【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 職業(yè)保障是一種主動(dòng)的保護(hù)，是通過自身能力的提高來提高安全系數(shù)，讓自己變得更安全。職業(yè)保障才是真正的保障。 職業(yè)化的內(nèi)在構(gòu)架 職業(yè)化有其內(nèi)在的構(gòu)架，也被稱之為“職業(yè)化金字塔”。每個(gè)人的職業(yè)化金字塔由三部分構(gòu)成：職業(yè)能力、職業(yè)結(jié)果和職業(yè)品牌，如圖 12所示。 職業(yè)能力 在職業(yè)化金字塔中，最下端的部分是職業(yè)能力，指一個(gè)人可以從事某種職業(yè)所必須掌握的知識(shí)和技術(shù)。職業(yè)能力并不安全，如同礦泉水和牛奶一樣有保質(zhì)期。今天看似很有用的職業(yè)能力，幾年后未必如此。 職業(yè)結(jié)果 職業(yè)化金字塔的第二層是職業(yè)結(jié)果。職業(yè)結(jié)果是職業(yè)者在職業(yè)生涯中的業(yè)績。只有職業(yè)能力不斷提高，職業(yè)者才能在職業(yè)生涯中取得良好的業(yè)績。良好的職業(yè)結(jié)果意味著職業(yè)者有進(jìn)一步發(fā)展的潛力，面臨著許多進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。具有了職業(yè)結(jié)果的意識(shí)，就業(yè)者就會(huì)明白，自己是在為自己的職業(yè)生涯工作，會(huì)力求在每一天每一個(gè)階段的工作中取得最棒的結(jié)果。 職業(yè)品牌 職業(yè)化金字塔的頂層是職業(yè)品牌。各種商品都有品牌，好的品牌才能帶來好的效益，因此各個(gè)商家都在努力塑造好的品牌。商品如此，職業(yè)人亦如此。在現(xiàn)代社會(huì)，人們?cè)絹碓疥P(guān)注職業(yè)品牌。職業(yè)者擁有了自己的品牌，就意味著你在某個(gè)職業(yè)領(lǐng)域做得非常出色，并且其作用是不可替代的。擁有自己品牌的職業(yè)者容易得到更多的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)使你更能夠塑造自己的品牌，而品牌又能夠?yàn)槟阄嗟臋C(jī)會(huì)和資源。職業(yè)品牌才是職業(yè)者毫無疑問的競(jìng)爭(zhēng)力。 職業(yè)化的攝像機(jī) 每一個(gè)人都希望在攝像機(jī)前保持最佳的形象。因此，如果職業(yè)者能夠在自己的內(nèi)心安裝一臺(tái)攝像機(jī)，時(shí)刻記錄自己的職業(yè)生涯，那么無論其管理者在與否，職業(yè)者都能夠真正職業(yè)化地工作，會(huì)拿出最高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。 安裝攝像機(jī)的目的 ——讓雇傭軍變成志愿軍 依據(jù)企業(yè)員工的工作態(tài)度，可以把員工劃分為雇傭軍和志愿軍。具有志愿軍態(tài)度的員工，無論能力強(qiáng)弱和職位高低，他們都能夠使自己的理念與公司的理念保持一致，使自己的利益與公司的利益保持一致。具有志愿軍態(tài)度的員工明白，自己雖然是在為自己的品牌工作，但也是在為公司工作，只有公司業(yè)績好，自己的品牌才能更好。而具有雇傭軍態(tài)度的員工，其利益和目標(biāo)多種多樣，而且往往與企業(yè)整體的利益目標(biāo)不一致。 真正的職業(yè)者要具有志愿軍的態(tài)度，到任何一個(gè)公司都能夠調(diào)整自己的利益和目標(biāo)，使其與公司整體的利益目標(biāo)一致，這樣才能夠具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。 【案列】 日本企業(yè)員工的志愿軍態(tài)度 在日本企業(yè)，員工會(huì)認(rèn)為自己是公司的主人翁，會(huì)嚴(yán)格遵守公司的管理制度，努力工作以提高公司的效益。員工這種態(tài)度的形成，不僅僅是企業(yè)終身雇傭制和培訓(xùn)的結(jié)果，而且是日本企業(yè)職場(chǎng)潛規(guī)則的結(jié)果。在日本職場(chǎng)中，如果一名員工要跳槽，招聘方不僅要看員工個(gè)人的業(yè)績，而且要參考員工原來所在企業(yè)的效益。如果員工原企業(yè)效益不好，那么招聘方會(huì)認(rèn)為該員工也有一份責(zé)任，對(duì)該員工應(yīng)聘是不利的。因此，日本企業(yè)的員工會(huì)把自己的利益與企業(yè)利益緊緊聯(lián)系在一起，努力為企業(yè)工作。 三、職業(yè)化觀念管理 職業(yè)化的第一步是觀念管理，即職業(yè)者思考為什么而工作的問題。要取得好的觀念管理效果，職業(yè)者就必須首先思考如何避免成為職場(chǎng)植物人。 什么是職場(chǎng)植物人 在醫(yī)學(xué)上，植物人是指那些存在生命體征但不能思考沒有思想的人。植物人感受不到痛苦，痛苦的是其家人以及朋友。在職場(chǎng)中，同樣存在植物人，每天上班下班，但是對(duì)于自己職業(yè)的發(fā)展、對(duì)于企業(yè)的發(fā)展沒有任何想法，而與其合作的人感到很痛苦。一個(gè)公司如果存在很多職場(chǎng)植物人，那么該公司的管理氛圍就會(huì)變得很冷漠、很生硬，該公司的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降。 如何避免成為職場(chǎng)植物人 為了避免公司出現(xiàn)大量職場(chǎng)植物人，管理者應(yīng)該組織員工就一些問題進(jìn)行討論。通過這樣的溝通，不僅能夠讓管理者對(duì)員工有更深的了解，而且也能夠幫助員工做好自我管理，這就是精神管理的實(shí)質(zhì)。 在任何一個(gè)行業(yè)，都存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)，沒有哪一家公司是不可替代的。一個(gè)公司倒閉的同時(shí)，必然會(huì)有新的公司發(fā)展起來。因此，作為一個(gè)公司，要考慮其在所處行業(yè)中存在的價(jià)值是什么。只有不斷地加以思考，才能適時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)危機(jī)，使自己生存并發(fā)展下去。作為個(gè)人同樣如此。職業(yè)者在一個(gè)公司中，同樣要考慮自己的價(jià)值是什么，自己是否是不可替代的，如果不是如何才能使自己變得更有價(jià)值甚至不可替代。職業(yè)者應(yīng)善于問自己能夠?yàn)楣尽⑼乱约翱蛻糇鲂┦裁?，而不?yīng)總是問對(duì)方能夠?yàn)樽约鹤鲂┦裁础? 避免成為職場(chǎng)植物人的問題一：你在團(tuán)隊(duì)中的存在價(jià)值是什么？ 避免成為職場(chǎng)植物人的問題二：金錢之外的工作動(dòng)力是什么？ 金錢是非常重要的，是衡量一個(gè)人為社會(huì)做貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)之一。但是對(duì)于職業(yè)人來說，必須考慮金錢之外自己的工作動(dòng)力是什么。一艘船有錨才能抵擋風(fēng)浪的襲擊，而一個(gè)人有“錨”就能抵擋壓力、痛苦和挑戰(zhàn)。金錢之外的工作動(dòng)力就是職業(yè)者的“心錨”。有的職業(yè)者的“心錨”是自己的家人，有的職業(yè)者的“心錨”是自己的理想，這樣都能夠使你獲得長久的工作動(dòng)力。具有金錢之外工作動(dòng)力的人，能夠享受工作；而僅僅為了金錢而沒有其他工作動(dòng)力的人，很容易就會(huì)失去工作的動(dòng)力，只能忍受工作。 避免成為職場(chǎng)植物人的問題三：什么可以成為你下一步的目標(biāo)？ 在任何企業(yè)和組織中，個(gè)人的收入以及發(fā)展空間都會(huì)遇到所謂的極限和障礙。與其對(duì)這些障礙進(jìn)行抱怨，不如靜下心想一下：自己的能力還能夠有怎樣的提高和進(jìn)步，自己的下一個(gè)目標(biāo)是什么。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，很多人已經(jīng)不考慮自己下一步的目標(biāo)了，他們已經(jīng)和學(xué)習(xí)劃句號(hào)了，僅僅在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重復(fù)自己已有的經(jīng)驗(yàn)，競(jìng)爭(zhēng)力也變得越來越低下。 作為管理者，需要幫助員工制定一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的目標(biāo)和計(jì)劃。管理者可能不能夠承諾在收入以及福利上給員工以更好的空間，但是完全能夠幫助員工搭建能力成長的可看得見的平臺(tái)。 四、惠普的觀念管理之道 （一）惠普的觀念管理之道 惠普作為一家全球著名的大公司，在觀念管理方面做得非常好，能夠給管理者以很多啟示。 惠普文化常常被人稱為 “ ”（惠普之道）。 “ ”有如下五個(gè)核心價(jià)值觀： 相信、尊重個(gè)人，尊重員工； 追求最高的成就，追求最好； 做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事； 公司的成功靠大家的力量來完成，并不是靠某個(gè)個(gè)人的力量來完成； 相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。 惠普從來不把 “ ”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地張揚(yáng)，但 “ ”卻能使惠普公司進(jìn)行有效的管理，能夠讓堂堂惠普大總裁普萊特進(jìn)行全球訪問時(shí)，從來不坐專機(jī)；也能夠讓中國惠普總裁陳翼良說： “我不敢不尊重我的員工。 ”“ ”很有效，也讓惠普的創(chuàng)始人驕傲不已。 、選人機(jī)制 惠普的人力資源部門有一個(gè)理論：在新招來的員工中， 5年后，大概只有 50％的人留下； 10年以后，大概只有 25%會(huì)留下。譬如 10年前惠普招聘了 4名員工， 5年以后剩下 2人，10年后就只剩下 1人了。但是留下來的這個(gè)員工，肯定已經(jīng)對(duì)惠普文化堅(jiān)信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定會(huì)為惠普做出很多有益的貢獻(xiàn)。 惠普對(duì)員工進(jìn)行 360度全方位的評(píng)估?？疾靻T工時(shí)，不僅重視該員工的上級(jí)對(duì)他的評(píng)價(jià)，而且很重視該員工的同事、下級(jí)對(duì)他的評(píng)價(jià)。此外，惠普還給員工提供良好的發(fā)展、培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 惠普內(nèi)部有著開放坦誠的良好工作氛圍?；萜湛偛棉k公室從來沒有門，這標(biāo)志著惠普的內(nèi)部也不存在如同一道道門似的溝通障礙。惠普員工受到頂頭上司不公正待遇或者看到公司發(fā)生問題時(shí)，不會(huì)以忍為懷，往往直面陳述，有時(shí)還要越級(jí)反映情況。 對(duì)于惠普的企業(yè)文化以及規(guī)章制度，惠普領(lǐng)導(dǎo)人大都能夠身體力行地執(zhí)行。譬如約翰 揚(yáng)與普萊特兩位總裁都是主動(dòng)向公司提出退位，以貫徹公司及時(shí)退休的文化。領(lǐng)導(dǎo)