【文章內(nèi)容簡介】 重職能矛盾。 “ 人治 ” 缺陷 第一單元 財務戰(zhàn)略的涵義、特征與類型 財務戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素 財務戰(zhàn)略目標定位 初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略實施策略 發(fā)展期財務戰(zhàn)略實施策略 成熟期財務戰(zhàn)略實施策略 調(diào)整期（再生期）財務戰(zhàn)略實施策略 財務戰(zhàn)略實施的保障體系 預算控制的涵義與特征及指導思想 單元導學 預算控制的循環(huán) 預算管理組織的構(gòu)成極其權(quán)責定位 預算執(zhí)行組織的責任體系 預算編制的組織程序 預算目標規(guī)劃的原則 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃 資本型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃 資本預算的涵義 母公司對子公司資本分配預算 經(jīng)過 15學時的準備、自學時間及網(wǎng)上講座、提問、答疑、討論，再進行輔導，進行重點難點問題討論，使學生基本掌握本單元內(nèi)容。 通過本單元知識的學習，重點掌握財務戰(zhàn)略目標定位、策略；財務戰(zhàn)略實施的保障體系；預算管理組織的構(gòu)成及其權(quán)責定位；預算編制的不同程序及其要點；預算目標確定應遵循的基本原則與衡量指標；產(chǎn)業(yè)型，資本型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃要點；資本分配預算的基本內(nèi)容。 章 節(jié) 學時數(shù) 教學時數(shù) 自學時數(shù) 第三章 12 3 9 第四章 8 2 6 本單元的重點、難點內(nèi)容 目的要求 學時安排 學習方法 單元導學 、特征、與類型 P52 P59 P61 ※ 4. 初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略實施策略 P65 ※ 5. 發(fā)展期財務戰(zhàn)略實施策略 P68 ※ 6. 成熟期財務戰(zhàn)略實施策略 P71 ※ 7. 調(diào)整期財務戰(zhàn)略實施策略 P75 ※ 8. 財務戰(zhàn)略實施的保障體系 P85 及指導思想 P86 P86 P89 P92 P95 ※ 14. 預算目標規(guī)劃的原則 P98 P99 ※ 16 、資本型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃 p100 P102 ※ 18. 母公司對子公司資本分配預算 P103 本單元的重點、難點內(nèi)容 單元導學 是為適應公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略，是公司戰(zhàn)略（生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略）的重要組成部分。 支持性、互逆行、動態(tài)性、全員性。 財務戰(zhàn)略的涵義 財務戰(zhàn)略的類型 財務戰(zhàn)略的特征 財務戰(zhàn)略的涵義、特征與類型 初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略 成長期財務戰(zhàn)略 成熟期財務戰(zhàn)略 調(diào)整期財務戰(zhàn)略 按財務管理對象分 按總部經(jīng)營方針劃分 按生命周期分 籌資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 分配戰(zhàn)略 穩(wěn)固發(fā)展型財務戰(zhàn)略 防御型財務戰(zhàn)略 擴張型財務戰(zhàn)略 維持型財務戰(zhàn)略 調(diào)整型財務戰(zhàn)略 放棄型財務戰(zhàn)略 清算型財務戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略的類型 為公司財務戰(zhàn)略定位與實施提供了前提 ①資本市場為財務戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提 ②資本市場為財務戰(zhàn)略的實施提供了依據(jù) ③資本市場是引導資源向高效率產(chǎn)業(yè)部門或企業(yè)流動的依據(jù) 財務戰(zhàn)略的制定與實施需要高層管理者介入 ①風險厭惡者一穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略 ②風險中庸者一介入穩(wěn)健型激進型之間 ③風險偏好者一激進型財務戰(zhàn)略 不同的公司治理有不同的戰(zhàn)略決策 ①不同的公司治理機制會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序 ②不同的公司治理結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略導向 資本市場 管理者風險 治理結(jié)構(gòu) 財務戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素 依據(jù)核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，整合財務資源優(yōu)勢優(yōu)化配臵結(jié)構(gòu)與理財行為規(guī)范，為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供財務上的支持與服務。 財務戰(zhàn)略目標定位 初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略實施策略 企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不是很大 ,規(guī)模效益還沒有完全發(fā)展出來 初創(chuàng)期沒有規(guī)模優(yōu)勢 ,市場缺乏對企業(yè)集團產(chǎn)品的認知與了解 在需要大規(guī)模擴張時 ,面臨著融資環(huán)境相對不利問題 企業(yè)集團的核心能力還沒有完全培養(yǎng)成熟 企業(yè)集團的管理水平還沒有提升到一個較高的層次 企業(yè)集團的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃 ,戰(zhàn)略管理處于較低的層次 股權(quán)資本型的籌資戰(zhàn)略 一體化的投資戰(zhàn)略 無股利政策 舉例說明一體化投資戰(zhàn)略 企業(yè)集團下屬有兩個事業(yè)部 A和 B,且分別下屬三個不同的子公司 .假定這 6個子公司各自需新增項目投資均為 100萬元 ,其各自的預計收益情況如下表 : 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 項目所需資金 新創(chuàng)收益 項目所需資金 新創(chuàng)收益 子公司 1 100 130 100 55 子公司 2 100 15 100 50 子公司 3 100 5 100 45 總計 300 150 300 150 事業(yè)部 A和 B下屬子公司的新增項目投資收益表 金額 :萬元 舉例說明一體化投資戰(zhàn)略 假定集團總部只有 400萬元的資本可供投資 : 先按新創(chuàng)收益高低將各項目排序，然后再分別按 分權(quán)式資本撥付 : 事業(yè)部 A子公司 2 各 100萬元 事業(yè)部 B 子公司 2 各 100萬元 集團整體收益 =130+15+55+50=250萬元 集權(quán)式資本撥付 : 事業(yè)部 A子公司 B子公司 3 各 100萬元 集體整體收益 =130+55+50+45=280萬元 因此初創(chuàng)期應采用一體化投資戰(zhàn)略 舉例說明一體化投資戰(zhàn)略 全方位落實財務戰(zhàn)略意圖 確定財務戰(zhàn)略實施計劃 (包括近期與未來的財務發(fā)展規(guī)劃 ） ①在公司發(fā)展規(guī)劃基礎上 ,確定近期與未來三年的資本支出項目計劃 ②針對資本支出規(guī)劃 ,確定集團成員企業(yè)的融資規(guī)劃 (融資時間 ,融資方式選擇 ,融資金額的大小） ③謹慎對待股利發(fā)放 財務管理以生產(chǎn)與研究開發(fā)為依據(jù) 發(fā)展期財務戰(zhàn)略實施策略 快速發(fā)展的企業(yè)集團面對巨大的現(xiàn)金需求 技術開發(fā)的巨額資本投入形成大量固定資產(chǎn) ,并計提大量折舊 投資欲望高漲可能導致盲目性增加 相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略 適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略 ① 項目投資視其金額大小和對集團整體利 益影響大小而確定不同的決策權(quán)層次 ②嚴格中小項目投資決策與管理 ③采用靈活的項目資本供應方式 分配戰(zhàn)略 合理測定集團發(fā)展速度 ①營銷能力及銷售增長率 ②融資能力 —— 先利用集團內(nèi)部可利用的財務資源，其次考慮外部市場的可用資源。 主動謀求市場機會 ,充分利用各種金融工具 ,積極融資 充分規(guī)劃投資項目 積極推進商業(yè)信用管理 ,為企業(yè)落實財務戰(zhàn)略服務 當集團步入健康發(fā)展時期時 ,為擴大集團規(guī)模 ,可采用各種靈活的方式來擴大自身規(guī)模 成熟期財務戰(zhàn)略實施策略 成本管理成為成熟期財務管理的核心 企業(yè)集團形成較大的現(xiàn)金凈流入量 企業(yè)集團此時有足夠的實力進行對外借款 ,以達到兩個目的 ,一是節(jié)稅 。二是提高股權(quán)資本報酬 企業(yè)集團的股權(quán)資本價值或股票價值有可能被市場高估 股東或出資者對企業(yè)集團具有較高的收益回報期望 激進籌資戰(zhàn)略 積極利用市場資源 ,臵換企業(yè)資本 拓寬投資視野 ,著眼于未來的投資方向的定位 扎實的成本管理戰(zhàn)略 高股利分配戰(zhàn)略 從激勵與約束機制相對等的角度出發(fā) ,完善公司治理 .理順管理者的管理激勵 規(guī)范制度、強化財務控制 財務資源集中配臵戰(zhàn)略 高負債率籌資戰(zhàn)略 高支付率的分配戰(zhàn)略 強化財務的再集權(quán) ,從制度與財務資源上保證戰(zhàn)略的實施 改善與加強現(xiàn)金流量的管理 全面評估新進領域的財務可行性 ,提出并解決實施過程中的財務問題 調(diào)整期財務戰(zhàn)略定位 調(diào)整期財務戰(zhàn)略的實施 調(diào)整期（再生期）財務戰(zhàn)略實施策略 強化競爭觀念 ,確立戰(zhàn)略意識 制定財務政策、規(guī)范理財行為 實施預算控制 ,提高資源的配臵效率 再造組織結(jié)構(gòu) ,增強競爭能力 優(yōu)化信息系統(tǒng)加大監(jiān)控力度 改革用人機制 ,塑造企業(yè)家精神 財務戰(zhàn)略實施的保障體系 將企業(yè)的決策目標及其資源配臵規(guī)劃加以量化 ,并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程 風險自抗 權(quán)力制衡 以人為本 以市場開拓為龍頭 ,以效率和效益為核心。包括兩層含義 :一是建立開放型的預算控制體系二是確立財務管理預算體系中的樞紐地位 預算控制 (預算管理 ) 指導思想 特 征 預算控制的涵義與特征及指導思想 責任落實與推動實施 業(yè)績報告與偏差診治 責任辨析與業(yè)績評價 獎罰兌現(xiàn) 目標擬訂與預算編制 總結(jié)改進 1 2 3 4 5 6 預算控制的循環(huán) 預算管理組織的構(gòu)成極其權(quán)責定位 母公司董事會 預算管理委員會 預算編制 預算監(jiān)控 預算協(xié)調(diào) 預算信息反饋 居于整個預算組織 ,體系的核心領導地位 ,掌握著集團各項預算的終審權(quán)以及涉及資本性支出 ,企業(yè)并購等重大資本預算的最后批準權(quán) ,同時對集團預算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結(jié)果擁有監(jiān)督 ,檢查權(quán) . 集團預算政策 (草案 ),預算目標 (草案 ),預算程序(草案 ),考核獎罰標準 (草案 )的制定權(quán) 將集團預算提交經(jīng)營者或董事會審核批準的報送權(quán) 以獲批準 ,集團預算 ,下達執(zhí)行與組織實施權(quán) 各項責任預算的審議 ,監(jiān)督 ,控制與調(diào)整修訂權(quán) 預算執(zhí)行業(yè)績的考核權(quán) 預算糾紛的仲裁權(quán) 公司或者結(jié)合其控股的核心子公司可構(gòu)成集團 ” 投資中心 ” ，負責整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃 ,戰(zhàn)略管理 從收入、成本 ,利潤角度對 ”投資中心 ” 的預算目標發(fā)揮支持作用 , 及產(chǎn)品 —— 市場組合問題 是對利潤中心進一步支持 投資中心 利潤中心 成本中心