【文章內容簡介】 報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然后再 將已經發(fā)生的費用與預算相比較 ，分析其是否超支，并采取相應的措施加以彌補 。費用控制的內容? 費用控制主要關心的是影響改變費用線的各種因素、確定費用線是否改變以及管理和調整實際的改變。費用控制包括： —— 監(jiān)控費用執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差 —— 確使所有發(fā)生的變化被準確記錄在費用線上 —— 避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費用線上 —— 股東權益改變的各種信息? 費用控制還應包括 尋找費用向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進度控制、質量控制等）相協調，比如不合適的費用變更可能導致質量、進度方面的問題或者導致不可接受的項目風險。 信息工程的成本控制成本控制的主要監(jiān)理工作內容1. 項目總投資目標的分析、論證、審核（在可行性研究的基礎上，再作詳細的分析、論證）；2. 對項目總投資切塊、分解規(guī)劃結果進行審核、確認，并在項目實施過程中監(jiān)督其執(zhí)行。在項目實施過程中，若有必要，及時提出調整總投資切塊、分解規(guī)劃的建議；3. 審核項目實施各階段、各年、季、月度資金使用計劃，并監(jiān)督其執(zhí)行，必要時，對上述計劃提出調整建議；4. 審核工程概算、預算、標底和決算； 信息工程的成本控制成本 /費用控制的五個環(huán)節(jié) 信息工程的成本控制成本動態(tài)控制原理圖偏差比較計劃值與實際值測量器 采取控制措施調節(jié)器工程進展收集實際數據YesNo實際值人力 物力 財力干擾每兩周或每月 信息工程的成本控制計劃值與實際值比較概念 信息工程的成本控制成本控制的依據? 費用線? 實施執(zhí)行報告 ：這是費用控制的基礎，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有費用支出，同時也是發(fā)現問題的最基本依據。? 改變的請求 ：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算 。 規(guī)劃準備階段的成本控制業(yè)務規(guī)劃，功能規(guī)劃審核粗框算投資 — 使用 — 分析審核環(huán)境問題 審核資金需求框數與條件或：修改業(yè)務規(guī)劃、功能規(guī)劃編制修正框算確定設計任務書或 或委托方案設計 組織設計方案評審項目各階段成本控制工作流程設計階段的成本控制項目各階段成本控制工作流程設計 ——系統(tǒng)設計 —— 方案主體架構詳細設計設備招標軟件工程詳細設計 系統(tǒng)圖功能表確定發(fā)包分項編預算準備編制預算審核預算費用太高嗎？審核招標文件—— 設備部分詳細設計修改編制、審核標底是否審核招標文件—— 軟件部分審核招標文件—— 總體部分招標階段的成本控制項目各階段成本控制工作流程工程量清單—— 項目總體工程量清單—— 設備安裝 工程量清單—— 應用軟件修改工程量清單發(fā)出招標文件分析工程量清單的工程量及其內容 編制標底投標文件從技術角度審查投標文件 分析各公司的投標價 修改標底合同談判簽訂合同 合同價文件實施實施階段的成本控制項目各階段成本控制工作流程合同文件中每分項工程的合價（計劃值）進度控制按合同分項工程統(tǒng)計實際完成實物量占發(fā)包實物量的百分比?每月、每年已付款 總計（全部付出款）?每一次付款對象及實際付款數據（針對哪個合同分項工程）?根據項目財務資金科目匯總已付款VERKO C2針對每一個合同分項工程?每一個合同分項有關的合同數據?每一個合同已付款總計，每一個合同分項工程已付款總計?用于待簽合同及合同追加數的資金?根據資金使用計劃每月度、季度、年度計劃支出資金?得出每月度、季度、年度實際支出資金總計?計劃每月度、季度、年度支出與實際支出的比較偏差?本年度尚余資金KONTO C1針對每一個合同乙方?該乙方所有合同的合同數據?該乙方付款通知單和付款數據（每次發(fā)生，并累計）?針對該乙方已付款累計額占應付款的比例（針對每一合同，并總計）?由進度統(tǒng)計數據得占分項工程實際完成百分比，避免多付款投資計劃值與已付實際數之間的比較?根據合同文件每一個合同分項工程合同價（計劃值）?每一個合同分項工程實際支付額?計劃值與實際值的偏差（針對每一個合同分項工程） 資金使用計劃每月度、季度、年度計劃 項目各階段成本控制措施準備階段 — 組織措施? 明確項目管理組織結構：– 線性管理組織結構– 顧問性管理組織結構– 職能管理組織結構– 矩陣管理組織結構? 督促落實項目管理班子中 “ 成本控制者（部門） ” 的人員、任務及管理職能分工? 編制本階段成本控制監(jiān)理工作流程圖? 設計方案競評審、設計招標的組織準備 項目各階段成本控制措施準備階段 — 技術措施對多個可能的主要技術方案作初步的技術經濟比較論證（作比較論證的準備）對設計任務書中的技術問題、技術數據作技術經濟分析、審核審核、確認設計方案評選原則，參加設計方案評選推選限額設計和優(yōu)化設計，嚴把設計審核關，確定最優(yōu)化設計方案。業(yè)務 架構 設計 設備 實施 …… 項目各階段成本控制措施準備階段 — 合同措施分析比較各種承發(fā)包可能模式與成本控制的關系從成本控制角度考慮項目的合同結構在擬設計合同稿時注意寫入在給定的投資額范圍 內進行設計的要求，以合同條款約束設計不突破 投資 項目各階段成本控制措施設計階段 — 組織措施審核本階段成本控制詳細工作流程圖在項目監(jiān)理班子中落實從投資控制角度進行設計跟蹤的人員、具體任務及管理職能分工 設計挖潛、設計審核 — 系統(tǒng)、軟件、設備 概、預算審核 付款復核（設計費復核） 計劃值與實際值比較及成本控制報表數據處理 . . . . . .聘請專家作技術經濟比較、設計挖潛 項目各階段成本控制措施設計階段 — 經濟措施審核詳細的成本計劃，用于控制各子項目，各自設計限額（在規(guī)定的投資計劃值范圍內）設計 對設計的進展進行成本跟蹤（動態(tài)控制） 在各設計階段進展中 在各設計階段完成時（概、預算）投資計劃值（投資切塊值）根據設計所需要的投資比較偏差 采取糾偏措施有無 項目各階段成本控制措施設計階段 — 經濟措施編制設計階段詳細的費用支出計劃，并控制其執(zhí)行 —— 復核一切付款帳單項目人員應 定期向監(jiān)理總負責人、業(yè)主提供投資控制報表，反映投資計劃值和按設計需要的投資值（實際值）的比較結果，以及投資計劃值和已發(fā)生的資金支出值（實際值）的比較結果 投資計劃值按設計需要的投資值已發(fā)生的資金支出值計劃值 實際值項目投資費用組成年度、季度、月度項目實施階段項目結構 項目各階段成本控制措施設計階段 — 技術措施在設計進展過程中： 在各設計階段進展中 在各設計階段完成時 進行技術經濟比較，通過比較尋求設計挖潛（節(jié)約投資）的可能 技術經濟比較： 減少投資 一次投資與經常費用的關系（全壽命經濟分析） 對系統(tǒng)設計，架構設計，軟、硬件等專業(yè)設計，實施設計，材料 選用，設備選型等多個方面必要時組織專家論證，進行科學試驗 項目各階段成本控制措施設計階段 — 合同措施 參于設計合同談判。向設計單位反復說明在給定的投資范圍內進行設計的要求，并以合同措施鼓勵設計單位在廣泛調研的基礎上，在必要的科學論證基礎上力求優(yōu)化設計 。 項目各階段成本控制措施招標階段 — 組織措施? 協助編制或什么招標、評標、發(fā)包階段投資控制詳細工作流程圖等文件? 在項目管理班子中落實從投資控制角度參加招標工作、評標工作、合同談判工作的人員、具體任務及管理職能分工– 參加招標文件編制 /審核– 參加標底編制 /審核– 評標準備– 合同條件審核，參加合同談判– . . . . . . 項目各階段成本控制措施招標階段 — 經濟措施編制 /審核標底標底與投資計劃值進行比較審核招標文件中與投資有關的內容工程量清單. . . . . .作評標準備 /參與評標 項目各階段成本控制措施招標階段 — 技術措施 對各投標文件中的主要施工技術方案作必要的技術經濟比較論證 。 項目各階段成本控制措施招標階段 — 合同措施? 參與合同談判 ，把握住– 合同價計算– 合同價調整– 付款方式等? 合同條款的內容 項目各階段成本控制措施實施階段 — 組織措施? 審核本階段投資控制詳細工作流程圖? 項目管理班子中落實從投資控制角度進行實施跟蹤的人員、具體任務及管理職能分工– 工程計量– 付款復核 —— 經濟– 設計挖潛 —— 技術– 索賠事宜 —— 合同– 計劃值與實際值比較及投資控制報表數據處理– 資金使用計劃 項目各階段成本控制措施實施階段 — 經濟措施? 進行工程計量（已完成的實物工程量）復核? 復核工程付款帳單? 在實施進展過程中進行投資跟蹤（動態(tài)控制）? 定期向總監(jiān)理工程師、業(yè)主提供成本控制報表? 審核實施階段詳細的費用支出計劃，并監(jiān)督其執(zhí)行 —— 復核一切付款帳單? 審核竣工決算 項目各階段成本控制措施實施階段 — 技術措施? 對設計變更進行技術經濟比較? 繼續(xù)尋求通過設計挖潛節(jié)約投資的可能 項目各階段成本控制措施實施階段 — 合同措施? 參于處理索賠事宜? 參于合同修改、補充工作，著重考慮它對成本控制的影響 成本控制的方法與技術? 費用控制改變系統(tǒng)： 通常是 說明費用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調整系統(tǒng)，費用的改變應該與其它控制系統(tǒng)相協調。? 實施的度量： 主要幫助分析各種變化產生的原因， 掙得值分析法 是一種最為常用的分析方法。費用控制的一個重要工作是確定導致誤差的原因以及如何彌補、糾正所出現的誤差。還有一種方法是 關鍵比值法 。? 附加的計劃： 很少有項目能夠準確的按照期望的計劃執(zhí)行， 不可預見 的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改。? 計算工具： 通常是借助相關的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃費用、實際費用和預測費用改變的影響 。實際的計劃的實際的計劃的確定需要當天需求設計開發(fā)系統(tǒng)測試案例 A確定需要需求設計開發(fā)系統(tǒng)測試當天案例 B實際的計劃的計劃的實際的累積費用曲線 累積費用曲線人員負荷 人員負荷計算機機時 (小時 ) 計算機機時 (小時 )實際的計劃的項目的成本控制圖解 成本控制的方法與技術? 掙得值方法是 對項目進度和費用進行綜合控制 的一種有效方法。? 掙得值方法的三個基本參數 – 計劃工作量的預算費用 (BCWS)，即 (Budgeted Cost for Work Scheduled)。 BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算費用。計算公式為： BCWS=計劃工作量 預算定額。 BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量 (用費用表示 )。 (PV（ Planned Value） )?掙得值方法 成本控制的方法與技術? 掙得值方法的三個基本參數 – 已完成工作量的實際費用 (ACWP)，即 (Actual Cost for Work Performed)。 ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。 ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。 (AC（ Actual Costs） )掙得值方法 成本控制的方法與技術? 掙得值方法的三個基本參數 – 已完工作量的預算成本 (BCWP)，即 (Budgeted Cost for Work Performed)。 BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的費用，即掙得值 (Earned Value)。BCWP的計算公式為： ＢＣＷＰ =已完工作量 預算定額。 (EV（ Earned Value） ) BCWP即為 掙得值 ，也稱 掙值 。掙得值方法 成本控制的方法與技術? 掙得值方法的四個評價指標– 費用偏差 (Cost VarianceCV)： CV是指檢查期間BCWP與 ACWP之間的差異，