【文章內(nèi)容簡介】 團隊 團隊成員 團隊領(lǐng)導(dǎo) 多團隊經(jīng)理 團隊經(jīng)理 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊領(lǐng)導(dǎo) 多團隊經(jīng)理 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊領(lǐng)導(dǎo) 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊領(lǐng)導(dǎo) 團隊成員 團隊成員 團隊成員 團隊成員 寬度：知識應(yīng)用的地域性 香港 中國 亞太 亞洲 全球 確定寬度 寬度 國內(nèi)的 洲際 全球的 職位負責(zé)不同的市場，進入亞洲的戰(zhàn)略（ peration) 團隊 知識 團隊領(lǐng)導(dǎo) 多團隊經(jīng)理 1 有限的工作知識 2 基本的工作知識 3 寬廣的工作知識 4 專家 5 專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水平 6 職能部門專才 /組織通才 7 職能性方面杰出 /寬廣的實際工作經(jīng)驗 8 寬廣和深入的實際工作經(jīng)驗 或者，簡單地從定義選擇 寬度 國內(nèi) 洲際 全球 通過在一個工作范圍內(nèi)足夠知識的應(yīng)用，或在幾個相關(guān)工作范圍內(nèi)基本知識的應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)團隊 ? 評估示例 – 影響 得分 177 – 溝通 得分 50 – 創(chuàng)新 得分 55 – 知識 得分 105 – 總分 382 評估結(jié)果 評估結(jié)果 —— 職位級別 總分 級別 26—50 40 51—75 41 76—100 42 101—125 43 126—150 44 151—175 45 176—200 46 201—225 47 226—250 48 251—275 49 276—300 50 301—325 51 326—350 52 351—375 53 376— 400 54 401—425 55 總分 級別 426—450 56 451—475 57 476—500 58 501—525 59 526—550 60 551—575 61 576—600 62 601—625 63 626—650 64 651—675 65 676—700 66 701—725 67 726—750 68 751—775 69 776—800 70 801—825 71 總分 級別 826—850 72 851—875 73 876—900 74 901—925 75 926—950 76 951—975 77 976—10000 78 1001—1025 79 1026—1050 80 1051—1075 81 1076—1100 82 1101—1125 83 1126—1150 84 1151—1175 85 1176—1200 86 1201—1225 87 第三部分： IPE系統(tǒng)的應(yīng)用 IPE系統(tǒng)的應(yīng)用 ? 明確分出職位的級別 ? 作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù) ? 宏觀地了解職位的相互關(guān)系 ? 職位、任職者形象描述的出發(fā)點 ? 職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫 ? 解決職稱問題的客觀參考 ? 市場比較的手段 FGB 職位C 職位 HD 職位E 職位A 職位清晰的職位等級 02 0 0 04 0 0 06 0 0 08 0 0 01 0 0 0 01 2 0 0 01 4 0 0 01 6 0 0 0工資結(jié)構(gòu) ? 工資無結(jié)構(gòu) ? 工資具有隨機性 ? 內(nèi)部無公平 職位間的相互關(guān)系 級別 行政部 人事部 財務(wù)部 銷售部 商務(wù)部 培訓(xùn)部 56 55 區(qū)域銷售經(jīng)理 54 人事經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 市場部經(jīng)理 53 商務(wù)部經(jīng)理 52 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 培訓(xùn)部經(jīng)理 51 高級人事代表 高級會計 50 銷售代表 49 行政代表 人事代表 會計 商務(wù)代表 48 銷售助理 任職者和職位間的形象比較 FGB 職位C 職位 HD 職位E 職位A 職位第四部分： 如何組織實施 評估的過程 ? 選擇標(biāo)準(zhǔn)職位 ? 收集標(biāo)準(zhǔn)職位的數(shù)據(jù) ? 選擇評估分析人員 ? 組織評估委員會 ? 溝通 ? 培訓(xùn) ? 評估職位 ? 使用職位評估結(jié)果 標(biāo)準(zhǔn)職位的選擇 ? 標(biāo)準(zhǔn)職位需具有代表性 ? 任職者是有代表性的 ? 職位越高，越具有獨特性 收集職位數(shù)據(jù) ? 數(shù)據(jù)收集 – 審核公司材料 – 審核現(xiàn)有職位描述 – 與關(guān)鍵人員面談 ? 確認職位 – 使用現(xiàn)有的職位描述 – 使用分析問卷 – 修正職位描述 – 寫出新的職位描述 評估委員會 ? 需要有跨部門的經(jīng)驗 ? 誠信 ? 成員應(yīng)是同一層次的 溝通 ? 不是為了減員減薪 ? 關(guān)注職位，而非任職者 ? 需要了解市場上類似職位的情況 ? 使用經(jīng)過測試的評估方法 ? 公平并系統(tǒng)地評估職位 ? 可以比較所有職位 ? 了解職位的人才可做評估 ? 職位描述是職位數(shù)據(jù)的主要來源 培訓(xùn) ? 在實踐中學(xué)習(xí) ? 未經(jīng)培訓(xùn)，不可評估 ? 獲得激勵 評估 ? 所有評估在未獲確認前都是嘗試性的 ? 評估職位而非任職者 ? 考慮稱職的、可接受的表現(xiàn) ? 職位評估委員會代表了管理層 ? 職位評估是集體的決定 – 集體必須一致地捍衛(wèi)評估結(jié)果 – 沒有不同的觀點 ? 評估時的正確性 – 當(dāng)發(fā)生變化和組織重組時，重做評估 使用評估結(jié)果 ? 薪酬管理 ? 業(yè)績管理 ? 培訓(xùn)需求分析 ? 組織結(jié)構(gòu)分析 ? 招聘和甄選 ? 職業(yè)生涯發(fā)展 ? 繼任者計劃 （ 1） 組織類型 為了確定組織規(guī)模的級別，要： 1. 確定本身屬于以下哪一類別的組織 2. 用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本 /預(yù)算 3. 用經(jīng)濟表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別 4. 人員表，根據(jù)員工總樹木選擇程度水平；將基于經(jīng)濟表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟表中取得的比重傾斜。 注意：如組織運做少于 3年，請用第三年預(yù)算的營業(yè)額 倍 數(shù)制 造 和 銷 售 2 0商 業(yè) 服 務(wù) 2 0投 資 銀 行 2 0組 裝 和 銷 售 8保 險 8銷 售 5零 售 5貿(mào) 易 4制 造 業(yè) 2 0研 究 和 開 發(fā) 2 0政 府 服 務(wù) 2 0零 售 或 商 業(yè) 銀 行 1地 產(chǎn) / 物 業(yè) 1基 于 銷 售 額 或 費 用 收 入基 于 成 本 / 預(yù) 算基 于 資 產(chǎn)組 織 類 型（ 2） 此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)，并以貢獻作為修正。首先決定職位影響的性質(zhì)，然后決定貢獻是有限、部分、直接、重要還是首要 1 2 3 4 5有 限難 于 辨 別 對 完 成具 體 結(jié) 果 的 貢 獻部 分容 易 辨 別 的 貢 獻 ,對 結(jié) 果 的 取 得 通常 有 間 接 的 影 響直 接指 引 行 動 路 線 , 導(dǎo)致 結(jié) 果 的 取 得重 要在 第 一 線 或 根 本的 、 權(quán) 威 性 的 顯著 結(jié) 果首 要對 于 主 要 結(jié) 果 的取 得 起 著 決 定 性作 用1交 付 性根 據(jù) 特 定 的 標(biāo) 準(zhǔn) 和說 明 交 付在 密 切 的 監(jiān) 督 和指 導(dǎo) 下 ， 跟 既 定的 步 驟 / 流 程 完 成自 己 的 工 作跟 從 寬 泛 的 工 作框 架 或 標(biāo) 準(zhǔn) ， 完成 自 己 的 工 作 并對 工 作 涉 及 的 范圍 有 些 影 響根 據(jù) 特 殊 的 操 作目 標(biāo) ， 完 成 自 己的 工 作 并 對 工 作范 圍 產(chǎn) 生 直 接 影響在 第 一 線 或 根 本的 、 權(quán) 威 性 的 顯著 效 果在 工 作 范 圍 內(nèi) ，對 于 更 寬