【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 規(guī)模，六兄弟卻因理念不同而產(chǎn)生重大分歧，最終各奔東西。在當(dāng)時(shí)，中國(guó)商業(yè)環(huán)境還遠(yuǎn)未成熟，處于“蠻荒時(shí)代”，很多企業(yè)都因創(chuàng)始人不和而導(dǎo)致企業(yè)四分五裂甚至銷聲匿跡。而萬(wàn)通六兄弟卻是以理性的態(tài)度來(lái)面對(duì)分手，用現(xiàn)代企業(yè)合伙人的退出規(guī)則取代了江湖恩怨。之后，六兄弟也都各自成為成功的企業(yè)家。有人評(píng)價(jià)：以江湖的方式進(jìn)入，使得萬(wàn)通生存下來(lái)，而以商人的方式退出，才使得萬(wàn)通這家公司能夠成功發(fā)展至今。1991年是一個(gè)火熱的年份，全國(guó)都在爭(zhēng)論改革是姓“資”還是姓“社”。因?yàn)橹醒胫厣旰Ｄ咸貐^(qū)政策不變，大量有發(fā)財(cái)夢(mèng)和創(chuàng)業(yè)夢(mèng)的人涌入海南。此時(shí)，海南最熱的是房地產(chǎn)，據(jù)報(bào)道，當(dāng)時(shí)至少有15000家房地產(chǎn)公司聚集于此。誰(shuí)也沒(méi)有想到，一個(gè)由六個(gè)人創(chuàng)辦的海南農(nóng)業(yè)高技術(shù)聯(lián)合開(kāi)發(fā)投資公司（萬(wàn)通集團(tuán)前身）會(huì)從眾多公司中脫穎而出，并在日后成長(zhǎng)為地產(chǎn)界的大鱷?！敖哿x” 1991年9月13日，海南農(nóng)業(yè)高技術(shù)聯(lián)合開(kāi)發(fā)投資公司（簡(jiǎn)稱“農(nóng)高投”）在海南成立了，創(chuàng)始人為馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富、易代昌（易小迪）和李宏（黎源）。為創(chuàng)辦公司，六個(gè)人一共湊了三萬(wàn)多塊錢(qián)，這些錢(qián)大都用在注冊(cè)公司等前期費(fèi)用上，拿到執(zhí)照后只剩幾百塊錢(qián)，是一個(gè)典型的“皮包公司”。 公司成立幾個(gè)月后，易小迪找來(lái)了潘石屹，日后被稱為“萬(wàn)通六君子”的馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富、易小迪和潘石屹正式聚集在了一起。和海南大部分淘金者不同，這幾個(gè)創(chuàng)始人都是青年知識(shí)分子，因?yàn)閾碛泄餐睦硐牒托拍疃饾u走到一起。馮侖是西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)系本科畢業(yè)，又在中央黨校讀了碩士，先后任職于中央黨校、中宣部和國(guó)家體改委，1989年“下?！?，在牟其中的南德公司干了兩年。王功權(quán)畢業(yè)于吉林大學(xué)管理系，被分配到省委宣傳部，利用照顧老婆生孩子的機(jī)會(huì)跑到海南。劉軍畢業(yè)于北京理工大學(xué)，分配在成都一個(gè)國(guó)企，聽(tīng)說(shuō)海南有機(jī)會(huì)，沒(méi)給單位打招呼就離開(kāi)了。王啟富先后在哈爾濱工業(yè)大學(xué)和中國(guó)政法大學(xué)取得兩個(gè)學(xué)士學(xué)位。在馮侖去南德后，王功權(quán)、劉軍和王啟富也相繼進(jìn)入南德。易小迪是北京師范大學(xué)地理系畢業(yè)、人民大學(xué)區(qū)域經(jīng)濟(jì)專業(yè)研究生，1988年，曾和馮侖在海南改革發(fā)展研究所共過(guò)事。海南改革發(fā)展研究所解散后，易小迪辦了一個(gè)印刷廠，在1991年，成為其他幾人回到海南的落腳點(diǎn)。在創(chuàng)業(yè)之初，馮侖等人就提出“以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自我”的原則和理想。1992年，以馮侖為首寫(xiě)了一篇文章，名為《披荊斬棘，共赴未來(lái)》，將自己描寫(xiě)為立志實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的青年知識(shí)分子，特別指明做企業(yè)不是為了賺錢(qián)，而是為當(dāng)代中國(guó)知識(shí)青年探尋報(bào)國(guó)道路，并探尋如何有效地重整資源。文章相繼被《海南開(kāi)發(fā)報(bào)》和《中國(guó)青年報(bào)》轉(zhuǎn)載，引起了很大反響。從海南到北京1992年，通過(guò)運(yùn)作?？凇熬哦紕e墅”項(xiàng)目，“農(nóng)高投”賺得了“第一桶金”。此后，馮侖等人拿著這筆錢(qián)去操作“蓮怡廬”等項(xiàng)目，不斷在?？凇⑷齺喅捶砍吹?。公司經(jīng)濟(jì)條件寬裕后，很多老員工都擁有了“四個(gè)一”，即一套房子、一萬(wàn)塊錢(qián)存款、一部電話和一部摩托車(chē)。1993年1月18日，“農(nóng)高投”增資擴(kuò)股，改制為有限責(zé)任公司形式的企業(yè)集團(tuán)，即萬(wàn)通集團(tuán)，主要股東除馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富、易代昌（易小迪）外，還有后來(lái)加入的潘石屹以及中國(guó)華誠(chéng)財(cái)務(wù)公司、海南省證券公司等法人股東，集團(tuán)由代表創(chuàng)業(yè)者權(quán)益的公司法人耐基特（NGT）投資控股有限公司控股（占65%）。1993年6月，由萬(wàn)通集團(tuán)投資并以定向募集方式發(fā)起組建了北京萬(wàn)通實(shí)業(yè)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“萬(wàn)通實(shí)業(yè)”），公司實(shí)收資本金8億元人民幣，成為北京最早成立的以民營(yíng)資本為主體的大型股份制企業(yè)。1993年，房地產(chǎn)市場(chǎng)面臨宏觀調(diào)控，北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司有意將阜城門(mén)“新世界廣場(chǎng)”項(xiàng)目轉(zhuǎn)出來(lái)，萬(wàn)通接下了這個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)，香港利達(dá)行的主席鄧智仁來(lái)到北京，要求代理銷售。潘石屹覺(jué)得自己開(kāi)發(fā)和銷售的經(jīng)驗(yàn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，便毅然決定接受鄧智仁的請(qǐng)求。鄧智仁將香港比較成熟的市場(chǎng)營(yíng)銷手段帶到了萬(wàn)通，通過(guò)大手筆的策劃和包裝，萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)迅速引起了轟動(dòng)和追捧，賣(mài)到了當(dāng)時(shí)市價(jià)的三倍。更不可思議的是，項(xiàng)目12月下旬才動(dòng)工，銷售在11月初已經(jīng)完成了百分之七八十，正式銷售五天內(nèi)就已經(jīng)收回5億港元資金。萬(wàn)通新世界廣場(chǎng)的成功，讓大眾和業(yè)界開(kāi)始關(guān)注萬(wàn)通集團(tuán)，同時(shí)，也奠定了兩個(gè)地產(chǎn)大佬馮侖和潘石屹的“江湖地位”。 擴(kuò)張的“快感”和失意中國(guó)新興民營(yíng)企業(yè)完成原始積累后，往往會(huì)選擇快速擴(kuò)張，進(jìn)行盲目的多元化，萬(wàn)通也不例外。1994年3月，為進(jìn)行快速擴(kuò)張，萬(wàn)通將總部遷到上海。當(dāng)年10月，萬(wàn)通購(gòu)買(mǎi)了上市公司東北華聯(lián)16%的法人股，成為第一大股東。這是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)成功收購(gòu)國(guó)企上市公司的首個(gè)案例，讓萬(wàn)通名聲大震，但事后證明，東北華聯(lián)只是一顆苦澀的果實(shí)。東北華聯(lián)于1993年8月上市，是吉林省首家上市公司，由于盲目投資追求規(guī)模，公司業(yè)績(jī)不佳。萬(wàn)通入主后，進(jìn)行全線調(diào)整，關(guān)停了一批虧損企業(yè)，甚至從臺(tái)灣請(qǐng)專業(yè)人才進(jìn)行管理。然而，萬(wàn)通自身尚存在主業(yè)不突出，戰(zhàn)略不清晰的特點(diǎn)，既無(wú)法為上市公司注入優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)項(xiàng)目，又缺乏運(yùn)作上市公司的經(jīng)驗(yàn)。此外，萬(wàn)通派到上市公司的高層和原有管理層一直很難融合。種種因素導(dǎo)致東北華聯(lián)經(jīng)營(yíng)狀況每況愈下。如果1998年無(wú)力扭虧，公司將面臨被ST的命運(yùn)。面臨東北華聯(lián)ST危機(jī)，萬(wàn)通準(zhǔn)備退出，1998年1月，將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給長(zhǎng)春高斯達(dá)生化藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司。據(jù)馮侖披露，東北華聯(lián)一案讓萬(wàn)通損失了4000萬(wàn)元。1995年，萬(wàn)通已涉足地產(chǎn)、金融、商業(yè)、通信、信息咨詢、服裝等多個(gè)領(lǐng)域。1996年，萬(wàn)通的總資產(chǎn)達(dá)到了60億的規(guī)模，但負(fù)債就有40多億。萬(wàn)通當(dāng)時(shí)的做法是先通過(guò)杠桿收購(gòu)和連環(huán)控股的方式，投資了武漢國(guó)投、華誠(chéng)財(cái)務(wù)公司、天安保險(xiǎn)、陜西證券和民生銀行等企業(yè)，再通過(guò)金融機(jī)構(gòu)互相拆借的方式進(jìn)行擴(kuò)張，在其他行業(yè)做投資。用于投資的資金年利率都接近20%，如果毛利率沒(méi)有60%以上，投資項(xiàng)目肯定是虧的。馮侖在《野蠻生長(zhǎng)》一書(shū)中回憶“越投，口袋里的錢(qián)越緊，越緊就越加摧殘手中的金融機(jī)構(gòu)和向更多的人與機(jī)構(gòu)去高息拆借，結(jié)果雪上加霜，飲鴆止渴，公司不堪重負(fù)，走到了崩潰的邊緣?！币?yàn)閿U(kuò)張，萬(wàn)通在財(cái)務(wù)上遭受了巨大危機(jī)，同時(shí)，公司在內(nèi)部組織上也發(fā)生了巨變：曾經(jīng)共創(chuàng)輝煌的萬(wàn)通六兄弟分手了，這讓萬(wàn)通遭遇了自成立以來(lái)的最大危機(jī)。江湖方式進(jìn)入，商人方式退出在成立“農(nóng)高投”時(shí)，六個(gè)人一共湊了三萬(wàn)多塊，辦完執(zhí)照后，才剩下幾百塊。馮侖在《野蠻生長(zhǎng)》一書(shū)中寫(xiě)到“沒(méi)法說(shuō)最初的錢(qián)那個(gè)算股本，后來(lái)算股份的時(shí)候也沒(méi)有辦法分清楚。別說(shuō)沒(méi)法算，那時(shí)我們連懂都不懂，又沒(méi)有《公司法》。大家說(shuō)事連個(gè)依據(jù)都沒(méi)有。所以說(shuō)，我們這些合伙人一開(kāi)始合作的基礎(chǔ)不是錢(qián)，而是大家共同的理想、信念和追求?！笨梢哉f(shuō)，當(dāng)時(shí)合伙人的關(guān)系是虛擬的，并沒(méi)有股權(quán)基礎(chǔ)。1993年初，第一次界定合伙人利益關(guān)系的時(shí)候，萬(wàn)通采取了“梁山泊模式”——“座有序，利無(wú)別”。馮侖提出，按照歷史過(guò)程來(lái)看，缺了誰(shuí)都不行，每個(gè)人的作用都是百分之百。因此，大家雖然職務(wù)不一樣，但股權(quán)是均分的。由于股權(quán)是平均分配，所以說(shuō)話的權(quán)利也一樣，萬(wàn)通成立了常務(wù)董事會(huì)，重大決策都是六個(gè)人（馮侖、王功權(quán)、劉軍、王啟富、易小迪、潘石屹）一起確定。1995年之前，六兄弟配合得很好，也協(xié)調(diào)得很好。當(dāng)時(shí)6個(gè)人以海南為中心，分散在廣西、廣東附近等省份，經(jīng)常見(jiàn)面。從1995年開(kāi)始，萬(wàn)通的攤子鋪向各地，6個(gè)人分開(kāi)了，由于當(dāng)時(shí)溝通不便，造成信息不對(duì)稱。再加上6個(gè)人性格不同、地域和管理企業(yè)的情況不同，相互之間越來(lái)越不容易協(xié)調(diào)，很多事情無(wú)論怎么努力，再以無(wú)法達(dá)成共識(shí)。雖然資源和結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，但6個(gè)人仍然保持個(gè)人收益上的平均主義。當(dāng)時(shí)他們確定了3條土規(guī)則：第一，不許有第二經(jīng)濟(jì)來(lái)源；第二，不轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，不辦外國(guó)身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入統(tǒng)統(tǒng)交回公司，6個(gè)人共同控制這筆錢(qián)。在經(jīng)濟(jì)上6個(gè)人都沒(méi)有計(jì)較，但大家對(duì)生意的看法和理解出現(xiàn)了分歧。首先是資源分配的問(wèn)題，同樣做房地產(chǎn)，有的人說(shuō)深圳好，有的人說(shuō)西安好，有的人說(shuō)北京好，但資源是有限的。開(kāi)常務(wù)董事會(huì)時(shí)，大家會(huì)互相認(rèn)為對(duì)方的項(xiàng)目不好，由于實(shí)行的是一票否決制，大家很難達(dá)成統(tǒng)一。當(dāng)時(shí)潘石屹在北京擔(dān)任萬(wàn)通實(shí)業(yè)總經(jīng)理，北京的資源配置最多，慢慢的，各地開(kāi)始繞過(guò)常務(wù)董事會(huì)，直接向潘石屹借錢(qián)，導(dǎo)致萬(wàn)通集團(tuán)公司幾乎成為了一個(gè)虛擬的總部，主要的業(yè)務(wù)和個(gè)人都在外地，誰(shuí)拿到各地的具體項(xiàng)目，誰(shuí)就是老板。另一方面，6個(gè)人對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略也產(chǎn)生了分歧。有的人主張進(jìn)行多元化，有的人認(rèn)為應(yīng)該做好核心業(yè)務(wù)；有的人不愿意做金融，有的人不愿意做商業(yè)。有的項(xiàng)目在某幾個(gè)人強(qiáng)力主導(dǎo)下，會(huì)做，但做的順利還好，一旦不順利就會(huì)導(dǎo)致怨言。例如1994年收購(gòu)東北華聯(lián)，6個(gè)人的意見(jiàn)并不統(tǒng)一，在馮侖和王功權(quán)的主導(dǎo)下，萬(wàn)通用7000萬(wàn)收購(gòu)了，但之后的整合一直不順利，成了一個(gè)費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢(qián)的亂攤子，最后賠了4000萬(wàn)，馮侖和王功權(quán)的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)。和其他民營(yíng)企業(yè)不同的是，6個(gè)人并不是在金錢(qián)上產(chǎn)生了矛盾，而是在公司戰(zhàn)略和企業(yè)管理上發(fā)生了不可調(diào)和的沖突。但6個(gè)人擁有共同的價(jià)值觀，因?yàn)楣餐硐胱叩揭黄?，又?jīng)歷了重重考驗(yàn)，彼此間有著深厚的感情，都不想分開(kāi)。馮侖回憶“1994~1996年，幾年里6個(gè)人沒(méi)事就湊在一起討論究竟應(yīng)該怎么走，有的人難受得哭了。外人很難想象我們當(dāng)時(shí)痛苦到什么程度?！本驮?個(gè)人都很痛苦，都很矛盾的時(shí)候，三個(gè)契機(jī)讓事情有了轉(zhuǎn)變。一是1995年，王功權(quán)去了美國(guó)管理分公司，在美國(guó)吸收了很多商務(wù)、財(cái)務(wù)安排的方法以及產(chǎn)權(quán)劃分的理論。二是1992年，張維迎把《披荊斬棘 共赴未來(lái)》這篇文章帶到了英國(guó)，張欣看到這篇文章后很興奮，決定回國(guó)，張維迎就把張欣介紹給了馮侖。通過(guò)馮侖，張欣又認(rèn)識(shí)了潘石屹，兩人開(kāi)始談戀愛(ài)。張欣對(duì)問(wèn)題的看法完全是西式的，認(rèn)為不行分開(kāi)就可以了——她把西方商業(yè)社會(huì)成熟的合伙人之間處理糾紛的商業(yè)規(guī)則帶給了萬(wàn)通。王功權(quán)和潘石屹都接受了西方的思想。開(kāi)始勸說(shuō)馮侖。馮侖開(kāi)始不同意，但后來(lái)去了一趟美國(guó)，見(jiàn)到了著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁。兩人聊得很投機(jī)，馮侖講了困擾自已已久的問(wèn)題，周其仁講了“退出機(jī)制”和“出價(jià)原則”，給馮侖以很大啟發(fā)?；貒?guó)后，馮