【文章內(nèi)容簡介】 牌商A1低生產(chǎn)成本低的總成本先進(jìn)技術(shù)某些專有工藝地區(qū)自主商標(biāo)供應(yīng)商C2地區(qū)弱小品牌商和自主商標(biāo)供應(yīng)商B2地區(qū)主流品牌商A2低成本生產(chǎn)專有工藝零售轉(zhuǎn)移成本地方經(jīng)驗(yàn)和管制制造工藝知識(shí)品牌忠誠度營銷技術(shù)地方經(jīng)驗(yàn)國內(nèi)自主商標(biāo)供應(yīng)商C3國內(nèi)小品牌商B3國內(nèi)主流品牌商A3100地理覆蓋( % )00 營銷強(qiáng)度 ( % ) 1 5100地理覆蓋( % )00 營銷強(qiáng)度( % ) 15(b) 移動(dòng)壁壘總結(jié) (c) 戰(zhàn)略空間分析56 例 中國電信企業(yè)的戰(zhàn)略地位分布 ? 目前 ， 國內(nèi)電信企業(yè)都是國營企業(yè) ， 經(jīng)營范圍也是由國家規(guī)定的 ， 并沒有形成完全有效的競爭 ， 因此出現(xiàn)了戰(zhàn)略趨同的現(xiàn)象 ， 沒有明顯的戰(zhàn)略集團(tuán)劃分 。 但是 ， 戰(zhàn)略集團(tuán)分析的方法也可用來分析公司的戰(zhàn)略地位和發(fā)展定位 。 下面是我們所作的一個(gè)中國電信企業(yè)的戰(zhàn)略地位分布圖 ， 它可能指示出各電信集團(tuán)未來發(fā)展的動(dòng)向 。 57 中國主要電信運(yùn)營商的經(jīng)營范圍 中國 電信 中國 聯(lián)通 中國 移動(dòng) 中國 網(wǎng)通 吉通 公司 中國衛(wèi)星 集團(tuán)公司 鐵通 本地電話 ★ ★ ★ 長途電話 ★ ★ ★ 移動(dòng)電話 ★ ★ 互聯(lián)網(wǎng) ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 國際通信 ★ ★ ★ IP 電話 ★ ★ ★ ★ ★ 衛(wèi)星通信 ★ ★ ★ 58 中國電信中國移動(dòng)中國聯(lián)通中國鐵通中國吉通中國網(wǎng)通業(yè)務(wù)范圍全面單一100 ％0 ％地理覆蓋范圍全國縣％圓的大小表示網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗(yàn)圖例(a) 地理覆蓋－業(yè)務(wù)范圍 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布 59 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布 中國電信中國移動(dòng)中國聯(lián)通中國吉通中國網(wǎng)通年利潤額 億40020230年業(yè)務(wù)收入億圓的大小表示市場化經(jīng)營能力圖例500100010010(b) 業(yè)務(wù)收入－利潤（根據(jù)信產(chǎn)部 2023年統(tǒng)計(jì)報(bào)表繪制） 60 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分布 (c) 中國電信拆分后的形式 中 國電 信1 4 9 0 . 8 億中 國移 動(dòng)1 6 3 7 . 3 億中 國聯(lián) 通5 0 3 . 3 億中 國網(wǎng) 通6 6 0 . 3億年 利 潤 額 億4 0 02 0 0 00年業(yè)務(wù)收入億圓 的 大 小 表 示市 場 化 經(jīng) 營 能 力圖 例5 0 01 0 001 0 01 0鐵 通61 中國電信企業(yè)戰(zhàn)略地位分析 ? 從 (a)圖看 ， 中國電信和中國移動(dòng)應(yīng)努力拓展自己的業(yè)務(wù)范圍 ， 尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)；中國聯(lián)通則應(yīng)進(jìn)一步拓寬自己的地理覆蓋范圍 ， 并集中精力把某一業(yè)務(wù)做大 。 而其它公司則應(yīng)尋找適合自己的細(xì)分市場 ， 才能在三個(gè)大公司的壓力下生存 。 ? 從 (b)圖可見，中國電信、中國移動(dòng)屬中國電信業(yè)的第一世界，中國聯(lián)通是第二世界，而其它公司則是第三世界。 ? 從 (c)圖可見，中國移動(dòng)成為第一位的主流運(yùn)營商。 ? 鐵通？ 62 市場細(xì)分 ? 戰(zhàn)略集團(tuán)分析是關(guān)于 組織之間差別 的分析 ， 它們是潛在或?qū)嵲诘母偁幷?。 市場細(xì)分是關(guān)于 消費(fèi)者或用戶 之間的異同分析 。 用戶是不會(huì)都一樣的：他們有不同的特征和需要 ， 不同的行為 ， 等等 。 理解市場細(xì)分分析 ， 需要考慮下列問題 : – 多種市場細(xì)分的 基礎(chǔ) ， 圖 – 評價(jià)細(xì)分市場的 吸引力 ， 可以應(yīng)用五種力量分析 – 相對的細(xì)分市場份額 – 通過自己 獨(dú)有的能力 發(fā)展和建立戰(zhàn)略才最有可能獲得競爭優(yōu)勢 。 因此識(shí)別最適合特殊能力的市場細(xì)分就非常重要了 。 例 。 （ 普蘭德 ） – 與其全面地進(jìn)入一個(gè)市場 ， 不如 集中 于一個(gè)或幾個(gè)窄的和特殊的細(xì)分市場更為有利 63 圖 市場細(xì)分的一些標(biāo)準(zhǔn) 因素類型 消費(fèi)者市場 產(chǎn)業(yè)/組織的市場人/組織的特征購買/使用條件用戶對產(chǎn)品特點(diǎn)的需求和偏好年齡，性別，民族收入家庭人口人生階段地區(qū)生活方式購買量品牌忠誠度使用目的購買行為購買的重要性選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的相似性價(jià)格偏好品牌偏好希望的特性質(zhì)量產(chǎn)業(yè)地區(qū)規(guī)模技術(shù)贏利能力管理應(yīng)用，批量購買的重要性購買頻率購買過程選擇標(biāo)準(zhǔn)分銷渠道性能/服務(wù)要求來自供應(yīng)商的幫助品牌偏好希望的特性質(zhì)量64 例 Foseco 將核心能力與細(xì)分市場匹配 ? 識(shí)別特別適合核心能力的細(xì)分市場的本領(lǐng)可以提供競爭優(yōu)勢的防御基礎(chǔ) ? Foseco， Burmah Castrol化工集團(tuán)的組成部分 ， 長期為鋼鐵廠供應(yīng)化學(xué)耐火材料 ， 用于澆鑄鋼水的大型漏斗 (5～ 10米 )的襯里 。 但是 ， Foseco 認(rèn)識(shí)到 ， 對于具有連續(xù)鑄鋼的鋼鐵廠 ， 最重要的是它自己的冶金能力 ， 而不是耐火技術(shù) 。 盡管漏斗襯里對鋼鐵廠是至關(guān)重要的 ， 因?yàn)樗玛P(guān)財(cái)務(wù) 、 健康 、 安全和事故后果 ， 因此需要確保漏斗的壽命 ， 但它終究涉及的只是鋼鐵生產(chǎn)的外圍處理能力 。 “ 漏斗襯里的成本在鋼鐵廠中是中等的 ， 除非發(fā)生事故；但事故后果的代價(jià)卻是極其昂貴的 。 ” ? Foseco管理者在這里識(shí)別到了市場機(jī)遇 ， 不僅僅是提供耐火材料 ， 同時(shí)還有它們漏斗襯里應(yīng)用的管理 。 因此 ，F(xiàn)oseco通過合同承擔(dān)了漏斗襯里這種外圍操作的潛在高風(fēng)險(xiǎn) ， 從而使得鋼廠的管理者可以集中精力于他們生產(chǎn)中的自身能力 。 65 消費(fèi)者心理分析 ? 競爭戰(zhàn)略的制定需要理解用戶認(rèn)為最有價(jià)值的戰(zhàn)略部分 。 Faulkner和 Bowman建議了如下步驟： ? 首先識(shí)別恰當(dāng)?shù)募?xì)分市場 ? 發(fā)現(xiàn)顧客認(rèn)為最有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的特點(diǎn) 。 在豪華轎車市場 ， 這些特點(diǎn)可能是款式 、 性能和型號(hào)知名度 ? 根據(jù)顧客的感覺對這些特點(diǎn)的重要性進(jìn)行評級(jí) ? 不同的競爭者可以根據(jù)已識(shí)別的特征維來描繪出它的產(chǎn)品的相對強(qiáng)勢 ? 這又反過來對一個(gè)組織的競爭基礎(chǔ)提出了重要的問題 。 集中精力于一個(gè)市場 “ 主打 ” (market niche)，照著顧客所相信的價(jià)值做 (澳科瑪?shù)谋?、 科龍于空調(diào) 、 三九于藥業(yè) ， “ 業(yè)精于專 ， 而毀于隨 ” ) 66 123450款式 性能 型號(hào)知名度 工程創(chuàng)新 制造質(zhì)量轎車 X競爭者 A 的轎車競爭者 B 的轎車最重要 的特點(diǎn) 最不重要 的特點(diǎn)等級(jí)圖 客戶感覺的價(jià)值：豪華轎車市場67 組合分析應(yīng)用 ? 組合分析 (portfolio analysis)是將多種因素分檔后加以組合 ， 形成不同的情景 ， 根據(jù)這些情景分析所研究的問題 ， 或揭示問題 ， 或提出對策 。 如環(huán)境性質(zhì)分析 、戰(zhàn)略集團(tuán)分析等 ， 后面我們還會(huì)看到更多的應(yīng)用 。 ? 考察一個(gè) SBU的競爭地位的另一種方法 定向政策矩陣(directional policy matrix)， 它是一種 組合分析 。 這種方法將 SBU映射到矩陣上：其列為 SBU運(yùn)營的產(chǎn)業(yè) (或市場 )的吸引力 ， 其行為 SBU競爭優(yōu)勢的實(shí)力 。 每個(gè)SBU根據(jù)一系列反映吸引力和實(shí)力的指標(biāo)在矩陣中定位 。 圖 給出了典型的需要考慮的因素 。 這樣導(dǎo)出的矩陣將根據(jù)吸引力和實(shí)力定出組織中不同 SBU的位置 。 圖 ， 僅圖示了市場的大小和 SBU的市場份額 。 ? 矩陣提供了一種方法來指引管理者的注意力到關(guān)鍵的環(huán)境力量上 ， 對不同的 SBU地位和整體組合的恰當(dāng)戰(zhàn)略提出問題 。 68 圖 SBU實(shí)力和市場吸引力的指示 S B U與競爭者比較實(shí)力的指示 市場吸引力的指示? 市場份額? 銷售力量? 營銷? R D? 制造? 分銷? 金融資源? 管理能力? 競爭地位：形象、產(chǎn)品線廣度，質(zhì)量/可靠性、客戶服務(wù)? 市場規(guī)模? 市場增長率? 周期性? 競爭結(jié)構(gòu)? 進(jìn)入壁壘? 產(chǎn)業(yè)可獲利性? 技術(shù)? 通貨膨脹? 管制? 可用的勞動(dòng)力? 社會(huì)、環(huán)境、政治、法律問題69 強(qiáng) 弱中等SBU 強(qiáng)弱高低中等長期市場吸引力表示市場大小表示SBU 的市場份額圖 市場吸引力/ SBU 強(qiáng)弱矩陣70 資源、核心能力與戰(zhàn)略能力分析 ? 戰(zhàn)略能力涉及三個(gè)主要因素：組織可獲得的 資源 ；組織采取行動(dòng)的 能力 ；以及組織中資源 、 活動(dòng)和 SBU的平衡 （ 資源配置 ） 。 ? 組織的能力可能是戰(zhàn)略發(fā)展的 前沿 ， 也就是可能存在著新的機(jī)遇 ， 這個(gè)機(jī)遇是通過 擴(kuò)展和挖掘 組織的獨(dú)有的資源和能力來獲得的 ， 是競爭者很難匹敵的一個(gè)全新的方向 。 因此必須記住戰(zhàn)略能力的適應(yīng)和擴(kuò)張的兩個(gè)方面 。 ? 理解戰(zhàn)略能力必須考慮組織各方面的具體水平 ， 涉及資源的 總體平衡 和活動(dòng)的 合成 。 在具體的層次上 ， 每個(gè) 關(guān)鍵資源領(lǐng)域 都需要定性和定量的評估 。 在評估戰(zhàn)略能力時(shí) ， 認(rèn)識(shí)執(zhí)行各種有 價(jià)值的活動(dòng) 和控制它們 關(guān)聯(lián) 的能力是很重要的 。 71 資源審計(jì)能力在各個(gè)活動(dòng)中通過活動(dòng)聯(lián)系核心能力超越競爭對手創(chuàng)造新的機(jī)遇評價(jià)平衡資源能力業(yè)務(wù)單位識(shí)別關(guān)鍵問題SWOT 分析關(guān)鍵成功因素認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略能力比較歷史產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水準(zhǔn)基點(diǎn)剛性阻止變化分析戰(zhàn)略能力72 ? 資源審計(jì) 識(shí)別支持一個(gè)組織戰(zhàn)略的可獲得的資源 ? 評估能力 需要分析資源是如何在各個(gè)活動(dòng)中和過程中部署來創(chuàng)造能力的 ， 這些過程將各個(gè)活動(dòng)聯(lián)系起來 。價(jià)值鏈分析 可以用來理解和描述這些活動(dòng)和聯(lián)系 ? 活動(dòng)需達(dá)到一個(gè)能力的 門限值 ， 但只有其中一些活動(dòng)是 核心能力 (core petence)。 這是些支撐組織超越競爭對手的能力 。 它們也能提供創(chuàng)造新機(jī)遇的基礎(chǔ) ? 能力很難絕對地評價(jià) ， 因此需要一些 比較 的基礎(chǔ) 。 歷史的 、 產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 和 水準(zhǔn)基點(diǎn) (benchmarking)。 ? 整體戰(zhàn)略能力受到它的資源 、 能力和 SBU整體上的 平衡程度 的影響 。 組合分析 能有助于發(fā)現(xiàn)平衡上的問題 。 73 例 通過資源和能力獲得競爭優(yōu)勢 ? Caterpillar公司 ? 40年代早期 ， Caterpillar公司是在重型建筑設(shè)備產(chǎn)業(yè)中經(jīng)過激烈生存競爭的幾個(gè)中型公司之一 。 在二次大戰(zhàn)爆發(fā)前夕 ，美國作戰(zhàn)部宣布 ， 為了追尋全球戰(zhàn)爭 ， 它需要一個(gè)重型建筑設(shè)備的世界范圍的供應(yīng)商來提供設(shè)備建筑道路 ， 機(jī)場和軍事基地 。 經(jīng)過簡短的競爭 ， 在同盟國的支持下 ，Caterpillar獲得了合同 ， 并能夠以非常低的成本在全球范圍發(fā)展重型建筑設(shè)備業(yè)務(wù)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 。 戰(zhàn)后 ， 通過不斷地?fù)碛泻徒?jīng)營這個(gè)網(wǎng)絡(luò) ， Caterpillar能夠成為重型建筑設(shè)備產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)公司 。 因此 ， 這種有價(jià)值的能力使得 Caterpillar的管理者始終在宣傳它們 有能力在兩天內(nèi) ， 在任何地方 ， 為任何 Caterpillar的設(shè)備提供任何零部件 。 由于能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的承諾 ， Caterpillar在大多數(shù)重型建筑設(shè)備種類中保持著市場份額的領(lǐng)先地位 ， 無論經(jīng)濟(jì)衰退和勞工沖突 。 即使在 90年代 ， 由于想要建立一個(gè)類似的全球網(wǎng)絡(luò)的極高成本 ， 阻止了許多公司與 Caterpillar競爭 。 74 例 通過資源和能力獲得競爭優(yōu)勢 ? Mailbox 有限公司 ? Mailbox 有限公司是 DallasFortWorth市場一家非常成功的大宗郵遞業(yè)務(wù)公司 ， 享有極大的市場份額 。 然而 ，象其它業(yè)內(nèi)的公司 ， Mailbox從客戶收集郵件 ， 根據(jù)郵政編碼分揀 ， 然后送到郵局寄出 。 并不是由于什么重大的決策使它獲得競爭優(yōu)勢 ， 它的成功取決于它正確地做了許多小事 。 例如 ， 它管理會(huì)計(jì) 、 財(cái)務(wù) 、 人力資源和產(chǎn)品的方式并不例外 。 但是 ， 將這些功能都管理得那么好 ， 那么始終如一卻是個(gè)例外 。 因此 ， 想要與Mailbox競爭的公司將不只是模仿幾個(gè)內(nèi)部屬性 ， 而是上千個(gè)這樣的屬性 ， 是令人生畏的任務(wù) 。 75 例 通過資源和能力獲得競爭優(yōu)勢 ? 惠普公司 (Hewlett Packard) ? 惠普的實(shí)力和使之成功的文化是一種組織現(xiàn)象 ， 就象名聲 、 信譽(yù) 、 友好和團(tuán)隊(duì)精神 ， 它是不能報(bào)專利的 ，