【文章內容簡介】 。 2) 在分階段確定目標成本時，始終注意成本分項結構滿足競爭策略要求。 . 倒逼成本 1) 通過項目選擇 和項目策劃階段的市場調查和可行性研究工作，依據(jù)市場標桿和項目挖潛措施對項目可能獲得的盈利空間做出準確判斷和取舍。 2) 用合理的預期稅前盈利額倒逼項目總成本，并用以指導 “ 限額設計 ” 和項目開發(fā)策劃的硬性指標。 3) 用項目總成本層層倒逼方案設計成本、初步設計成本、施工圖設計成本。 a) 方案設計形成的目標成本 ≤ 項目總目標成本 成本預備費（一般為項目總目標成本 8% ）。用項目總目標成本減去成本預備費的結果倒逼指導方案設計，直到方案設計優(yōu)化滿足此要求。 b) 初步設計形成的目標成本 ≤ 方案設計形成的目標成本 +成本預備費 20%。用方案設計形 成的目標成本倒逼指導初步設計，直到初步設計優(yōu)化滿足此要求。 c) 施工圖設計形成的目標成本 ≤ 初步設計形成的目標成本 +成本預備費 10%。用初步設計形成的目標成本倒逼指導施工圖設計，直到施工圖設計優(yōu)化滿足此要求。 d) 測算的施工圖設計成本加上未使用的成本預備費（ ≥70% 的成本預備費）即成為確定的項目成本控制目標。 . 項目實施動態(tài)控制 . 成本控制中心將目標成本控制指導書責任落實到各個 中心 并監(jiān)督執(zhí)行。 . 各 中心 根據(jù)目標成本控制指導書的要求實施，并按月度反饋成本控制中心。 . 成本控制中心對各階段的成本進行控制，所有項目的資金結算支付均 經(jīng)過成本控制中心的審核，對于超出目標成本的向責任 中心總監(jiān) 發(fā)出成本預警，由責任 中心總監(jiān) 負責調整和控制。 . 目標成本調整 . 對于超過目標成本的各類項目判斷是否有補充預算（設計變更單、簽證審批單），如果有補充預算則在目標成本控制指導書中調整目標成本，由 中心總監(jiān) 申報成本控制中心審核，分管領導審 核，總經(jīng)理審批。 本資料來 自 . 對于無補充預算又未在工程量清單中列出的其他發(fā)生項目的成本在項目竣工結算中原則上不予考慮。 . 當項目的市場定位或規(guī)劃設計發(fā)生重大變化時，應該按照最新的規(guī)劃指標調整目標成本，調整之后的目標成本按原審批程序進行審批后重新 下發(fā)。 3. 支持性文件 . XHXOPCB01《 項目 成本管理 辦法 》 4. 相關記錄 . 模板《目標成本控制指導書》 第四章 成本 動態(tài)控制 作業(yè)指引 1. 流程概況 流程目的 及時發(fā)現(xiàn)項目實際成本與成本目標的偏離， 通過 預警 等措施 使項目結算成本 控制在成本目標的范圍內。 流程范圍 不可預見的事項范圍： 1) 發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動中的事故； 2) 發(fā)生法律訴訟； 3) 因經(jīng)濟合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛； 4) 因政府或其他單位突然以行政手段（如制定法規(guī)、政策）調整收費、稅率、 本資料來 自 利率標準； 5) 發(fā)生原先未預見的 情況而增加了經(jīng)濟合同的補充協(xié)議、對外承擔新的責任； 6) 出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈； 7) 目標成本預測時不準確； 8) 發(fā)生設計變更； 9) 其他經(jīng)營過程出現(xiàn)的意外情況。 管理不善的范圍： 1) 作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導致物料被盜或被搶； 2) 計算不精發(fā)生多余采購物資； 3) 為無效勞動支付了勞動報酬； 4) 工作質量低劣引起的返工開支； 5) 使用過程中的浪費； 6) 非必需的計劃外開支； 7) 未能以市場最合理的價格購物或價與質不匹配； 8) 工期拖延造成的費用增加。 定義 結算成本目標預測值：在合同價基礎上，考慮補充預算及其他對合同造價有影響因素后，對合同結算造價 的預測。 成本預警：項目開發(fā)建設過程中發(fā)生了原先預見不到的事項 ， 或者因管理不善，導致成本細項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標成本或調整后的目標成本時，由預警人向上一級領導發(fā)出警訊的一種行為。 流程 主導及 參與部門 成本控制中心 （主導）、 相關 部門 /中心 部門 流程中相關職責 公司領導 成本分管領導 審 批 《項目動態(tài)成本月報》、《項目成本細項超支預警表》 ，總經(jīng)理備案 。 成本控制中心 編制《項目動態(tài)成本月報》 ； 編制《項目成本細項超支預警表》 。 相關部門 配合成本動態(tài)信息收集并根據(jù)要求控制責任成本。 2. 工作程序 . 成本監(jiān)控總體操作方法 . 成本控制中心 是成本超支的預 警責任部門 ，負責成本超支預警的管理。 . 只要某個成本細項即將發(fā)生超支或很 可能超支（如已訂經(jīng)濟合同總價已超支，變更設計測算已超支等）就必須預警，而不是成本科目超支再預警。除非公司總經(jīng)理書面明確授權成本責任部門可在某個成本科目細項內挪項使用。經(jīng)授權細項挪用時，某細項超支可不預警。 . 由于某些成本細項數(shù)是在一個項目周期內逐年逐月漸漸開支掉的，到真正突破該細項成本目標時，都已到了項目的后期，若在項目后期出現(xiàn)許多細項突破而預警時，其實成本早已發(fā)生失控，為此本流程 將分別對過程中的成本突破實行控制。 . 工程成本細項，針對每一開發(fā)項目由成本控制中心按施工計劃分解設置階段控制目標， 這些控制目 本資料來 自 標將反映在年、季、月工程成本計劃中，每個階段的成本目標之和就構成該成本細項目標成本數(shù)，因此，只要第一個階段超該階段控制目標，就等于超成本細項，會發(fā)生預警，而不必等到項目后期。 . 其余非工程成本細項，由各成本責任部門控制（參見責任成本分解列表）， 成本控制中心 按經(jīng)營計劃設置階段控制總成本目標，這些控制目標將反映在年、季、月非工程成本計劃中，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標，就等于超過成本細項， 成本 控制中心 負責預警。 . 所有成本預警均應填寫《項目成本細項超支預警表》并按表中程序進行審批。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭預警，但必須在三日內補辦書面審批文件。 . 初步設計階段 . 《初步設計任務書》與方案設計有變化或者在初步設計過程中有重大變更， 總工室 應及時與 成本控制中心 溝通，估算變更對項目成本的影響，并報 成本 分管領導審閱。 . 初步設計完成后， 成本控制中心 負責對 “項目工程成本概算修正 ”中超成本目標部分提出預警，編制“初步設計階段成本分析報告 ”，經(jīng) 成本分管領導 審閱后，上傳成本信息庫。 . 施工圖設計階段 . 《施工圖設計 任務書》在設計過程中有重大變更， 總工室 應及時與 成本控制中心 溝通估算變更對項目成本的影響，報 設計、成本分管領導審核，總經(jīng)理審批。 . 施工圖設計完成后， 成本控制中心 負責對 “項目工程成本預算 ”中超成本目標部分提出預警，編制 “施工圖設計階段項目建安成本分析報告 ”，報 成本分管領導審閱后，上傳成本信息庫 ，必要時調整相應設計。 . 施工階段 . 成本控制中心 在每月 5 日前，根據(jù)當月的 《動態(tài)成本控制表》 ，對合同的結算成本目標進行預測，并填寫《項目成本細項超支預警表》，對超成本目標的合同進行分析、預警，報 成本分管領導 審閱后，上傳成本信息 庫。 . 成本控制中心 每年 1 月 10 日和 7 月 10 日前，根據(jù)各部門分別提供的各自負責的成本統(tǒng)計情況，匯編成《項目成本細項超支預警 表》，對超成本目標的子目 進行預警， 經(jīng) 成本分管領導 審閱后，上傳成本信息庫。 . 成本控制中心 在項目實施的各階段中，發(fā)現(xiàn)造成超成本目標的文件（如設計變更等），應及時記錄、預警，及時報 成本分管領導 審批后， 采取相應措施 。 . 預警處理。 成本細項的超支預警一般情況可以分別選擇以下三種方式： . 不同意使用不可預見費調整目標成本，要求采取有效 的 降低成本措施解決。如：與要價更低的合作方簽訂經(jīng)濟合同或要求 相關中心 再作 努力，降低政府收費，以確保不超支。 本資料來 自 . 對已經(jīng)超支的或通過努力也無法避免的即將超支，需要使用不可預見費調整目標成本，并控制在2％ 以內，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。 . 當成本不可預見費已經(jīng)用完，或將不可預見費預留它用，不能在成本不可預見費內調整時，即意味著項目總成本將被突破，此時應寫出總成本調整的專題報告， 經(jīng)專題 審議 會議 通過、總經(jīng)理批準后執(zhí)行。 3. 支持性文件 . XHXOPCB01《項目成本管理 辦法 》 4. 相關記錄 《項目成本細項超支預警表》 《成本動 態(tài)控制 表》 第五章 工程 預結算管理 制度 1. 流程目的 提高工程預結算工作的效率，合理地確定和控制工程造價。 2. 適合范圍 本流程適合開發(fā)項目的預結算管理。 3. 定義 預算：指根據(jù)施工圖設計文件、施工組織設計、招投標資料、合同、現(xiàn)行預算定額及有關文件編制的單位工程建設費用文件，是成本控制的依據(jù)。 結算：指在工程完工后，根據(jù)竣工圖紙、會議紀要、設計變更和現(xiàn)場簽證等所有與工程造價相關的資料編制的最終工程造價。 4. 部門職責 /工程 、成本分管領導 . 按權限審批工程結算書 。 . 負責委托造價咨詢機構編制工程預結算。 本資料來 自 負責督促、協(xié)調并始終參與施工圖預結算的核對工作，確保其準確性。 負責提供工程進度安排資料、施工組織設計等相關資料。 負責審核確認 竣工圖紙及 結算資料的真實性和準確性，并填報《項目結算審批表》。 負責提供施工圖預算技術支持。 負責工程竣工驗收的質量評定。 負責提供施工單位履約評估報告書 . 負責 提供 有效的施工圖紙及圖紙變更等其它相關資料。 5. 工作程序 . 編制計劃 . 成本控制中心根據(jù)總工室施 工圖的出圖時間制定各項目的預算編制計劃。 . 成本控制中心根據(jù)工程管理中心提供 結算資料時間 編制項目結算審核計劃。 . 成本控制中心按承包商上報結算 時間編制工程結算審核計劃 。 . 委托造價咨詢公司 . 成本控制中心對編制預結算的咨詢單位進行考察、篩選，確定委托對象后報 成本 分管領導審核、總經(jīng)理審批確定。 . 成本控制中心負責與被委托方簽訂詳細的預結算編審的造價咨詢委托合同。 . 成本控制中心負責跟蹤、了解造價咨詢機構的編制或審核情況，督促咨詢機構履行造價咨詢委托合同，審查咨詢機構的編制結果。 . 圖紙要求及臺帳管理 . 總工室向成本控制中心提 供設計圖紙（白圖），成本控制中心資料員須辦理簽收登記手續(xù)，建立設計圖紙收發(fā)臺帳。 . 設計圖紙須明確工程所屬板塊、工程所在地、單位工程名稱和編碼；項目當期（區(qū)）的戶型、棟數(shù)。 . 設計圖紙須尺寸清晰、準確，有詳細的設備材料的規(guī)格型號和標準。如帶裝修的，需有明確的裝修標準，須明確產品檔次、規(guī)格、型號，如使用套圖的，需說明套圖對象與變化情況。 . 預算編制過程發(fā)生設計圖紙澄清、變更修改、調整，由設計代表書面回復工程成本控制中心或在計算圖紙上標注、簽名；有關問題由總工室、成本控制中心以業(yè)務聯(lián)系單形式交流完成。設計回復時間不列 入預算編制時間內。 . 資料員發(fā)現(xiàn)存在圖紙不齊，不具備預算編制條件，可拒絕收圖。 本資料來 自 . 凡總工室給成本控制中心的設計圖紙及相關資料，成本控制中心必須保存完整，直到工程全部竣工結算完成為止，并在本部門資料員處存檔至少保存到項目工程全部辦完竣工結算后 5 年以上。 . 編制工程預算 . 凡由公司成本控制中心組織編制預算時，由成本控制中心總監(jiān)確定編制人、校對人、審核人，預算編制人對編制成果負主要責任。 . 工程預算應按當?shù)亟ㄖこ坦こ塘壳鍐斡媰r辦法進行工程量清單計價，材料價格原則上應進行充分的市場調查后確定。 . 工程量計算書按單位工程計算編 制，需分部、分項、分層計算工程量，工程量計算書需提供電子版本以供查詢。 . 工程量計算順序：地下、裙樓、塔樓；地下室獨立計算；分層小計工程量匯總工程量匯總表。 . 工程預算編制須建立完整的計算底稿，定額子目內容、層（段）和軸線的構件計算明確清晰，并有完整計算過程。 . 工程量計算完畢須進行匯編工程量指標分析表：主要內容包括人工工日、混凝土、模板、鋼筋、內砌體、外砌體、綜合腳手架、內門窗、外門窗、內飾面（樓地面、墻面、天花）、外墻飾面、欄桿扶手、水電予埋管線、給排水管、開關面板、衛(wèi)生潔具；綠化工程的喬木、灌木、地被、草皮 ；市政工程的管線、井、路面。 . 執(zhí)行項目工程當?shù)毓こ塘壳鍐斡媰r辦法進行編制預算（特殊執(zhí)行定額計價的除外），預算書須附有：措施費表、價差表、工程收費表、主要（設備）材料價格表（須標注規(guī)格型號、品牌、產品等級、價格來源）、綜合單價分析表。 . 工程量清單預算書應按清單的形式打印，工程量清單的項目特征應嚴格按規(guī)范描述清楚。 . 工程預算書 封面 (編制人、校對人、審核人簽字 )應 有詳細 的編制說明，編制說明要具體、全面。（ 1）工程概況（工程名稱、所屬期區(qū)、建筑層數(shù)、建筑高度、建筑面積、基礎形式、結構種類）；（ 2）計價依據(jù)（執(zhí)行定額 、取費內容和標準、運用當?shù)禺斊谖募姆秶蛢热荩?；?3）編制考慮因素，包括但不限于圖紙不確定因素、特殊工程量計算方法、暫計價的內容和方法、