【文章內(nèi)容簡介】 or change. ? Shaping the vision. ? Mobilizing mitment at all level. ? Aligning structures, systems, and incentives. ? Reinforcing the change. Creating a MarketDriven Organization (3) Persistent Obstacles to Success ? absence of leadership ? initiative burnout ? stifling culture ? management turmoil ? lack of urgency ? poor implementation A MarketDriven Approach to Retaining Talent (1) ? Traditional Retention Programs/Mechanism – pensation program ? golden handcuffs。 golden hellos。 hot skills premiums ? weakness of easy for outsiders to match – career paths – Job design Customization – Social Ties ? social work of panysponsored activities among key employees – Location ? A MarketDriven Retention Strategy – assumption that longterm, acrosstheboard employee loyalty is neither possible or desirable. – The old goal of HRMto minimize overall employee turnoverneed to be replaced by a new goal, to influence who leaves and when, because you cannot shield your people from attractive opportunities and aggressive recruiters. A MarketDriven Approach to Retaining Talent (2) Some Suggestions – When there’ s a large pool of engineers available, it might better focus on recruitment rather than retention. – simplifying and standardizing jobs and crosstraining workers in multiple jobs make panies less dependent on any one individual. – Information technology can be used to help employers cope with turnover by preserving some of the institutional memory that employees would otherwise take with them, such as KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) and CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM). 創(chuàng)新過程的界面管理（ 1） 界面管理問題及其重要性 ? “ RD邊際化 ” 問題 (marginalization of RD) ? 界面管理 (interface management) 研究創(chuàng)新 (包括新產(chǎn)品開發(fā) )過程中組織因素對創(chuàng)新績效的影響 ， 尤其是市場 、 RD和制造職能部門之間的跨職能交流和整合問題 。 Workman（ 1995） ? 界面管理對企業(yè)創(chuàng)新績效的重要意義 （ 1） 提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率 （ 2）開發(fā)周期的縮短； （ 3） 產(chǎn)品開發(fā)和制造成本的降低； （ 4） 新產(chǎn)品更好地滿足用戶的需要； （ 5） 降低由于用戶需求 、 技術(shù)發(fā)展和競爭環(huán)境的變化帶來的創(chuàng)新不確定性 。 創(chuàng)新過程的界面管理（ 2） 界面問題的產(chǎn)生原因 ? “ 粘滯信息 ” (sticky information)的存在及其 非對稱性分布 。 Eric von Hippel（ 1994） ? 組織目標(biāo)上的差異 ? 不同職能部門常缺乏對其他職能部門的了解和了解愿望 。 ? 不同職能部門之間在目標(biāo)上的差異也是導(dǎo)致界面沖突的一個(gè)重要原因 。 Dougherty（ 1992） ? 文化與價(jià)值觀上的差異 ? 由于價(jià)值觀和事業(yè)取向上的差異所帶來的文化沖突 ? 企業(yè)對技術(shù)部門和制造部門的重視程度不同 ? 不同的價(jià)值認(rèn)同導(dǎo)致職位晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)的不均等 Katz（ 1996） 創(chuàng)新過程的界面管理（ 3） 界面過程的三個(gè)層次 ? Interfirm Interface: usermanufacturersupplier – Clark和 Fujimoto(1991)對日本 、 美國和歐洲的供應(yīng)商在工程化部件上所分擔(dān)的成本進(jìn)行了測算 ， 分別為 52%、 14%和 36%。 – 由于供應(yīng)商的有效介入 ， 使得日本汽車制造商在工程化時(shí)間上有近 1/3的優(yōu)勢 ， 在產(chǎn)品開發(fā)上的優(yōu)勢為 45個(gè)月 。 ? Interfunctional Interface: marketing)RDmanufacturing – marketingRD沖突： （ 1） pure technicallydriven ideas， 過于注重技術(shù)細(xì)節(jié)； （ 2） 對用戶沉沒資本缺乏考慮； （ 3） 缺乏對市場細(xì)分化的適度考慮 。 – RDmarketing沖突： （ 1） marketing部門缺乏對技術(shù)的必要了解 ， 因此彼此難以溝通； （ 2） 市場部門提供的信息存在滯后性； （ 3） 用戶信息在經(jīng)過 marketing部門時(shí)常常被過濾和失真 。 ? Intrafuctional Interface: RDRD、 RD、 designengineering （ 1） 通用汽車公司的運(yùn)輸貨車 70%的制造成本在設(shè)計(jì)階段就已被決定了 。 （ 2） 一項(xiàng)對 RollsRoyce公司的研究也發(fā)現(xiàn) ， 設(shè)計(jì)決定了最終生產(chǎn)成本的 80%。 Whitney（ 1996） 創(chuàng)新過程的界面管理（ 4） 界面過程的三個(gè)層次 ? DFM(design for manufacturing)方法 （ 1） 要求設(shè)計(jì)部門盡可能使用較少的零部件； （ 2） 盡可能使用較多的標(biāo)準(zhǔn)件； （ 3） 制造方式應(yīng)盡可能處于制造部門現(xiàn)有能力之內(nèi)； （ 4） 避免過高的加工精度要求造成制造成本過高； （ 5） 設(shè)計(jì)時(shí)考慮用戶對產(chǎn)品的使用要求 。 ? 西方企業(yè)解決 designmanufacturing界面問題的四種普遍作法 （ 1） manufacturing signoff （ 2） integrator方法 ： （ 3） productprocess design department （ 4） crossfunctional teams 中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（ 1） ? 事業(yè)部制 (Business Unit/Strategic Business Unit) (1) Sloan認(rèn)為 ， 事業(yè)部管理體制的基本原則就是將 “ 戰(zhàn)略制訂與行政管理分開 ” ； (2) 事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)； (3) 各事業(yè)部作為利潤中心運(yùn)作； (4) 公司總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的和全局性的工作 ， 以及對事業(yè)部的績效進(jìn)行考核 。 ? 事業(yè)部制存在的缺陷 將企業(yè)簡單地視為 “ 經(jīng)營領(lǐng)域的組合 ” 或者 “ 產(chǎn)品 市場的組合 ” (1) 導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展核心競爭力和核心產(chǎn)品上投資不足； (2) 使創(chuàng)新資源的合理使用受到限制 ， 尤其是在核心技術(shù)人員的使用上； (3) 使創(chuàng)新活動(dòng)受到束縛 ， 尤其是技術(shù)積累和事業(yè)部之間技術(shù)技巧的共享效率上 (4) 部門之間信息溝通和交流不暢 ， 事業(yè)部之間協(xié)作性不理想 ， 管理層級過多 ，決策過程緩慢 ， 等等 。 (Prahalad and Hamel,1990)。 CASE: Seagate Co. 美國 Seagate公司作為一家曾在計(jì)算機(jī)硬盤制造領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的企業(yè) ， 為節(jié)省生產(chǎn)成本而把硬盤驅(qū)動(dòng)器裝配轉(zhuǎn)移到新加坡 。 雖然