【文章內(nèi)容簡介】 集團及相關(guān)單位人力資源部門負責人、記錄人員每季度后1個月內(nèi)同上財務管理部集團財務管理部總經(jīng)理同上同上二級子公司人力資源部門保管會議記錄二級子公司董事會審議二級子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人述職二級子公司董事會、總經(jīng)理、董事會秘書、述職人員、記錄人員每季度后1個月內(nèi)同上二級子公司董事會二級子公司董事會主席同上同上董事會秘書保管會議記錄，人力資源部備案高級管理人員任免制度第一章 總 則第一條 為了提高集團高級管理人員的綜合素質(zhì)，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，保障股東利益，根據(jù)集團章程有關(guān)條款，特制定本制度。第二條 本制度適用范圍：（一） 董事局1. 董事局秘書（二） 集團總部1. 集團總裁、副總裁2. 集團各職能部門負責人（三） 二級子公司1. 二級子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理2. 二級子公司財務負責人第二章 任用第三條 任職人員應符合相應職位“職務說明書”的要求。第四條 任職人員的任用應按照職務需求，以核定的定編人數(shù)為限。第五條 任用程序：（一） 董事局1. 董事局秘書——由董事局主席提名，董事局聘任；（二） 集團總部1． 集團總裁——由董事局主席提名，董事局聘任；2． 集團副總裁和各職能部門負責人——由集團總裁提名，董事局聘任；（三） 二級子公司1. 二級子公司總經(jīng)理——由集團總裁提名，董事局聘任；2. 二級子公司副總經(jīng)理——由二級子公司總經(jīng)理提名，集團總裁聘任，報董事局備案；3. 二級子公司財務負責人——由集團財務負責人提名，二級子公司總經(jīng)理審核，集團總裁聘任，報董事局備案；第六條 選拔（一） 選拔本著“提名競崗”、“先內(nèi)后外”、公平競選、多方位測評的基本原則。（二） 選拔可通過多種渠道開展，主要渠道有以下兩種：1. 內(nèi)部招聘：各級用人單位的負責人根據(jù)專業(yè)經(jīng)驗從集團內(nèi)部現(xiàn)有的人員中選出適當人選作為空缺職位的候選人，提交上級直屬單位進行審議。根據(jù)審議結(jié)果，由任免程序中所規(guī)定的相關(guān)負責人進行任免；2. 外部招聘：如果集團內(nèi)部人員難以滿足公司空缺職位的人員需求，可采用外部招聘方式。外部招聘的候選人可有以下幾種來源：發(fā)布招聘信息征集，通過公司員工、朋友、相識人員介紹、推薦，委托獵頭公司物色等等；第七條 有下列情況之一者，不得予以任用：1. 剝奪公民權(quán)利，尚未恢復者；2. 曾犯刑事案件，經(jīng)判刑確定者；3. 受禁治產(chǎn)(禁止治理自身資產(chǎn))宣告，尚未撤銷者；4. 通緝在案，尚未撤銷者；5. 吸食毒品者；6. 原在其他公私機構(gòu)服務，未辦清離職手續(xù)者；7. 被其他公私機構(gòu)開除者；8. 身體有缺陷，或健康情況欠佳，難以勝任工作者。第三章 任期第八條 董事局秘書、集團總裁、副總裁每屆任期 年，任期已滿，可以續(xù)聘。第九條 集團各職能部門負責人與集團總裁的任期相同，任期已滿，可以續(xù)聘。第十條 二級子公司總經(jīng)理每屆任期 年。任期已滿，可以續(xù)聘。第十一條 二級子公司副總經(jīng)理和二級子公司總經(jīng)理任期相同，任期已滿，可以續(xù)聘。第十二條 二級子公司財務負責人和二級子公司總經(jīng)理任期相同，任期已滿，可以續(xù)聘，但是在一個單位至多可以連任 屆。第四章 離任第十三條 本制度所稱離任包括適用本制度人員的調(diào)任他職、辭職、解聘。第十四條 離任必須經(jīng)過離任審計。若審計結(jié)果正常，準予離任；若審計結(jié)果異常，將追究其有關(guān)責任。第十五條 在任人員若因業(yè)務發(fā)展等原因需予調(diào)任，應征得其所在單位直接上級同意，按照任免的程序辦理調(diào)任手續(xù)。第十六條 被調(diào)任人員應在規(guī)定時間內(nèi)完成手續(xù)交接工作，方可到新任部門就職。第十七條 被調(diào)任人員在接任者未到任之前離任的，其職務由其直接上級或直接上級指定的人員代理，并通報集團董事局或二級子公司董事會。第十八條 被調(diào)任人員薪資按其到任新職位之日起采用新職位相應的薪資待遇。第十九條 集團總裁辭職，應在離任之日算起，提前六個月向董事局提出離職申請和有關(guān)事項說明。在董事局未做出決議之前，除非另行通知，當事人應當正常履行其職責，以維持集團正常經(jīng)營。第二十條 集團副總裁和各職能部門負責人辭職，應提前三個月向總裁提交離任和辭職申請報告和有關(guān)事項說明，在征求集團總裁的意見之后，報董事局審批。在董事局未做出決議之前，除非另行通知，當事人應當正常履行其職責，以維持集團正常經(jīng)營。第二十一條 二級子公司總經(jīng)理辭職，應提前三個月向集團總裁提出離任申請報告和相關(guān)事項說明，由董事局審批。第二十二條 二級子公司副總經(jīng)理和財務負責人辭職，應提前兩個月向本單位總經(jīng)理提出離任申請報告和有關(guān)事項說明，征求本單位總經(jīng)理意見后，由集團總裁做出審批，并報董事局備案。第二十三條 有以下情形之一者，集團將對其做出免職和解聘：（一） 由于工作能力和其他原因，不能勝任現(xiàn)職者；（二） 違反集團章程和有關(guān)規(guī)章制度，情節(jié)嚴重者；（三） 觸犯法律，由司法機關(guān)受理者第二十四條 免職和解聘需按國家和集團有關(guān)規(guī)定提前通知。離任審批程序與任命程序相同。第五章 附則第二十五條 本辦法經(jīng)集團董事局批準后發(fā)布執(zhí)行，集團人力資源部負責制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團對二級子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。第二十六條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和集團的有關(guān)規(guī)定。第二十七條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法第一章 總則第一條 目的建立和完善集團人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立集團的人才梯隊，為集團的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第二條 原則堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。第三條 人才培養(yǎng)目標集團人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即集團培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系集團建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門和二級子公司作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為集團人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條 主要內(nèi)容 關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選； 崗位輪換； 內(nèi)部兼職； 人才調(diào)配； 在職輔導、在職培訓與內(nèi)部講師隊伍的建立； 人才培養(yǎng)的考核評價； 晉升與淘汰。第六條 適用范圍集團各職能部門及二級子公司。第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導潛質(zhì)的后備人才，以樹立集團用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且威信高”的假設(shè)。（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導致了他們的高績效”的假設(shè)。（集團十二項關(guān)鍵資質(zhì)建議：溝通能力；分析判斷能力；3計劃組織能力；管理控制能力；應變能力；執(zhí)行力；創(chuàng)新能力；領(lǐng)導能力；決斷力；人際關(guān)系能力；1團隊合作能力；1承受壓力的能力。）（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì) 性格特征 職業(yè)傾向綜合能力心理測試第九條 甄選工具 基本條件通過個人材料進行分析。 關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。 綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選關(guān)鍵崗位主要指集團當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，集團關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按集團當前中高級崗位總數(shù)的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果集團內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指集團為應對未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代集團某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù)集團制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序 各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單； 人力資源部組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評； 人力資源部和各單位人事部門針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃； 跟進和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條 后備人才甄選程序 各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單； 人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定； 人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案； 培訓方案的實施； 培訓效果的反饋。第三章 崗位輪換第十四條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為集團培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。第十五條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。第十六條 輪崗比例（年度） 中高層管理人員20%左右；管理、財務、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員20%左右；注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過2個及以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。第十八條 輪崗審批 集團各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案； 跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批； 財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案——二級子公司、財務管理部審核——人力資源部審批； 中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各單位提案——人力資源部審核——報集團總裁審批。第十九條 輪崗人員管理崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。輪崗結(jié)束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。輪崗結(jié)束后，由輪崗單位進行績效考核，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級別調(diào)整掛鉤。輪崗人員工資、獎金和保險由派出單位支付。第四章 內(nèi)部兼職第二十條 兼職目的增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為集團培養(yǎng)和儲備人才。第二十一條 適用對象中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位兼職人員以學習、調(diào)研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔相關(guān)工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領(lǐng)導的管理。第二十三條 兼職周期兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。第二十四條 兼職形式和職務內(nèi)部兼職采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十五條 工作開展方式兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。 一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。第二十六條 人員管理人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需集團總裁審批）兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權(quán)限和工作關(guān)系。接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。第五章 人才調(diào)配第二十七條 調(diào)配目的消除集團各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置集團內(nèi)部人力資源。第二十八條 調(diào)配原則 符合集團人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略； 在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求； 符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮； 優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。第二十九條 調(diào)配對象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第三十條 調(diào)配申請由需求部門向集團人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。第三十一條 調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，集團人力資源部有最終裁決權(quán)。第六章 考核與評價第三十二條 目的 增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十三條 考核對象以職能部門和二級子公司為考核單位。第三十四條 考核周期考核周期為一年。第三十五條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。第三十六條 人才培養(yǎng)責任人各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責任人有義務對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。第七章 淘汰與晉升第三十七條 目的通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優(yōu)化集團管理人員隊伍素質(zhì)。第三十八條