【文章內(nèi)容簡介】 及到客戶,貿(mào)然退出會影響公司聲譽(yù)。在逐步退出過程中,資源逐步轉(zhuǎn)移到C部門。這個(gè)意見遭到大部分股東的反對,因?yàn)檫@個(gè)部門就象大家一手一腳帶大的孩子,艱苦創(chuàng)業(yè)才有今天,感情上難以割舍。 （4）集中企業(yè)所有資源,全力投入做大C部門,使得公司迅速擴(kuò)大規(guī)模和提升技術(shù)水平,拉大和國內(nèi)同行的距離,在國外廠商開始量產(chǎn)以前積聚起足夠的競爭實(shí)力,以應(yīng)付未來的激烈競爭。 這個(gè)意見50%股東贊成,50%反對,反對的理由是:風(fēng)險(xiǎn)太大,萬一不成,企業(yè)就玩完了。討論題：如果換成你是TM公司的經(jīng)營者,面對如此局面,你會如何處理?案例分析2：李廠長的會議李廠長是迪樂飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻(xiàn)計(jì)策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數(shù)4年前李廠長決定購買二手設(shè)備（國外淘汰生產(chǎn)設(shè)備）的舉措。飲料廠也因此擠入國內(nèi)同行業(yè)強(qiáng)手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天李廠長又通知各部門主管及負(fù)責(zé)人晚上8點(diǎn)在廠部會議室開會。部門領(lǐng)導(dǎo)們都清楚地記得4年前在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)召開的會議，在那次會議上，李廠長作出了購買進(jìn)口二手設(shè)備這一關(guān)鍵性的決定。在他們看來，又有一項(xiàng)新的舉措即將出臺。 晚上8點(diǎn)，會議準(zhǔn)時(shí)召開，李廠長莊重地講道：“我有一個(gè)新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經(jīng)發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備來，還差得很遠(yuǎn)。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應(yīng)該力爭世界一流水平。當(dāng)然，我們的技術(shù)、我們的人員等諸多條件還差得很遠(yuǎn)，但是我想為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們必須從硬件條件入手——引進(jìn)世界一流的先進(jìn)設(shè)備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術(shù)等等一起前進(jìn)。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎？現(xiàn)在我們廠的規(guī)模擴(kuò)大了，廠內(nèi)外事務(wù)也相應(yīng)地增多了，大家都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)及主要負(fù)責(zé)人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定?！?會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前李廠長宣布他引進(jìn)二手設(shè)備的決定時(shí)，有近70%成員反對，即使后來李廠長談了他近三個(gè)月對市場、政策、全廠技術(shù)人員、工廠資金等等廠內(nèi)外環(huán)境的一系列調(diào)查研究結(jié)果后，仍有半數(shù)以上人持反對意見，10%的人持保留態(tài)度。因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多廠家引進(jìn)設(shè)備后，由于不配套和技術(shù)難以達(dá)到等因素，均使高價(jià)引進(jìn)的設(shè)備成了一堆閑置的廢鐵。但是李廠長在這種情況下仍采取了引進(jìn)二手設(shè)備的做法。事實(shí)表明這一舉措使迪樂飲料廠擺脫了企業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設(shè)備那時(shí)價(jià)格已經(jīng)很低，但在我國尚未被淘汰。因此，迪樂飲料廠也由此走上了發(fā)展的道路。李廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項(xiàng)決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實(shí)施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧?！?于是會場上有近70%人投了贊成票。分析題：（1）李廠長的兩次決策過程合理嗎？為什么？（2）如果你是李廠長，在兩次決策過程中應(yīng)做哪些工作？（3）影響決策的主要因素是什么？第六章計(jì)劃與計(jì)劃工作開篇案例：一個(gè)馬拉松世界冠軍的謎團(tuán) 1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍，當(dāng)記者問他憑什么取得如此驚人的成績時(shí)，他說了這么一句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手。”當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為，這個(gè)偶然跑在前面的矮個(gè)子選手是故弄玄虛。馬拉松是體力和耐力的運(yùn)動，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都在其次，說用智慧取勝，確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。兩年后，在意大利國際馬拉松邀請賽上，山田本一又獲得了冠軍。有記者問他：“上次在你的國家比賽，你獲得了世界冠軍，這一次遠(yuǎn)征米蘭，又壓倒所有的對手取得第一名，你能談一談經(jīng)驗(yàn)嗎？”山田本一性情木訥，不善言談，回答記者的仍是上次那句讓人摸不著頭腦的話：“用智慧戰(zhàn)勝對手?！边@回記者在報(bào)紙上沒再挖苦他，只是對他所謂的智慧迷惑不解。 十年后，這個(gè)謎團(tuán)終于被解開了，山田本一在他的自傳中這么說：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行,第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子，這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米沖刺的速度奮力向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。四十幾公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，常常把我的目標(biāo)定在40公里以外終點(diǎn)的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了。我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。案例分析1：某機(jī)床廠的目標(biāo)管理某工廠為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該工廠首先對廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到公司各車間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)制訂階段 1．總目標(biāo)的制訂。該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了20年三提高、三突破的總方針。所謂三提高，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠20年的總目標(biāo)。 2．部門目標(biāo)的制訂。企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在24項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。(1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。(2)該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段。 該廠在目標(biāo)實(shí)施過程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。 1．自我檢查、自我控制和自我管理：目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中，人門會自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個(gè)人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報(bào)完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 2．加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核：雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。 3．重視信息反饋工作：為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法：(1)建立工作質(zhì)量聯(lián)系單來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。(2)通過修正目標(biāo)方案來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫以修正目標(biāo)方案提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。 該廠長在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對目標(biāo)實(shí)施動態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。第三階段：目標(biāo)成果評定階段 目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了自我評價(jià)和上級主觀部門評價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價(jià))；企業(yè)管理委員會核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標(biāo)有項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的1%，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。該廠在目標(biāo)成果評定工作中深深體會到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。討論題：1．在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？2．目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3．增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎?除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施?4．你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要?案例分析2：華日證券上海營業(yè)部年度目標(biāo)的確定與調(diào)整 華日證券有限公司分別在1996年與1999年進(jìn)行了兩次增資擴(kuò)股。通過增資擴(kuò)股，公司的實(shí)力與規(guī)模明顯上了一個(gè)臺階，大大加快了公司發(fā)展的步伐。在此同時(shí)，華日證卷有限公司的管理層卻非常清醒地認(rèn)識到，公司規(guī)模的壯大，并不意味著公司管理水平也能夠同步跟上，一個(gè)公司的成敗在于管理，只要把管理抓好了，其他工作才能步入正軌。為了提高公司的管理水平，公司決定從1999年起在公司全面推行目標(biāo)管理，并由華勝管理咨詢公司協(xié)助實(shí)施與推廣。 根據(jù)公司目標(biāo)管理的具體要求，并具體分解為：經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部6000萬元，投資銀行部3000萬元，投資部4000萬元。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部拿到這一目標(biāo)之后，又進(jìn)一步向全國16個(gè)營業(yè)部進(jìn)行分解，其中，上海營業(yè)部1999年的利潤目標(biāo)為600萬元。上海營業(yè)部曾在1998年實(shí)現(xiàn)了600萬的利潤指標(biāo)，而根據(jù)總公司研究發(fā)展中心的專家分析的結(jié)果，1999年出現(xiàn)大行情和特大行情的可能性小于10%，因此建議公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部在給下屬營業(yè)分解1999年目標(biāo)時(shí)可以與1998年的實(shí)現(xiàn)利潤持平或略有提高。 1999年5月19日至6月30日，中國證卷市場著名的“”行情爆發(fā)。其結(jié)果是，在6月30日大盤收市之后，上海營業(yè)部的利潤已達(dá)到800萬元。與此同時(shí)，公司新的利潤指標(biāo)下來了，要求上海營業(yè)部1999年全年完成1100萬的利潤指標(biāo)。 這樣，原來已經(jīng)超額完成全年利潤指標(biāo)的上海營業(yè)部的員工們想不通了。小張是營業(yè)部大戶室的客戶專管員。他認(rèn)為，總部調(diào)整目標(biāo)，說明公司對目標(biāo)管理的推行出爾反爾，工作作風(fēng)太不嚴(yán)肅了。如果今年沒有出這一波大行情，如果今年上半年只完成200萬元的指標(biāo)，公司是否也會相應(yīng)地向下調(diào)整指標(biāo)呢？小王是營業(yè)部的財(cái)務(wù)部經(jīng)理，是名牌大學(xué)畢業(yè)的管理學(xué)碩士。他認(rèn)為，“《管理學(xué)》〈第十版〉中指出，‘如果目標(biāo)經(jīng)常改動，就說明它不是經(jīng)過深思熟愈和周密計(jì)劃的結(jié)果，那么這樣的目標(biāo)是沒有意義的?！币虼耍麑偣镜木唧w做法也抱有疑義。 對于營業(yè)部的一些看法，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部的解釋是，制定1100萬元利潤指標(biāo)的依據(jù)是，600萬元的年指標(biāo)就相當(dāng)于50萬元的月指標(biāo)，盡管上半年已完成了800萬元的實(shí)際業(yè)績，但下半年仍需要根據(jù)計(jì)劃，完成6個(gè)月，每個(gè)月50萬元的指標(biāo)，因此全年指標(biāo)需要調(diào)整為1100萬元。若不進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整的話，營業(yè)部下半年將可能無所事事。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部的王經(jīng)理也引用哈羅德`孔茨的觀點(diǎn)來為自己的做法辯護(hù)，“目標(biāo)管理的缺陷之一就是缺乏靈活性”。“在公司目標(biāo)已修改，計(jì)劃工作的前提條件已經(jīng)發(fā)生了變化或政策已經(jīng)改變的情況下，如果期望一位管理人員為已經(jīng)過時(shí)的目標(biāo)努力奮斗，那也是愚蠢的。” 公司總裁在得知營業(yè)部與經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部意見明顯相左的情況之后，請華勝管理咨詢公司根據(jù)公司的實(shí)際情況，提出新的更為有效的目標(biāo)制定和分解的方法。討論題：經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部調(diào)整指標(biāo)的解釋是否合理？華勝管理咨詢公司能否提出新的更為有效的目標(biāo)制定和分解的方法？第七章組織中的基本問題開篇案例王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人都只有一個(gè)人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個(gè)副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有13個(gè)廠級領(lǐng)導(dǎo)，如果每個(gè)廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就令人吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會也沒回來。事后，問他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會，這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會。此