(zé)任．除非遇到部屬拖拉，或是明知故犯的情況是由部屬自己負(fù)責(zé)以外 所有工作結(jié)果都必須由上司負(fù)責(zé)。根據(jù)工作場(chǎng)所實(shí)際狀況來(lái)看。 39 由此可見(jiàn)，工作是由職權(quán)、執(zhí)行責(zé)任和結(jié)果責(zé)任等三方面所組成．一般稱(chēng)之力：工作的三面等價(jià)原則”。部屬對(duì)上司所發(fā)布的指示、命令，必須竭盡所能，認(rèn)真去執(zhí)行。一種是執(zhí)行義務(wù)。所以授權(quán)的意義就是公認(rèn)的自由裁定范圍，或是發(fā)揮創(chuàng)意設(shè)想的范圍。所以，解決問(wèn)題最好的辦法，就是在上司派工作給部屬的同時(shí)．也必須授權(quán)給他，使工作的職權(quán)、職責(zé)問(wèn)題能夠明確化。 工作上的授權(quán)．呈上司必須做的事。然后就呈解除，‘假設(shè)期待”和”假設(shè)自覺(jué)”兩者之間的間隙（偏差 )差距。也因此不得已讓部屬做許多雜七雜八的 38 事，這一點(diǎn)身為主管人員，就必須努力讓部屬了解．才能使他們心服口服。解除偏差所造成的問(wèn)題是有其必要的。 因此、上司對(duì)部屬有“假設(shè)期待 的心理和部屬本身對(duì)工作的接收方式，亦即 —假設(shè)自覺(jué)”的心態(tài)．兩者一定會(huì)有間隙（偏差）的問(wèn)題存在。像這種情形，就算時(shí)間上沒(méi)問(wèn)題．但讓 F小姐要如何才能正確接收上級(jí)所下達(dá)的指示 命令就是很重要的事。 當(dāng)主管分派工作給部屬時(shí)，總想盡可能給他有一貫性、關(guān)連性的工作。 36 命令系統(tǒng)不得不越級(jí)的時(shí)機(jī)： ＊狀況緊急負(fù)責(zé)人不在時(shí)； ＊緊急的重大事項(xiàng)； ＊需要彈性運(yùn)用資訊路徑時(shí)； ＊須事前交涉及協(xié)調(diào)，且已獲得同意時(shí)； ＊對(duì)方規(guī)避責(zé)任時(shí)。 但是，近來(lái)在工作場(chǎng)所中出現(xiàn)的矩陣組織和專(zhuān)案小組等，隨關(guān)虎作課題不同就有不同上司配合，并成立復(fù)數(shù)的指揮系統(tǒng)。至于該由誰(shuí)先采取追蹤行動(dòng)，則因當(dāng)時(shí)狀況及工作性質(zhì)而異。所以盡管的確是從上級(jí)主管下達(dá)的命令，指示，當(dāng) C因外出而不知情時(shí)，等他返工作崗位后還是有必要向他報(bào)告的。如當(dāng) C不在的時(shí)候發(fā)生了緊急狀況，那么就會(huì)有直接由 B指示給 D的情形發(fā)生，雖然這呈不得已的處理方式，但更重要的問(wèn)題還在其后，亦即當(dāng) c回來(lái)以后，身為上司的 B該如何？而為人下屬的 D又該如何 ? 不管怎么樣， B、 c、 D這三種職位的人，都必須分別 35 以個(gè)人立場(chǎng)進(jìn)行追蹤。除非工作時(shí)間綽綽有余，大部分的緊急情況都必須立即處理。如圖 2， 5所示。 工作的指示命令，原則上由上司向部屬一元化進(jìn)行較為理想，但實(shí)際上做起來(lái)卻相當(dāng)困難，此外，站在工作承辦人的立場(chǎng)來(lái)看，如果接到的指示、命令像箭似的從四面八方飛射而來(lái)，他鐵定受不了且吃不消。 34 三、技巧運(yùn)用組織的基本原則 主管的基本任務(wù)，即在使業(yè)務(wù)單位與各個(gè)人員兩者之間能做有機(jī)性的結(jié)合，藉以創(chuàng)造高價(jià)值的活力，因此，為使經(jīng)營(yíng)有效進(jìn)行起見(jiàn)，管理人員應(yīng)了解運(yùn)用組織的基本原則，考慮組織內(nèi)的人性及進(jìn)行有效地推動(dòng)，這是極為重要的。 矩陣式組織圖（圖 ） 總經(jīng)理 部門(mén) A 部門(mén) B 部門(mén) C 專(zhuān)案 1 專(zhuān)案 2 專(zhuān)案 3 33 （ 1）部屬窨對(duì)應(yīng)哪一個(gè)上司負(fù)責(zé)無(wú)法明確，常易混淆不清； （ 2）兩個(gè)以上的上司間易發(fā)生爭(zhēng)議； （ 3）易于形成群體決定的偏頗傾向（存在一切要用會(huì)議決定的誤解）； （ 4）間接費(fèi)用增多，因二元化的命令系統(tǒng)，致使管理成本增加； （ 5）矩陣式組織盡管原屬高階主管的課題，但適應(yīng)于低階主管組織內(nèi)可能性亦相當(dāng)高； （ 6）矩陣式組織原為縱橫相關(guān)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，管理者的眼光僅能集中于內(nèi)部相關(guān)人員，對(duì)于市場(chǎng)關(guān)切，反應(yīng)的靈敏度及努力等大有減弱的可能； （ 7）集體的決策易發(fā)生延遲，有時(shí)易喪失有效時(shí)機(jī)； （ 8）部屬精神性的緊張程序較高。此項(xiàng)組織內(nèi)的個(gè)人擁有部門(mén)管理者與專(zhuān)案管理者的上司各一人。 （ 1）加強(qiáng)總部幕僚部門(mén)的職能； （ 2）標(biāo)準(zhǔn)化建立； （ 3）事業(yè)部間高層建立溝通做法。 （ 1）事業(yè)部間由于人員及設(shè)備的重復(fù)，連帶產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)與人力資源的浪費(fèi)； （ 2）跨越多數(shù)事業(yè)部接受訂化， 采購(gòu)及，要實(shí)行專(zhuān)家制度將十分困難； （ 3）人事、管理、方法、技術(shù)等知識(shí)及資訊的交流均有問(wèn)題。 （ 6）環(huán)境條件 從市場(chǎng)的動(dòng)向及競(jìng)爭(zhēng)狀況等來(lái)看，事業(yè)部單位有依 31 情勢(shì)采取彈性的應(yīng)付及適當(dāng)?shù)奶幹玫谋匾?。若因管理能力不夠，而勉?qiáng)去承擔(dān)業(yè)務(wù)責(zé)任的話(huà)，反而會(huì)招致混亂的結(jié)果。 （ 4）人才 將能實(shí)行利益責(zé)任的人才聚集在一起。 （ 2）營(yíng)業(yè)狀況 事業(yè)活是呈地域性分散的，當(dāng)每個(gè)地區(qū)的獨(dú)自性、特殊性很強(qiáng)的時(shí)候，就擁有展開(kāi)事業(yè)部制度的基礎(chǔ)。（圖 ） 2． 1從事業(yè)部組織上來(lái)區(qū)別地區(qū)或區(qū)別制品優(yōu)點(diǎn) ①是自己完整的單位； ②是財(cái)務(wù)獨(dú)立的單位； ③是利益責(zé)任的單位； ④事業(yè)部間的交易施行定基于竟?fàn)幍脑? ⑤對(duì)于事業(yè)部主管實(shí)行廣泛的權(quán)限委任。（圖 ） 區(qū)別制品的事業(yè)部制度，呈歸納同一制品或相關(guān)制 品，形成一個(gè)自立的單位制度，即制造、銷(xiāo)售的機(jī)能在每個(gè)制品單位上被分工了。 區(qū)別地區(qū)的事業(yè)部制度。 ①建立標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范各業(yè)務(wù)單位間的協(xié)調(diào)程序及做法； ②管理人員適度輪調(diào)； ③培養(yǎng)工作后手（客戶(hù)）意意的意識(shí)。且職能部門(mén)間的協(xié) 調(diào)十分不易。因此，職能部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，不易以公司整體的觀(guān) 點(diǎn)觀(guān)察，各個(gè)部門(mén)內(nèi)的責(zé)任追究也很困難。當(dāng)然會(huì)采取職能別部門(mén)組織。整合性的場(chǎng)合 27 例如，在對(duì)外竟?fàn)幧?，?dāng)公司面臨嚴(yán)重的狀況．有必要集中整體的力量時(shí)、要在關(guān)心的目標(biāo)上發(fā)揮綜合性職能別部門(mén)組織的功能。 ②處理制品單純的場(chǎng)合 在處理只有一種或少數(shù)關(guān)連性非常強(qiáng)的制品群時(shí)， 最好能作綜合性地掌握。 2適合運(yùn)用的場(chǎng)合 由以上的特征，職能別部門(mén)組織在以下各點(diǎn)的狀況下，被認(rèn)為呈較適當(dāng)?shù)摹? ③調(diào)整的容易度 對(duì)于在某種限定內(nèi)的業(yè)務(wù)，由于是由特定的部門(mén)或 一個(gè)人擔(dān)任，所以組織的內(nèi)部調(diào)整也變得容易些，部門(mén) 間利害對(duì)立的調(diào)整也較容易。 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 人力資源部 研發(fā)部 總經(jīng)辦 制造部 營(yíng)業(yè)部 工 廠(chǎng) 工 廠(chǎng) 工 廠(chǎng) 分公司 分公司 分公司 26 職能別的專(zhuān)門(mén)化是在各領(lǐng)域上促進(jìn)高度的技術(shù)及知識(shí)的儲(chǔ)備，并使業(yè)務(wù)正經(jīng)營(yíng)上能有效率的推進(jìn)。 25 職能部門(mén)別組織圖（圖 ） 二、認(rèn)識(shí)組織的形態(tài)及特點(diǎn) 依組織的目的及構(gòu)成組織成員的水準(zhǔn)，一般的組織可分為：職能部門(mén)別組織，事業(yè)部制組織以及矩陣式組織。 而主管人員的基本任務(wù)，即在使此“業(yè)務(wù)單位”與“各 個(gè)人員”兩者之間能有機(jī)性的結(jié)合，藉以創(chuàng)造高價(jià)值的活 力。換言之，組織是由兩個(gè)部分所組成的：一為“業(yè)務(wù)單位的組織體”：另一則為“各個(gè)成員的組合體”。 22 第二章 組織的運(yùn)用技巧 一、何謂組織 二、認(rèn)識(shí)組織的形態(tài)及特點(diǎn) 三、技巧運(yùn)用組織的基本原則 四、組織運(yùn)作問(wèn)題點(diǎn)的檢討對(duì)策 五、范例 —組織配合 23 24 第二章 組織的運(yùn)用技巧 一、何謂組織 無(wú)論任何企業(yè)，為了達(dá)成其目的，必須匯聚眾人的力量、建立成凝集力量的架構(gòu)一此即所謂組織。 21 組織，一方面是“工作上 的組織”，另一方面則為“人員 間的組合”。 ●向顧客發(fā)表自己的見(jiàn)解； ●廣結(jié)人脈，有助于工作的進(jìn)行。 ①持廣大的視野： ●對(duì)社會(huì)的變化要敏感； ●優(yōu)先處理企業(yè)外的需求，再處理企業(yè)內(nèi)的工作。 ②對(duì)被委任的工作，要自己做判斷： ●不要藉著和上司商量而分散了自己的責(zé)任 1． 4 對(duì)部屬 ①要信賴(lài)，并把工作委任部屬： ●明確的設(shè)定目標(biāo)： ●按部屬的權(quán)限與能力賦予任務(wù)自己則需負(fù)起最終責(zé)任； ●要求部屬對(duì)自己的責(zé)任自己做決定 ②培養(yǎng)部屬： ●用自己的行動(dòng)表達(dá)該做的事； ●做出公正的評(píng)估； ●尊重個(gè)別差異，使部屬發(fā)展其優(yōu)點(diǎn) ●該贊賞則贊賞，應(yīng)責(zé)備則責(zé)備。并相互交換意見(jiàn)與心得。 ③努力建立良好的人際關(guān)系： ●坦率的和各種人交談； ●設(shè)身處地，站在對(duì)方的立場(chǎng)去思考。 17 18 六、范例 東亞公司主管管理要件 1．行動(dòng)指南 1． 1對(duì)自己 ①要精通自己份內(nèi)的工作： ●重視基本原則； ●不要做批評(píng)家，要做建議者、實(shí)踐者： ●思考并實(shí)行目前在公司中應(yīng)完成的任務(wù) ●站在比自己立場(chǎng)更高處去思考。我們必須記得：主管的一言一行，對(duì)部屬都有不可言喻的影響，因此，有效的詩(shī)人方法是自然發(fā)展而成的 !是不自覺(jué)與持續(xù)性地表現(xiàn)在言行中。待人方法對(duì)主管尤其重要，但真正待人的技巧：是一種時(shí)時(shí)刻刻自然的：舌動(dòng)，主管并非只在做決策時(shí)．才需具備正確了解他人的能力。他采取怎樣的作法。 待人能力 如果說(shuō)專(zhuān)業(yè)的技術(shù)能力重點(diǎn)是怎樣和方法及工具合作以達(dá)成任務(wù)，則待人的能力便是怎樣和人合作。會(huì)備受員工的尊敬，能力得以充分的施展．此項(xiàng)能力是主管必備的，也是不可或缺的。協(xié)調(diào)的結(jié)果，一定是對(duì)雙方都有利的，當(dāng)雙方都已經(jīng)了解只有接受這項(xiàng)結(jié)果，會(huì)讓事情辦得更順，會(huì)讓結(jié)果更圓滿(mǎn)，協(xié)調(diào)也就成功了。 協(xié)調(diào)的關(guān)鍵在于能否站在對(duì)方的立場(chǎng)來(lái)看事情。如果你能接受他所說(shuō)的．就放手讓他做，部屬不見(jiàn)得比你做的好；但是，你應(yīng)清楚不可能樣樣事情都自己去做。 主管要懂得溝通的技巧，很重要一點(diǎn)便是尊重部屬：仔細(xì)聆聽(tīng)部屬所說(shuō)的話(huà)。 良好的溝通和協(xié)調(diào)能力 由于主管的職責(zé)是透過(guò)部屬的努力，完成共同的工作。作為主管應(yīng)掌握的技術(shù)能力包括： (1)專(zhuān)業(yè)性的知識(shí)： (2)對(duì)專(zhuān)業(yè)性問(wèn)題的分析能力； (3)專(zhuān)業(yè)工具及專(zhuān)業(yè)技術(shù)的純熟使用。所以，作為主管必須善于思考以獨(dú)立思考來(lái)發(fā)掘問(wèn)題、解決問(wèn)題。因?yàn)榻鉀Q問(wèn)題只是救火．火已經(jīng)燒起來(lái)了．救僅是彌補(bǔ)、撲滅：但是火被熄滅以后都會(huì)留下傷痕及痛苦．并沒(méi)有辦法一下子被消除。一旦主管解決不了問(wèn)題時(shí)，應(yīng)將問(wèn)題加以整理報(bào)告上司，請(qǐng)求上司給予支援。切記主管精力有限。 解決問(wèn)題的能力 通常，情況下我們判定一個(gè)主管是否合格或優(yōu)禿，首先是看他解決問(wèn)題的能力。 主管接到上司的命令后 應(yīng)該審慎處理。 14 主管不能以為自己只要準(zhǔn)確無(wú)誤地轉(zhuǎn)達(dá)上司的指令，部屬便能自動(dòng)地完成，這種情形不是沒(méi)有，但實(shí)務(wù)上還是不多。主管不要以為自己是主管，就必須令出必行．完全不管部屬目前在干什么 ?這件工作是不是他份內(nèi)的工作 ?他有沒(méi)有能力做好這件工作 ?根本不考慮這些．只一味地將上司的命令一字不漏地傳下去、一付只會(huì)拍馬屁．不顧部屬死活的樣子。那么到底主管需要具備哪些能力呢 ? 指導(dǎo)他人活動(dòng)的能力 從狹義的角度來(lái)說(shuō)，主管就是管理和指揮屬下的行為，但從廣義的角度來(lái)看，主