【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進等 ②財務(wù)計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務(wù)活動的有效進行 ③人事計劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證3.①戰(zhàn)略性計劃(識記)：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃 ②戰(zhàn)術(shù)性計劃(識記)：指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案4.①具體性計劃(識記)：具有明確的目標 ②指導(dǎo)性計劃(識記)：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)5.①西蒙把組織活動分為2類：一類是例行活動，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨、材料的出入庫等（程序性計劃）；另一類活動是非例行活動，這些活動不重復(fù)出現(xiàn)，比如新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的擴大、品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整等（非程序性計劃）。 ②：常規(guī)計劃：用來處理常發(fā)性問題的；專用計劃：處理一次性的而非重復(fù)性的問題。：哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系：①目的或使命：指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位。②目標：組織的使命往往太抽象，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標。③戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。④政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書⑤程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。⑥規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動。⑦方案（或規(guī)劃）：一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步驟等。⑧預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的三 計劃的編制過程(領(lǐng)會) ：是決策工作的主要任務(wù)。目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準。 ：目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑。 ：不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。 方法有：①演繹法：是將某一大前提應(yīng)用于個別情況，并從中引出結(jié)論。 ②歸納法：是從個別情況發(fā)現(xiàn)結(jié)論，并推論出具有普遍意義的大前提。：前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動過程中的可能情況。 限于那些對計劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件，最常見的方法是德爾菲法。：包括①擬定盡可能多的計劃：主要方式有頭腦風暴法，提喻法 ②評估計劃 ③選定計劃：將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。：基本計劃需呀派生計劃的支持，如業(yè)務(wù)計劃派生的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、廣告計劃等，用預(yù)算使計劃數(shù)字化：①為了使計劃的指標體系更加明確 ②是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制第七章 戰(zhàn)略計劃與計劃實施一 戰(zhàn)略環(huán)境分析(領(lǐng)會)戰(zhàn)略環(huán)境分析是為戰(zhàn)略決策和選擇服務(wù)。：概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境。內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然五個方面。：最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境。美國學者波特提出了著名的五力模型：⑴現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究 ⑵入侵者研究 ⑶替代品生產(chǎn)商研究 ⑷買方的討價還價能力研究 ⑸供應(yīng)商的討價還價能力研究 ：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè) ②進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè) ③由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè) ④通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。：根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。分為基本活動和輔助活動。 目標市場：企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產(chǎn)品定位?？梢杂孟聢D表示：二 戰(zhàn)略性計劃選擇：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。波特認為“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價值：或者在提供效益時采取相對低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余?！埃汗窢柡推绽谜J為，“核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力?！耙豁椖芰δ芊癯蔀槠髽I(yè)的核心能力必須通過三項檢驗：①用戶價值②獨特性③延展性：以退為進，以迂取直。(領(lǐng)會) ①波士頓矩陣法：幼童、明星、瘦狗、金牛②SWOT分析法： 內(nèi)部因素外部因素內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W） 外部機會（O）SO戰(zhàn)略極大 ─ 極大WO戰(zhàn)略極小 ─ 極大外部威脅（T）ST戰(zhàn)略極大 ─ 極小WT戰(zhàn)略極小 ─ 極小SO戰(zhàn)略表示機會與優(yōu)勢共存，依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會—— 采取增長戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略表示有機會但企業(yè)能力不夠，利用外部機會，克服內(nèi)部弱點—— 采取扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略表示威脅與優(yōu)勢并存，就要利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅 ——走多元化戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略表示威脅與劣勢并存，減少內(nèi)部弱點，回避外部威脅——只好考慮防御戰(zhàn)略。三 計劃的組織實施(識記)：由美國管理學家彼得德魯克1954年提出的，他把泰羅的科學管理和梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。(領(lǐng)會)：①企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn) ②目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則 ③每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻 ④管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制 ⑤企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標 (領(lǐng)會)：目標表示最后結(jié)果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡(luò)。特征：①層次性 ②網(wǎng)絡(luò)性 ③多樣性 ④可考核性 ⑤可接受性 ⑥富有挑戰(zhàn)性 ⑦伴隨信息反饋性 (領(lǐng)會)：孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標。目標管理會經(jīng)歷如下過程：①制定目標 ②明確組織的作用 ③執(zhí)行目標 ④評價成果 ⑤實行獎懲 ⑥制定新目標并開始新的目標管理循環(huán) (領(lǐng)會)：①目標管理是讓所有員工參與管理的一種方式 ②以個人為導(dǎo)向，重視人的主動性和創(chuàng)造性 ③促使權(quán)力下放，強調(diào)權(quán)責利的三者統(tǒng)一 ④注重成果第一 (識記)：是一種定期修訂未來計劃的方法。 適用于品種比較穩(wěn)定的情況下生產(chǎn)計劃和銷售計劃的調(diào)整。 (領(lǐng)會)：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。 ：是20世紀50年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。它包括以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。 (領(lǐng)會)：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。 (識記)：網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基礎(chǔ)，任何一項任務(wù)都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖由以下部分構(gòu)成：①“→”，工序 ②“○”，事項 ③路線第八章 組織設(shè)計一 組織與組織設(shè)計 ：是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。(識記)：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。組織設(shè)計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：①橫向的管理部門設(shè)計 ②縱向的管理層級設(shè)計(識記)：指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三種特性來描述。(領(lǐng)會)：通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。(領(lǐng)會)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書。為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項工作：①職能與職務(wù)的分析與設(shè)計 ②部門設(shè)計 ③層級設(shè)計(領(lǐng)會)：①專業(yè)化分工的原則 ②統(tǒng)一指揮原則 ③控制幅度原則 ④權(quán)責對等原則 ⑤柔性經(jīng)濟原則(領(lǐng)會)：⑴環(huán)境的影響：包括一般環(huán)境和特定環(huán)境等，環(huán)境的復(fù)雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。組織設(shè)計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：①對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整②根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu) ③根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)④通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性 ⑤通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性⑵戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：①數(shù)量擴大階段 → 單一組織結(jié)構(gòu) ②地區(qū)開拓階段 → 建立職能部門 ③縱向聯(lián)合發(fā)展階段 → 建立職能結(jié)構(gòu) ④產(chǎn)品多樣化階段 → 建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)梅爾斯和斯諾進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：①防御者型：高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動 ②探險者型：柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)③分析者型：方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)④反應(yīng)者型：這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力⑶技術(shù)的影響：技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機械力和智力。根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：①單件小批量生產(chǎn)技術(shù) ②大批量生產(chǎn)技術(shù) ③流程生產(chǎn)技術(shù)⑷組織規(guī)模與生命周期的影響：大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：①規(guī)范化程度 ②集權(quán)化程度 ③復(fù)雜化程度 ④人員結(jié)構(gòu)比率組織生命周期各個階段的特點：①創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化 ②集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范 ③規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征 ④精細階段：僵化、衰退二 組織的部門化：按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。：按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。(領(lǐng)會)：①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 ②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 ③精簡高效的部門設(shè)計原則 (領(lǐng)會)：178。 職能部門化：概念(識記)：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。 優(yōu)點：①能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動 ②符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極性 ③簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：①由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工 ②可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合 ③部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn) ④由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長178。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化：概念(識記)：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組。優(yōu)點：①有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭 ②有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻③有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整 ④為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門②各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)③部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本178。 地域部門化：概念(識記)：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點：①可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營②地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策③通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：①企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制②各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高178。 顧客部門化：概念(識記)：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點：①企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進自己的工作②企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢缺點：①可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突②需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員③顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足178。 流程部門化：概念(識記)：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點：①組織能夠充分發(fā)