戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)概述(ppt75頁(yè))(編輯修改稿)
2025-01-19 18:45 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 彼得斯和沃特曼的組織設(shè)計(jì)的三原則（見(jiàn)下頁(yè)圖） 圖 102 彼得斯和沃特曼的組織設(shè)計(jì)三原則 破除 舊習(xí)慣 勢(shì)力原則 穩(wěn)定性 原則 企業(yè)家 精神原則 ? 不斷改組 ? 主要任務(wù)壓倒一切 ? 試驗(yàn)性組織和單位 ? 集中于單一方向的系統(tǒng) ? 簡(jiǎn)單的基本組織形式 ? 主導(dǎo)的價(jià)值準(zhǔn)則體系 （高于一切的目標(biāo)） ? 最小化與簡(jiǎn)單化的結(jié)合 ? 有利于發(fā)揮企業(yè)家精神的 “小就是好”的單位和機(jī)構(gòu) ? 小集團(tuán)或其他能解決問(wèn)題、 利于實(shí)干的小組 ? 提倡創(chuàng)業(yè)精神和實(shí)干精神 考核制度的 有效性差的組織結(jié)構(gòu)癥狀 ? 德魯克認(rèn)為，管理層次的增多是一個(gè)嚴(yán)重的弊病。過(guò)多的管理層次使得協(xié)調(diào)和信息溝通成為不可能或者極為困難。 ? 另一個(gè)癥狀是過(guò)多的人出席過(guò)多的會(huì)議。 ? 最后是過(guò)分注重照章辦事，或者過(guò)分注重解決部門(mén)的沖突，而有效的組織結(jié)構(gòu)有助于迅速解決部門(mén)之間的矛盾和沖突。 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的選擇 –職能型組織結(jié)構(gòu) –產(chǎn)品或服務(wù)型 (事業(yè)部 )組織結(jié)構(gòu) –區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) –矩陣型組織結(jié)構(gòu) ? 職能型組織結(jié)構(gòu) ? 是指企業(yè)各單位所執(zhí)行的工作的性質(zhì)來(lái)構(gòu)造的。對(duì)于多數(shù)企業(yè)有以下的職能：生產(chǎn)，財(cái)務(wù)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，研究與開(kāi)發(fā)等 ? 優(yōu)點(diǎn)：職能內(nèi)部的專(zhuān)業(yè)化，簡(jiǎn)化了對(duì)管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)過(guò)程，提高了工作效率。此結(jié)構(gòu)有利于決策權(quán)掌握在最高管理層手中。特別是當(dāng)執(zhí)行例行公事的重復(fù)工作時(shí)，很有效率 ? 缺點(diǎn) ：會(huì)養(yǎng)成忠于職守的態(tài)度和行為方式，往往更重視所在部門(mén)的目標(biāo)，而不是整個(gè)企業(yè) 的目標(biāo)。因此會(huì)引起部門(mén)之間的矛盾，決策過(guò)程緩慢，難以培養(yǎng)未來(lái)的高管。 ? 職能型結(jié)構(gòu)的使用條件： ? ? ? ? ，技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。 廣告 職能型組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 研究 與開(kāi)發(fā) 人事 管理 銷(xiāo)售 市場(chǎng) 研究 工程 制造 質(zhì)量 控制 會(huì)計(jì) 信貸 ? 產(chǎn)品或服務(wù)型 (事業(yè)部 )組織結(jié)構(gòu)：就是將生產(chǎn)和銷(xiāo)售某類(lèi)產(chǎn)品或服務(wù)所必須的所有活動(dòng)都集中于一個(gè)單位或事業(yè)部?jī)?nèi)。 ? 優(yōu)點(diǎn) ? ，協(xié)調(diào)容易，最大程度發(fā)揮個(gè)人能力，有利于實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略。 ? ? ? 缺點(diǎn)：事業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)有損于企業(yè)的整體利益，設(shè)備設(shè)施的重復(fù)購(gòu)置，人員配備過(guò)多和事業(yè)部方針不同造成浪費(fèi)和損害。注意維護(hù)總部的管理和控制問(wèn)題。 ? 使用條件： 高的環(huán)境 ? ，甚至無(wú)關(guān)聯(lián) ? ，適應(yīng)性和顧客滿(mǎn)意的目標(biāo)。 產(chǎn)品或服務(wù) (事業(yè)部 )組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì) 生產(chǎn)制造 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì) 生產(chǎn)制造 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì) 生產(chǎn)制造 公司職能部門(mén) 財(cái)務(wù) 人力資源 計(jì)劃 研究與開(kāi)發(fā) 法律 公共關(guān)系 案例 ? 80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠(chǎng)制”。集團(tuán)成立后， 1996年開(kāi)始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠(chǎng)四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心職能。 ? 海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國(guó) GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。 ? 張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶(hù)式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷(xiāo)售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來(lái)有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。 ? 因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對(duì)“夕陽(yáng)型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營(yíng)單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽(yáng)型”的產(chǎn)業(yè)，如未來(lái)的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競(jìng)爭(zhēng)力。 ? 張瑞敏說(shuō)，海爾的事業(yè)本部有些像 GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)單位。像 GE的 5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。 ? 在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”。用海爾人人都熟悉的話(huà)說(shuō)，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。張瑞敏說(shuō)，集團(tuán)所要求的，你必須執(zhí)行，有問(wèn)題我來(lái)負(fù)責(zé)、我來(lái)訂正。你可以提出建議，但絕不許陽(yáng)奉陰違。 ? 從本質(zhì)上說(shuō)，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠(chǎng)長(zhǎng)、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線(xiàn)職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？?。 ? 但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)
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