【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 切相關(guān)。 2023－ 12－ 09 KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（ CSF）財(cái)務(wù) KPI和非財(cái)務(wù) KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)（ 1）基于戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)來源2023－ 12－ 09股東價(jià)值的創(chuàng)造銷售利潤(rùn)率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標(biāo)已售出商品成本 /收入研發(fā)成本 /銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應(yīng)收帳款次品率保養(yǎng)成本間接 /直接勞動(dòng)力應(yīng)收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應(yīng)收帳款回收周期首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團(tuán)隊(duì)（ 2）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－來源于價(jià)值創(chuàng)造的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)2023－ 12－ 09價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈上下節(jié)點(diǎn)間的關(guān)系價(jià)值鏈經(jīng)濟(jì)效益價(jià)值鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力 要點(diǎn)：1. 要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門）的運(yùn)營(yíng)情況。2. 應(yīng)重視對(duì)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，而不僅僅是對(duì)靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的考核衡量3. 要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略(3)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－來源于價(jià)值鏈流程的指標(biāo)2023－ 12－ 09 成功關(guān)鍵法（ Key Success Factors）與 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)2023－ 12－ 09成功關(guān)鍵法的含義v關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的 KPI指標(biāo)。v通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱為 “KPI 維度 ” ）；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即 KPI指標(biāo)。2023－ 12－ 09成功關(guān)鍵分析法選擇 KPI的步驟v 三步驟確定 KPI:216。 魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè) KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績(jī)所必需的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)216。 進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定 KPI要素。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化216。 確定 KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定 KPI指標(biāo)2023－ 12－ 09綜合平衡記分卡v 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。v 之所以叫 “ 綜合平衡記分卡 ” ，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求 “ 平衡 ” 的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。v 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額。2023－ 12－ 09 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營(yíng)效率 如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何 ？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想2023－ 12－ 09如何設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面 成長(zhǎng)、效率和股東價(jià)值開始。增加股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略 效率提升策略開創(chuàng)新的營(yíng)收來源增加顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財(cái)務(wù)構(gòu)面167。 新的營(yíng)收來源167。 提高現(xiàn)有顧客的獲利率167。 降低單位成本167。 現(xiàn)有資產(chǎn)167。 增加的投資167。 投資回報(bào)率167。 創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長(zhǎng)期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為： 投資回報(bào)率（ ROI） 資本運(yùn)用回報(bào)率（ ROCE） 附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（ EVA） 各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（ DCF）167。 成長(zhǎng)策略 從新的市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營(yíng)收來源 提升現(xiàn)有客戶的獲利水平167。 效率提升策略 降低運(yùn)作成本 提高資產(chǎn)的利用效率2023－ 12－ 09如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)構(gòu)面設(shè)計(jì)客戶構(gòu)面167。不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績(jī)效領(lǐng)域。167。企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí)，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來考核績(jī)效產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇 ? ? 品牌產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象? ? ? ? 服務(wù) 關(guān)系 品牌產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象? ? 時(shí)間 性能 ? ? 品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先? 競(jìng)爭(zhēng)的差異化因素基本要求2023－ 12－ 09如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價(jià)值定位保持一致采取 “產(chǎn)品領(lǐng)先 ”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取 “顧客至上 ”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取 “成本領(lǐng)先 ”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程 顧客管理流程?發(fā)明?產(chǎn)品發(fā)展?產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程??? ??發(fā)展解決方案?顧客服務(wù)?顧客關(guān)系管理?咨詢服務(wù)?? 供應(yīng)鏈管理? 高效率的運(yùn)作 :成本、品質(zhì)、周期? 產(chǎn)能管理?策略產(chǎn)品領(lǐng)先顧客至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)?符合基本要求2023－ 12－ 09如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績(jī)效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)構(gòu)面一般包括三個(gè)主要項(xiàng)目。戰(zhàn)略性能力 戰(zhàn)略性科技 行動(dòng)氣候技能 知識(shí)分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合 意愿 激勵(lì)? 員工士氣（滿意度）? 員工提案建議制度（授權(quán)）? 關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間? 與記分卡目標(biāo)的整合率? 對(duì)戰(zhàn)略的了解率? 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率? 戰(zhàn)略技能的完備率? 最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面167。 戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識(shí)167。 戰(zhàn)略性科技：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)167。 行動(dòng)氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵(lì)、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊(duì)2023－ 12－ 09第三單元公司總體績(jī)效目標(biāo)的制定與分解技術(shù)與方法（部門與員工績(jī)效目標(biāo)）知識(shí)要點(diǎn)： 如何制定企業(yè)總體績(jī)效目標(biāo)以及如何把企業(yè)目標(biāo)分解為部門目標(biāo)和員工目標(biāo)關(guān)鍵概念： 績(jī)效目標(biāo)，企業(yè)績(jī)效目標(biāo)部門績(jī)效目標(biāo) 員工績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)分解，2023－ 12－ 09一、目標(biāo)體系框架及內(nèi)容2023－ 12－ 09員員 工工KPI指標(biāo)和指標(biāo)和行為指標(biāo)行為指標(biāo) 分解分解目標(biāo)體系框架圖 分解分解KPI指標(biāo)和指標(biāo)和行為指標(biāo)行為指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)部部 門門KPI指標(biāo)和指標(biāo)和管理要項(xiàng)管理要項(xiàng) 分解分解 分解分解KPI指標(biāo)和指標(biāo)和管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)和指標(biāo)和行為指標(biāo)行為指標(biāo) 分解分解改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)和指標(biāo)和管理要項(xiàng)管理要項(xiàng) 分解分解改進(jìn)改進(jìn)X年年戰(zhàn)略規(guī)劃公公 司司KPI指標(biāo)和指標(biāo)和管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)X+2年年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)和指標(biāo)和管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)X+1年年戰(zhàn)略規(guī)劃改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)和指標(biāo)和管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)2023－ 12－ 09經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī) KPI指標(biāo)改進(jìn) KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營(yíng)檢討分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用 KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn) KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn) KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn) KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容2023－ 12－ 09KPI分解各主要業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標(biāo) /目標(biāo)層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) =XX關(guān)鍵管理指標(biāo) =XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人2023－ 12－ 09分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過程發(fā)約人：營(yíng)銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求 *?根據(jù)— 上級(jí)目標(biāo)— 市場(chǎng)分析— 歷史業(yè)績(jī)— 年度預(yù)算質(zhì)詢和匯總 業(yè)績(jī)合同?通過對(duì)關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達(dá)成一致?雙方簽署業(yè)績(jī)合同的 利益是一致的— 發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé)— 受約人希望其業(yè)績(jī) 和薪酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn)?最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的： “拔高指標(biāo) ”受約人：大客戶部主任提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè) *?根據(jù)— 市場(chǎng)分析— 歷史業(yè)績(jī)— 自身能力— 年度預(yù)算2023－ 12－ 09通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸入?公司整體的目標(biāo) 期望?在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 上建立的各層面 初步確定的目標(biāo)?各部門的經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃初稿?各部門主要業(yè)績(jī) 的歷史表現(xiàn)會(huì)議目的： ●確定分公司、各部門的目標(biāo)設(shè)定參與者： ●分公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人時(shí)間： ● 12月，歷時(shí)約 6小時(shí)具體內(nèi)容： ●每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析 差距原因 ●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以 及的資源（資本與人力）進(jìn)行挑戰(zhàn) ●其它與會(huì)者提出質(zhì)詢 ●各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢 ●如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（ SLA） 的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 ●如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸出●確認(rèn)整體及 公司的目標(biāo)， 簽訂業(yè)績(jī)合 同●開始準(zhǔn)備修 改并最終確 定為守成目 標(biāo)的行動(dòng)計(jì) 劃2023－ 12－ 09KPI指標(biāo)分解的原則2023－ 12－ 09（ 1）確定各指標(biāo)權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核權(quán)重會(huì)大于職能部門或支撐部門這些不直接同財(cái)務(wù)掛鉤的部門。財(cái)務(wù)類指標(biāo)其他指標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理