【文章內容簡介】 沖突，常發(fā)生在責任感與權力上，不合之下，員工與雇主不易長久共事。 二、面試要達到的目的－ 除了了解應征者，同時也要為公司做好公關介紹，所有「面談者」都是公司的門面，可以趁機在面試的過程中建立起公司的形象。 三 、面談的技巧－ 最主要的部分在如何聆聽及發(fā)問。 四、心理測驗在企業(yè)界中的運用－ 測驗在甄選、訓練、安置、考核、晉升、組織發(fā)展、員工生涯發(fā)展與輔導上都可以有輔助之處。在使用心理測驗時要很仔細、小心，且不能做為唯一篩選的工具。要篩選只能使用某些專業(yè)能力測驗，而不能使用人格測驗。心理測驗是一個很好的甄選輔助工具。 企業(yè)常用的測驗有：專業(yè)能力測驗、人格測驗、價值觀測驗、性向測驗（為潛在能力的測驗，如語文、數(shù)字、機械、空間）、 IQ test。在 有一個測驗的編制圖，可作為大家參考。 行政院勞工委員會職業(yè)訓練局 【 企業(yè)人力資源作業(yè)與管理實務研討會 】 36 五、工作分 析與甄選關系圖－ 要考慮人員和工作的搭配度，因此須看工作相關信息及人員所需的條件上的適配性，使適才適所（ Right Person on The Right Job）。 參、育才手冊 一、發(fā)展的矩陣－ 二、訓練、教育與發(fā)展的分野－ 三、訓練模式發(fā)展的基本步驟－ 訓練模式的發(fā)展首先要先做需求評估。我們可以從組織面、個人面、職務面進行需求評估。接下來發(fā)展訓練的教材，做訓練的評估（從員工的反應、學習效果、行為的改變、對組織發(fā)展產生的結果，這四個層面來看）。評鑒的部分是我想強調的部分， 如何讓這個訓練具有效益，訓練的評估就相當重要。通常大家只做課后反應評估（例如：講師、講題、教材、場地等評估），重要的是看學習的效果。我們可以選定一些訓練，在三個月后重新做評量，來測量學習的結果。 四、人力資源與訓練的關系－ 五、利用工作績效分析訓練需求－ 從績效評估中找出員工訓練重點，如果是優(yōu)點的部分，則更是員工重要發(fā)展的參考。甚至可以與員工的職涯發(fā)展作結合。 這幾年我們較強調訓練應來自績效導向及職能導向。績效導向是結合發(fā)展訓練課程，或是看需要什么績效產出，來反推所需的訓練；職能導向 (Competency)則是視需要哪些行為特質，根據(jù)行為來設計、決定采用哪些課程。 行政院勞工委員會職業(yè)訓練局 37 【 企業(yè)人力資源作業(yè)與管理實務研討會 】 肆、用才手冊 一、本手冊所提供之用才內容－ （一）職位評估：是用才的標準、條件及前提。 （二）績效評估：衡量員工工作成果的制度及工具。 （三）升遷管道：提供員工生涯發(fā)展的方法及路徑，使員工對未來充滿希望。 （四）輪調制度：是用才中工作擴大及工作豐富化的必備條件。 其實這四項綜合來說，全都是圍繞著績效管理的制度。從績效的角度來看要產生目標績效需要什么樣職位元的人、如果做得好如何做升遷、輪調等等。 二、策略性運用－ 三 、組織結構的五大層面 （一）工作劃分 （二）管理者與部屬 （三）所擔任的工作類型 （四）管理的層次 四、工作設計的基礎－ 工作設計的基礎一定是源于組織的目標。由于現(xiàn)在的組織變化迅速，工作內容也常常在變，因此在做工作評價時就更顯得困難、耗時，所以很多企業(yè)就逐漸采取寛幅（ Bread band）或窄幅都適用的指標。 五、目標管理式的績效管理－ , 績效管理制度做的好，很多相關制度也就都可以由此展開。手冊中有流程圖，可作為大家參考。 行政院勞工委員會職業(yè)訓練局 【 企業(yè)人力資源作業(yè)與管理實務研討會 】 38 六、生涯路徑的各種可能性－ 七、升遷的條件－ 八、輪調制度設計的過程－ 九、公司輪調制度實施流程－ 績效管理制度是所有制度的基礎。每個員工的目標來自于年度的企業(yè)目標及工作職掌。而主管要協(xié)助員工做 Review。然后就是做四大塊工作：Pay（什么樣的制度可以留住好的人才、如何運用留才工具）、短期訓練發(fā)展、長期職涯規(guī)劃（如晉升、輪調）及如何幫助績效表現(xiàn)不良的員工。 伍、留才手冊 為什么會留不住人才，最常見的原因發(fā)生在“管理”（和主管或老板不合）上。因此要多花點心思來做留才制度設計。因此主管人員的甄選、訓練、發(fā)展這幾點也是我們要注意 的，并了解員工真正會離職的原因為何。 一、追求競爭力－ 二、經營策略與人力資源關系－ 三、公司愿景與員工關系－ 四、薪資構成的因素－ （一）市場因素 （二）經營因素 （三）職位因素 （四）個人因素 五、薪資制度與公司策略－ 行政院勞工委員會職業(yè)訓練局 39 【 企業(yè)人力資源作業(yè)與管理實務研討會 】 六、薪資管理工具－ （一）職位分析 /說明 （二）職位評估 /分類 （三）薪資結構 （四）薪資調查 七、員工福利架構－ 員工所想的和老板想的是會有差距的?？梢岳? 的圖了解雇主與員工的偏好。 八、人事單位于勞資關系中扮演的角色－ （一）人力資源政策關系員工生產力及工作生活質量的改善 （二）向各單位倡導人力資源政策 （三）得到各部門主管對人事部門的支持 （四）作為勞資溝通的橋梁 行政院勞工委員會職業(yè)訓練局 【 企業(yè)人力資源作業(yè)與管理實務研討會 】 40 「企業(yè)實務分享」 旭麗電子股份有限公司 黃素真 經理 壹、旭麗公司簡介 一、成立時間：民國 67 年 二、主要營業(yè)項目：計算機外設產品（掃描儀、打印機、多功能事務機、計算機鍵盤）、硅橡膠、專業(yè)電子代工 三、營業(yè)暨生產據(jù)點：臺灣、中國大陸、馬來西亞、墨西哥、美國、歐洲 …… 等 四、員工人數(shù)： 7500 人（臺灣 1000 人） 旭麗公司營業(yè)據(jù)點遍布全球，面對不同國家、地區(qū)及員工，人力資源管理及組織發(fā)展便是一大挑戰(zhàn)。 人力資源部的組織架構是全球性的布局。目前在各國家及地區(qū)之營業(yè)及生產廠區(qū)皆有人力資源部門。早期的人力資源管理功能較分散，近年來總公司已逐漸就其核心功能及流程進行整合。 旭麗人力資源部面對跨國營運之業(yè)務，如何提供組織有價值的服務是我們長久思考的重點，因此我們清楚厘清人力資源管理的理念與使命。并落實于征、選、育、用、留等核心功能上。而人力資源管理的目的在配合組織營運目標，達到人力資源規(guī)劃與企業(yè)策略目標。我們并界定 旭麗的三個主要工作重點： 行政院勞工委員會職業(yè)訓練局 41 【 企業(yè)人力資源作業(yè)與管理實務研討會 】 一、配合組織目標之人力資源規(guī)劃 二、規(guī)劃人力資源核心作業(yè)程序 三、建立人力資源主要績效指標 下列就各項實務說明。 貳、征才及選才 開發(fā)多元化求才管道，運用客觀的評量工具，甄試最合適的人才，以實現(xiàn)組織人力資源規(guī)劃。 目前的征選程序實務的工作項目包括： 一、檢討組織并確認用人需求 二、擬定工作說明書 三、確定職缺之資格要求 四、填寫人員增補申請單 五、管道與成本分析 六、內部職缺及外部召募 旭麗公司不斷利用各種正式及非正式方式開發(fā)求才管道，例如：向政府詢問關于海外人才（因應組織走向國際 化）或國防役等方法。同樣的，人力資源部門也不斷的與主管溝通，用成本效益帶來的益處讓主管們了解，進一步采用新的求才方式。 人力資源部于人才甄選時所扮演的角色不僅是面談時間的安排者，更積極扮演公司形象建立者、組織文化溝通者、職涯諮商員及組織文化之預防針施打者。旭麗對員工申請內部職缺有一套明確的程序來處理，以利員工于組織內部之職涯轉換。對于選才工具，亦廣泛應用面談、技能測驗、履歷表、性向測驗、信用調查及身體檢查等。 行政院勞工委員會職業(yè)訓練局 【 企業(yè)人力資源作業(yè)與管理實務研討會 】 42 參、用才 員工適才適所，建立明確目標管理績效評核系統(tǒng)，公平公開的晉升管道，使人盡其才。 目前我們已 經建立起目標管理與績效評核相結合的制度，并配合績效評核及員工發(fā)展制度，要求直屬主管應于績效面談時，考慮員工生涯規(guī)劃及公司業(yè)務需求，規(guī)劃員工未來之職涯發(fā)展計劃，以作為輪調作業(yè)之用。在晉升作業(yè)上，不僅要求晉升訓練課程，也會以考績、年資、訓練課程、Potential、忠誠度作為評核要點。 肆、育才 建立學習性組織；培養(yǎng)員工核心的專業(yè)及管理職能；使其成為業(yè)界最好的人才 透過人才培育與人力發(fā)展，旭麗希望留下來的人會是業(yè)界中最好的人才。我們認為教育訓練的目的是為滿足員工需求的動機、培養(yǎng)員工知識技能，并協(xié)助其行為態(tài)度適應 企業(yè)環(huán)境，以改善生活觀念及質量。并藉由人才培育以提升企業(yè)效率，滿足企業(yè)發(fā)展之人力需求，進而透過完整的組織結構與功能政策，達成公司整體經營目標。教育訓練需求來自以下三個方向： 一、企業(yè)的經營策略與目標 二、公司業(yè)務的需求 三、績效面談的結果 而教育訓練的評量方式則包括舉辦內部訓練課程、書面報告、學習反應評量、隨堂或課后測驗等，并適時檢視組織的發(fā)展成效。旭麗并不斷透過新進人員讀書心得報告、管理階層讀書計劃及動員月會等建立學習性組織。 行政院勞工委員會職業(yè)訓練局 43 【 企業(yè)人力資源作業(yè)與管理實務研討會 】 伍、留才 提供競爭性的薪酬架構，規(guī)劃多元的福利方案，建立安全衛(wèi)生的工作環(huán)境，營 造暢通的溝通管道，以留下業(yè)界最好的人才。 除了一般所提供之薪酬福利外，溝通體系及離職管理程序的建立及建立安全衛(wèi)生的工作環(huán)境對旭麗是主要的重點；目前在執(zhí)行上已有相當成效。 展望未來工作重點，將著力于選才諮商與員工安置、全球人力資源系統(tǒng)整合及 e 化。 行政院勞工委員會職業(yè)訓練局 【 企業(yè)人力資源作業(yè)與管理實務研討會 】 44 【意見交流暨綜合討論】 ，哪一種的心理測驗較具實用性？ 心理測驗的使用必須視使用目的為何，看在工作上有什么需求而定。如果是測驗一般能力，則常見的有英文能力測驗、專業(yè)能力測驗或是某種類型的 IQ 測驗。至于性向測驗要注意的是它是用于了解 員工能力傾向的測驗（例如：機械性、文字性等方面），而不是個性測驗（例如：外向或內向）。我個人認為用性向測驗來取代 IQ 測驗會比較好。另外有一種價值（ Value）測驗，目前并沒有很多企業(yè)在使用。但我個人認為由于它是用來了解一個員工的價值，可以來看是否和企業(yè)的價值 Match。這類型的測驗可以幫助企業(yè)找到與其價值相彷的員工利于長久共事，反而是大家可以參考采用的。 （前花旗銀行人力資源處 李瑋副總裁） ，部門這么多，請問是如何作溝通的？如何整合？如何訓練？應該是用 e 化吧？如果是用 e 化，請問又 是如何做好的？ 這個問題我想用三個部分來回答。第一個，旭麗的人力資源部門是如何溝通呢？我們透過 Website，將所有的公告、訊息等等都會放在網(wǎng)站上。此外 、電話亦常使用。至于我們有沒有 e 化，事實上目前旭麗的訓練還沒有很 e 化，但卻是明年的工作重點，至于無紙化還有些問題要克服，預計會在兩年內完成。我想，在做 e 化之前，人資部門一定要先清楚所有的流程才行。 （旭麗電子股份有限公司 黃素真經理） 答 答 行政院勞工委員會職業(yè)訓練局 45 【 企業(yè)人力資源作業(yè)與管理實務研討會 】 ，是要先跟原單位的主管相談，再找新單位的主管，還是先找新單位的主管談好，再告訴原單位的主 管，請問何種方法較適當？ 我想這個問題相當?shù)暮?。如果處理的不恰當，就會如我先前所提到的會造成員工、主管、部門間及人力資源部門的窘況。在我剛進旭麗之初，就遇到這種 Case。后來我們有鑒于先前的經驗，對于這類型的情形，我們制定了一個 SOP 來處理。人力資源的角色是非常重要的，如果處理的不恰當，則員工可能就會離開。站在為公司留住好的人才的前提下，我們不希望發(fā)生這樣的情形，因此也會站在這樣的角度與員工目前的主管商談。人資人員的思慮要清楚，辦事要成熟，這樣就會知道如何處理是最適當?shù)摹＃ㄐ覃愲娮庸煞萦邢薰? 黃素真經 理） ？ 人力資源的指標一定是從公司的策略面發(fā)展而來的。從策略面推展至人力資源的五個功能面：征、選、育、用、留找出主要工作在哪里， KPI是什么。簡而言之，還是要跟 MBO 及公司的重點做結合。此部份將在進階部份作厘清。 （旭麗電子股份有限公司 黃素真經理） 答 答 行政院勞工委員會職業(yè)訓練局 【 企業(yè)人力資源作業(yè)與管理實務研討會 】 46 「專家手冊導讀及經驗分享」 就業(yè)情報信息股份有限公司 黃俊杰 顧問 壹、征才手冊 一、企業(yè)人力盤點表－ 在做征才時，一定要先對企業(yè)內部做人力盤點，了解目前組織內的人力狀況。藉由這樣的 表格來分析各部門在時間別下的人力變化為何。這些亦可透過計算機化作業(yè)，做到當日人力統(tǒng)計。 現(xiàn)在人力資源被外包的情形相當多，人力資源單位該如何幫助公司賺錢？如果人力單位無法做到功能、位階提升，仍停留在行政單位作業(yè)時，當企業(yè)不景氣時第一個挨刀的單位就會是一些間接單位（人資部門）。現(xiàn)在已經有許多外商公司把薪資、征才、教育訓練委外，所以人資單位元應加速掌握企業(yè)策略核心、提升單位績效。 二、五種企業(yè)掌握人力市場變化的途徑－ ~ 要了解外界環(huán)境的變化（政治、經濟、社會等等），了解人力市場?？梢岳茫赫畣挝?公布的統(tǒng)