【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 現(xiàn)狀 遠(yuǎn)景（ 2~3年） 存款余額 約 30億元 約 營(yíng)業(yè)收入 利潤(rùn)（ ？） 存款余額 60億元 營(yíng)業(yè)收入 利潤(rùn) 1億元 核心目標(biāo)：存款增長(zhǎng) 30億元 39 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略的作用 ——定位 定位： 任何一家銀行都沒有足夠的企業(yè)資源打垮所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獨(dú)占整個(gè)金融市場(chǎng)。在這種情況下，針對(duì)核心目標(biāo)，選擇自己獨(dú)特的產(chǎn)品、獨(dú)特的服務(wù)、獨(dú)特的公眾形象、獨(dú)特的服務(wù)群體，成為戰(zhàn)略制勝的第一步驟。 對(duì)于城市商業(yè)銀行來(lái)說，競(jìng)爭(zhēng)中想在產(chǎn)品、服務(wù)上保證長(zhǎng)期領(lǐng)先，是非常困難的，首先需要大量的高風(fēng)險(xiǎn)投入，其次非常容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿。如果選擇獨(dú)特的服務(wù)群體，在狹窄的地理經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)，無(wú)異于自殺，在這種惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，選擇獨(dú)特的公眾形象，是一個(gè)明智的定位方法。 城市商業(yè)銀行有一個(gè)先天性的公眾形象定位方式：這是唯一一家真正為區(qū)域經(jīng)濟(jì)服務(wù)，幫助區(qū)域經(jīng)濟(jì)騰飛的銀行，只有區(qū)域經(jīng)濟(jì)得到了提升，區(qū)域公眾的生活水平才能得到提高。而這是其他商業(yè)銀行所不具備的 ——最起碼在輿論上是不具備的。 城市商業(yè)銀行在競(jìng)爭(zhēng)中最大的劣勢(shì)在于其安全性和可信度經(jīng)常受到質(zhì)疑，這也是城市商業(yè)銀行在對(duì)公存款方面往往具有競(jìng)爭(zhēng)力但儲(chǔ)蓄存款卻落在后面的根本原因。如果想核心目標(biāo)達(dá)到期望，三年新增存款余額累積 30億元，這是一個(gè)繞不開的公關(guān)威脅。 而以上兩方面都是定位、品牌所需要解決的核心問題。 40 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略的作用 ——手段 目標(biāo)分解： 一旦目標(biāo)得以確認(rèn)，定位得到明晰，采用何種手段體系達(dá)到目標(biāo)，是一個(gè)關(guān)鍵問題。 吸存能力 對(duì)公存款 個(gè)人儲(chǔ)蓄 關(guān)系營(yíng)銷 綠色通道 信貸準(zhǔn)入體系 客戶經(jīng)營(yíng)能力培育 提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲(chǔ)蓄余額 改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點(diǎn)普查 客戶價(jià)值分析 網(wǎng)點(diǎn)的增并 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及激勵(lì) + 個(gè)人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度 相關(guān)晉升制度 計(jì)劃、目標(biāo)、手段 41 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略的作用 ——配合 配合： 這是戰(zhàn)略最為關(guān)鍵的一環(huán)。 吸存能力 對(duì)公存款 個(gè)人儲(chǔ)蓄 關(guān)系營(yíng)銷 綠色通道 信貸準(zhǔn)入體系 客戶經(jīng)營(yíng)能力培育 提高網(wǎng)點(diǎn)平均儲(chǔ)蓄余額 改變網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量 + 品牌定位、改造和提升 服務(wù)質(zhì)量的提高 產(chǎn)品多樣化 快捷和方便 增強(qiáng)存貸關(guān)聯(lián) 網(wǎng)點(diǎn)普查 客戶價(jià)值分析 網(wǎng)點(diǎn)的增并 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及激勵(lì) + 個(gè)人吸存力度 檢查、考核制度 相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)制度 相關(guān)晉升制度 計(jì)劃、目標(biāo)、手段 42 安盛管理顧問有限公司 確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi) 部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，建立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略，以 及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略制定 第一階段 第二階段 戰(zhàn)略實(shí)施 第三階段 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 培育支持戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化，建立有效的組織結(jié)構(gòu)， 調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，制定預(yù)算，調(diào)配企業(yè)掌握的各種資源為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，建立企業(yè)內(nèi)部人力資源管理和績(jī)效考評(píng)體系等 重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績(jī)和采取糾正措施等 o戰(zhàn)略管理過程 43 安盛管理顧問有限公司 識(shí)別當(dāng)前的 公司戰(zhàn)略 實(shí)施外部分析 實(shí)施內(nèi)部分析 制定、評(píng)價(jià)、 選擇戰(zhàn)略 戰(zhàn)略展望建 立目標(biāo)體系 配置企 業(yè)資源 ?收集有關(guān)發(fā) 展戰(zhàn)略的資料 ?與銀行高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)談 ,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置 ?收集有關(guān)政策、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的資料以及商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理資料 ?建立模型進(jìn)行分析 ?結(jié)合商行提出的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)，分析現(xiàn)有戰(zhàn)略 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組成員研討前期工作成果 ?建立模型 ,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案 明確外部機(jī)會(huì)與威脅 ,了解內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn) 提出商業(yè)銀行基本發(fā)展方向與基本使命 制定商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略 度量和評(píng) 價(jià)業(yè)績(jī) ?建立模型 ,確定資源配置方案 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析備選方案 確定商業(yè)銀行戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容 ?建立模型 ,評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的效果 ?與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組研究、分析評(píng)價(jià)方案 確定實(shí)施效果以及改進(jìn)的措施 明確當(dāng)前商業(yè)銀行戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 反 饋 o安盛綜合戰(zhàn)略管理模型 主要 活動(dòng) 最終 成果 44 安盛管理顧問有限公司 外部因素評(píng)價(jià)矩陣（ EFE） 靜態(tài)分析矩陣 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE） 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅矩陣（ SWOT矩陣） 戰(zhàn)略地位與功能評(píng)價(jià)矩陣（ SPACE矩陣） 波士頓（ BCG）矩陣 內(nèi) 外部（ IE）矩陣 大戰(zhàn)略（ GSM）矩陣 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM） 第一階段 第二階段 第三階段 o戰(zhàn)略制定一：流程與工具 分析階段 匹配階段 選擇階段 45 安盛管理顧問有限公司 初步設(shè)定 發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者分析 ? 商業(yè)銀行的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo) （如：市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)速度、風(fēng)險(xiǎn)金要求等） ? 競(jìng)爭(zhēng)分析 （直接競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者等） ? 行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素 ? 主要競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 （關(guān)鍵對(duì)手的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)方針等） ? 關(guān)鍵成功因素 ? 行業(yè)前景和總體吸引力 內(nèi)部資源及競(jìng)爭(zhēng)能力分析 ? 戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo) （市場(chǎng)份額、凈利潤(rùn)率等） ? 內(nèi)部資源強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì) ? 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)評(píng)價(jià) （聲譽(yù) /形象、產(chǎn)品種類、營(yíng)銷能力、財(cái)務(wù) 資源、相對(duì)成本地位、客戶服務(wù)能力） ? 關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)地位的結(jié)論 ? 商行必須解決的戰(zhàn)略問題 行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)者分析 商行內(nèi)部資源及競(jìng)爭(zhēng)能力分析 ? 企業(yè)宗旨： ? 企業(yè)領(lǐng)域： ? 企業(yè)定位： ? 企業(yè)目標(biāo)： 營(yíng)口商行現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃 o戰(zhàn)略制定二：發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)在內(nèi)外部分析基礎(chǔ)上提出 46 安盛管理顧問有限公司 ? 競(jìng)爭(zhēng)策略 總體低成本 差別化 最優(yōu)成本 聚焦低成本 聚焦差別化 ? 垂直一體化戰(zhàn)略 向前 向后 ? 多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 ? 高速增長(zhǎng)的行業(yè) ? 正在成熟的行業(yè) ? 停滯或衰退的行業(yè) /形勢(shì) ? 占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者 ? 積極的挑戰(zhàn)者 ? 滿意的跟隨者 ? 適合于退出的弱小者 ? 沒有明晰的戰(zhàn)略或市 場(chǎng)定位 ? 外部 驅(qū)動(dòng)因素 競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)期行動(dòng) 行業(yè)吸引力 ? 內(nèi)部 戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)和戰(zhàn)略問題 現(xiàn)有的公司業(yè)績(jī) 強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì) 機(jī)會(huì)和威脅 成本地位 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì) 資選擇 ? 成長(zhǎng)與建立 ? 加強(qiáng)和防衛(wèi) ? 收縮和撤退 ? 大檢查和重構(gòu) ? 放棄 /清算 戰(zhàn)略選擇的步驟 : ,確定這些因素的合力及影響 o戰(zhàn)略制定三：戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略與現(xiàn)存形勢(shì)相匹配 的結(jié)果 47 安盛管理顧問有限公司 戰(zhàn)略制定過程中所使用分析方法和工具示例 一、分析階段： ? 概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。 ? 內(nèi)容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內(nèi)部條件分析。 ? 使用方法： PEST分析法，波特競(jìng)爭(zhēng)模型，市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系模型，外部因素評(píng)價(jià)矩陣（ EFE矩陣）、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（ IFE矩陣）、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（ CPM矩陣）等。 二．匹配階段 ? 將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素進(jìn)行排列而集中進(jìn)行可行備選戰(zhàn)略的制定。 ? 使用方法：威脅 —機(jī)會(huì) —弱點(diǎn) —優(yōu)勢(shì)矩陣（ STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（ SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ BCG矩陣）、內(nèi)部 —外部矩陣（ IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（ GSM矩陣）。 三、決策階段 ? 對(duì)第二階段認(rèn)定的可行備選戰(zhàn)略進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。 ? 使用方法：定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM矩陣）。 48 安盛管理顧問有限公司 政治環(huán)境 銀行 技術(shù)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)文 化環(huán)境 PEST分析法 o戰(zhàn)略分析階段 ——工具方法示例一 對(duì)于營(yíng)口商行這樣的區(qū)域性國(guó)有金融服務(wù)企業(yè)，由于與地方經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合 非常緊密，加之歷史原因和政策因素，國(guó)家政策、國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè) 技術(shù)水平的變更均會(huì)對(duì)其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生很大的影響。我們將在項(xiàng)目執(zhí)行過程中從以 上諸方面作出判斷，制定相適應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略 49 安盛管理顧問有限公司 波特（ Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型 戰(zhàn)略分析階段 ——工具方法示例二 供應(yīng)商 消費(fèi)者 潛在的加入者 行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者 現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 替代產(chǎn)品 用波特（ Porter）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型對(duì) 營(yíng)口商行的簡(jiǎn)要分析 供應(yīng)商分析： 供應(yīng)商 —— 儲(chǔ)戶的侃價(jià)能力極強(qiáng)； 消費(fèi)者分析： 消費(fèi)者 —— 貸款用戶的侃價(jià)基本和貸款安全性成正比，對(duì)于區(qū)域性經(jīng)營(yíng)的金融企業(yè)，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，營(yíng)口商行出于劣勢(shì)； 潛在加入者分析： 公司金融企業(yè)、股份銀行、國(guó)外的金融公司，為商行帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，將會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈； 替代品分析： 暫無(wú)，但國(guó)內(nèi)融資渠道的擴(kuò)展將會(huì)迫使銀行由傳統(tǒng)的間接融資渠道向金融服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，在這種情況下，穩(wěn)定的、忠誠(chéng)的、質(zhì)量高的客戶資源成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)； 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) ：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，隨著國(guó)有銀行面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈。 50 安盛管理顧問有限公司 市場(chǎng)力量互動(dòng)關(guān)系分析模型 資源供方：?jiǎn)T工、社會(huì)、股東 ——企業(yè)運(yùn)行基礎(chǔ) 中間買方：渠道 最終買方：顧客 — 企業(yè)生存之本 潛在 進(jìn)入者 隨機(jī)流 動(dòng)顧客 本企業(yè) 買方 買方 競(jìng)爭(zhēng)品 牌顧客 企業(yè)品 牌顧客 潛在市 場(chǎng)顧客 互補(bǔ)品 同行 替代品 戰(zhàn)略分析階段 ——工具方法示例三 51 安盛管理顧問有限公司 市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系理論認(rèn)為： 與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的各市場(chǎng)主體之間存在既競(jìng)爭(zhēng)又合作的微妙關(guān)系，并隨企業(yè)戰(zhàn)略決策而呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化之勢(shì)。在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境主全體中，可能存在某種促進(jìn)各方共同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式，即所謂的 “ 雙贏 ” 或 “ 多贏 ” 。該模型較之波特競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)模型更加重視市場(chǎng)各方的合作關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展。 市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系模型的分析結(jié)論： ? 從企業(yè)涉及的產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮，在模型中先去掉替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體，可以發(fā)現(xiàn)模型剩余部分呈樹狀結(jié)構(gòu)。 ? 從合作的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)與其他企業(yè)之間存在著特定的相互合作的可能 ? 從競(jìng)爭(zhēng)的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，可見在他們之間實(shí)際上并不存在直接的相互對(duì)抗，競(jìng)爭(zhēng)只是表現(xiàn)在這樣兩個(gè)方面。 ? 從互動(dòng)的角度出發(fā)，考察企業(yè)、替代品企業(yè)、同行企業(yè)、互補(bǔ)品企業(yè)、潛在進(jìn)入者這幾個(gè)主體之間的關(guān)系，相互之間均存在競(jìng)爭(zhēng)或合作的可能。 o市場(chǎng)互動(dòng)關(guān)系分析模型說明 52 安盛管理顧問有限公司 o戰(zhàn)略匹配階段 工具和方法示例一某工業(yè)集團(tuán) SWOT矩陣 1．行業(yè)領(lǐng)先者，技術(shù)力量雄厚； 2．主業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，資金來(lái)源有保證 3．區(qū)域市場(chǎng)穩(wěn)固，品牌知名度高； 4．管理科學(xué)，企業(yè)凝聚力強(qiáng)； 1．主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大； 2．多元化涉及市場(chǎng)過于寬泛，產(chǎn)品能力不強(qiáng)； 3．戰(zhàn)略不明確 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) ： 1．中國(guó)加入 WTO后出口市場(chǎng)擴(kuò)大； 2．經(jīng)濟(jì)發(fā)展增加購(gòu)買力 3．出現(xiàn)大力發(fā)展公共交通的 趨勢(shì)； 4．休閑娛樂類產(chǎn)品需求增加 威脅： 1．入關(guān)后國(guó)外產(chǎn)品對(duì)高利潤(rùn) 產(chǎn)品的沖擊 2．汽車對(duì)摩托車的替代加速