【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的依據(jù)，也是公司生存與發(fā)展的基石。如： ? 以高品質(zhì)的人才，生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。 ? 以品質(zhì)為第一優(yōu)先，進(jìn)而創(chuàng)造出公司的利潤(rùn)。 是公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要指標(biāo)，以及所擬定的中長(zhǎng)目標(biāo)及所采行的策略。如： ? 導(dǎo)入 TQM，強(qiáng)化公司的品質(zhì)經(jīng)營(yíng)。 ? 全面性的推動(dòng)電腦化，以提升產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)績(jī)效。 46 是公司年度的發(fā)展重點(diǎn)與方向，及所要達(dá)成的目標(biāo)與策略。如： 引進(jìn)研發(fā)技術(shù)，增聘研發(fā)人員，以加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。 開(kāi)闊海外市場(chǎng)，提高全年業(yè)績(jī)的 20％。 （二）從職級(jí)來(lái)區(qū)分 ? 總經(jīng)理是公司的最高經(jīng)營(yíng)者，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)管理，以及公司方針的執(zhí)行。所以公司的年度方針就是總經(jīng)理的方針。 （經(jīng)理）方針 ? 總經(jīng)理方針必須要展開(kāi)到各部，稱為部長(zhǎng)（經(jīng)理）方針。方針含蓋的就是部的發(fā)展方向與重點(diǎn)，所欲達(dá)成的目標(biāo)，以及達(dá)成這些目標(biāo)所需要的方策。 47 、主任方針 部門經(jīng)理方針也要展開(kāi)到該部門理的每一課（主任），即為課長(zhǎng)（主任）方針。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標(biāo)及方策或執(zhí)行計(jì)劃。 48 十、目標(biāo)之設(shè)定 （一）目標(biāo)之區(qū)分 基本目標(biāo)就是公司在長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)的方向上所要達(dá)到的水準(zhǔn)或程度，不可能在有限的時(shí)間內(nèi)就可以達(dá)成的。如： ? 達(dá)成百分之百的良品 ? 成為國(guó)際著名的大企業(yè) ? 成為占有率第一的公司 就是公司在中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)方向上所要達(dá)到的目標(biāo)。就是在中長(zhǎng)的重要發(fā)展或改進(jìn)方向上所要達(dá)成的程度。如： ? 在 6年內(nèi)達(dá)成 6 σ的品質(zhì)水準(zhǔn)。 ? 在自有品牌的銷售額在五年內(nèi)達(dá)到占總營(yíng)業(yè)額的 70％以上。 49 年度目標(biāo)就是當(dāng)年度所要達(dá)成的目標(biāo)。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之銷售額突破 2億，占總營(yíng)業(yè)額的 40％。 公司的年度目標(biāo)就是整個(gè)公司本年度所要達(dá)成的一些目標(biāo)。而總經(jīng)理負(fù)有達(dá)成這些目標(biāo)的責(zé)任，所以，把公司的年度目標(biāo)視為總經(jīng)理目標(biāo)。 由總經(jīng)理目標(biāo)展開(kāi)到部門經(jīng)理，就是部長(zhǎng)（經(jīng)理）目標(biāo)，做為該部門所要追求的年度目標(biāo)。如： ? 制造部的不良率降低至 150PPM，生產(chǎn)力提高 10％。 ? 完成全廠干部之統(tǒng)計(jì)品管的教育訓(xùn)練。 ? 提案件數(shù)提高 20％，經(jīng)濟(jì)效益提高 15％ ? 直通率由 80%提升到 85％ 50 A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與 SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例） 內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢(shì)（ S）分析 ISO9000之落實(shí)已有很高之共識(shí) QCC活動(dòng)表現(xiàn)優(yōu)異 Auto－ CAD 內(nèi)部環(huán)境與弱勢(shì)（ W）分析 ，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練 、福利及獎(jiǎng)金已逐漸有抗?fàn)幹嘞? 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 QS9000之驗(yàn)證 、生產(chǎn)合理化 51 外部環(huán)境與機(jī)會(huì)（ O）分析 ，造成汽車廠自日進(jìn)口之零件成本上場(chǎng) 中 外部環(huán)境與威脅（ T）分析 內(nèi)設(shè)廠 52 A汽車零件廠之年度方針（范例） 年度成功的發(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 力 市場(chǎng) QS9000驗(yàn)登 、生產(chǎn)合理化 品質(zhì)教育訓(xùn)練 問(wèn)題 年度目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值 全面性教育訓(xùn)練 理化，半自動(dòng)化 6σ品質(zhì)活動(dòng) 立 升 投資設(shè)廠 每人至少 20小時(shí) 高 10％ 200ppm 增家 5件 備 中長(zhǎng)期方針展開(kāi)到年度方針 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作 育 準(zhǔn)備 53 去年及今年之實(shí)績(jī)未達(dá)到目標(biāo) ，產(chǎn)量之實(shí)績(jī)未達(dá)到目標(biāo) ，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績(jī)效之提升與自動(dòng)化之推動(dòng)上未能達(dá)成目標(biāo) 年度方針 練 、半自動(dòng)化之規(guī)劃與設(shè)臵 QS9000 執(zhí)行方策 工美每人至少 6小時(shí) 15小時(shí)之 6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練 RD部門新技術(shù)之訓(xùn)練 5S運(yùn)動(dòng)，建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善 6σ品質(zhì)推行委員會(huì) 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作 QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立 Auto－ CAD之運(yùn)用 程式之制作 求技術(shù)合作對(duì)象 RD專業(yè)人員 推動(dòng)委員會(huì) 察，收集資訊，完成評(píng)估報(bào)告 內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗(yàn) 54 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原則 方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法，因此所制定之方策在制定時(shí)一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。 方策的執(zhí)行一定會(huì)運(yùn)用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達(dá)成公司或部門的年度目標(biāo)，而且所使用之資源要最少，所花費(fèi)的成本要最低才行。 首先，中長(zhǎng)期方案應(yīng)與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級(jí)所采行之方策相配合。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。 55 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進(jìn)行而達(dá)成公司或部門的目標(biāo)。因此在方策擬定時(shí)要考慮到全員參與才行。 方策制定之后需要確實(shí)有效去執(zhí)行。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問(wèn)題。所以，必須同時(shí)決定績(jī)效衡量的項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時(shí)的管理項(xiàng)目，然后在執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行。 方策的執(zhí)行會(huì)受到內(nèi)外部環(huán)境的影響；因此，在制定之初，應(yīng)預(yù)測(cè)內(nèi)外部環(huán)境的可能變化以及變動(dòng)趨勢(shì)。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對(duì)策與彈性，隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。 56 由于年度目標(biāo)需要跟中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。 所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無(wú)法順利進(jìn)行時(shí)，則需對(duì)這些方策詳加檢討。除了檢討執(zhí)行進(jìn)度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。 方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo) ，而且要能有效的執(zhí)行花費(fèi)最少的資源與最佳的成本。因此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評(píng)估 。 在制定方策時(shí)，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評(píng)估的做法。因此使用的語(yǔ)言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語(yǔ)及字句。 57 十二、 方針展開(kāi) （一） 方針展開(kāi)之程序 中長(zhǎng)期目標(biāo)，策略 年度實(shí)績(jī)與問(wèn)題點(diǎn) 年度方針 總經(jīng)理對(duì) 部門之期許 目標(biāo) What：要做什么？ How much：目標(biāo)值？ 方策 How：如何完成？ How much：衡量指標(biāo)？ 指標(biāo)項(xiàng)目匯整 部門經(jīng)理對(duì) 單位之期許 方策行動(dòng) What：要做什么？ Action：執(zhí)行計(jì)劃 How much：貢獻(xiàn)值？ 1 2 3 4 4 5 6 58 （檢討階段） 每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績(jī) 每月公司經(jīng)營(yíng)月報(bào)會(huì) （每月 5日前） （每月 10日前） 責(zé)任者及產(chǎn)生報(bào)表 經(jīng)營(yíng)方針設(shè)定表 年度實(shí)績(jī)、問(wèn)題點(diǎn)記錄 經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)表 部門方針展開(kāi)表 目標(biāo)項(xiàng)目分解表 （公司年度工作計(jì)劃表） 單位年度方針目標(biāo)展開(kāi)表及 實(shí)施計(jì)劃表 方針日常實(shí)績(jī)管理表 方針（日常）實(shí)施月報(bào)表 7 59 （二）方針的展開(kāi) 公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個(gè)人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開(kāi)到部，再展開(kāi)到各部門。 范例： B公司的年度方針如下 目標(biāo) 20件 /年 ％以下 30億，總營(yíng)業(yè)額為 100億 方策 RD之專業(yè)人員，引進(jìn) Auto－ CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力 QFD之應(yīng)用 ，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善 ，并進(jìn)行制程品管之電腦化 ，并尋找合作伙伴 ，以及銷售人員的行銷能力 60 B公司總經(jīng)理年度方針之展開(kāi)（范例） 方針：強(qiáng)化新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、拓展歐洲市場(chǎng) 目標(biāo) 營(yíng)業(yè)處 研發(fā)處 企劃處 人力資源處 A事業(yè)部 B事業(yè)部 管理處 目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值 數(shù) 20件 /年 ○ 10 ○ ○ ○ ○ ％以下 ○ ％ ％ ○ 總營(yíng)業(yè)額 30億 30 ○ ○ ○ ○ ○ 100億 100 ○ ○ ○ ○ ○ 61 方策 責(zé)任區(qū)分 RD主專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－ CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力 QFD之應(yīng)用 ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善 ，并進(jìn)行制程品管之電腦化 ○ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ，并尋找合作伙伴 ，以及銷售人員而定行銷能力。 ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： ，很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)， 而打圈者是協(xié)助的部門 ，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。 62 （三）方針的展開(kāi)一般形式 1 總經(jīng)理 （ General Manager） 方針 目標(biāo) （ Objective） 方策（ Strategy） 績(jī)效衡量（ Measure） 目標(biāo) （ Objective） 方策（ Strategy）