【文章內(nèi)容簡介】 生意下降時去采取過分地看重庫存的驚謊失措 的行動。通常的反應(yīng)是去發(fā)布一個規(guī)定，必須削減多少庫存量，而不考慮生意上的需要，也 未充分理解這種削減可能對客戶服務(wù)、成本與雇傭水平產(chǎn)生的影響。不但客戶服務(wù)會受到損 失，不適時地過分地壓縮庫存會使原來由于需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地放大。當(dāng)生意 又轉(zhuǎn)好并發(fā)動應(yīng)急計劃來重建已耗盡的庫存時，又會發(fā)生相反的順序（伴之以同樣的放大效 應(yīng)）。不良的庫存管理與生產(chǎn)計劃工作惡化了經(jīng)濟危機周期的后果。現(xiàn)代社會，還有專業(yè)管 理人員，應(yīng)該期望與要求有更好的績效。 在一家運營良好的現(xiàn)代公司里，有關(guān)庫存、客戶服務(wù)與工廠雇傭與解雇的管理政策應(yīng)根 據(jù)制造計劃與控制職能提供的信息合理地來制訂。有效的管理者明辨每一問題處境中的真正 備選方案，深知許多看起來不可摧毀的公司由于其管理者不能認(rèn)識與面對不愉快的備選方案 并適時作出必要的決定去防止現(xiàn)實的災(zāi)難而垮掉了。 主生產(chǎn)計劃提供一種把政策轉(zhuǎn)換成計劃的機制。把政策翻譯成數(shù)目字的過程( 叫做制訂 主生產(chǎn)計劃 )要求所有職能之間的集體協(xié)作。這一過程所開發(fā)出的一套數(shù)目字是用來驅(qū)動正 式系統(tǒng)的。一旦政策已經(jīng)建立，制造計劃與控制經(jīng)理就開發(fā)計劃以配合這些政策并跟蹤查看 該計劃被恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行。經(jīng)理無需直接指揮領(lǐng)班或車間與工具房中的工人，也無需直接指揮維 修人員或工程技術(shù)人員，他的主要角色是對其它經(jīng)理人員發(fā)出信息，必須完成什麼以達(dá)到共 同目標(biāo)。在某種程度上，經(jīng)理必須作為催化劑，催促別人采取正當(dāng)?shù)男袆右赃_(dá)成公司的總體 目標(biāo)。要做好這件事，經(jīng)理不需擁有去告訴一名主管人員何時必須加點或應(yīng)去從事更加緊迫 的工作的權(quán)威──這種權(quán)威應(yīng)該放給直線人員，車間經(jīng)理，主管人與部門主管。也許可用５ Ｗ１Ｈ這六個基本問題來說明其間的區(qū)別。計劃與控制根據(jù)管理政策與三項基本目標(biāo)確定應(yīng) 該制造什么物品（What）、多大數(shù)量以及應(yīng)該何時完成（When）。決定該產(chǎn)品應(yīng)如何（How） 并在何處（Where）制造，以及誰（Who）應(yīng)去制造它則是制造人員與其支持部門的事。當(dāng)實 際績效不符計劃時（這是常有的事），對為什么 (Why)的答案將取決于其原因是計劃不好還 是執(zhí)行得不好。將 來 制造控制已經(jīng)從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點這樣一 種地位。先進(jìn)的高層主管人員認(rèn)識到需有一個健全的職能去計劃與控制工廠的作業(yè)。計算機 的到來已使配有強有力技法的、完全一體化的系統(tǒng)成為實際可行，然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充 分利用這些可能性。主要原因是他們未能以任何一種實際控制系統(tǒng)都要求的有紀(jì)律的方式來 掌握信息。同時，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復(fù)雜，加上在成本與服務(wù)上的競爭壓力，已經(jīng)使得用 人工的與支離破碎的系統(tǒng)去管理他們的作業(yè)成為不可能的了。必須廢棄老辦法。 １９６０年代期間，制造計劃與控制掙扎著要打破“發(fā)出訂單然后催辦”的作業(yè)方式。 設(shè)計出了計算機程序來保管庫存記錄與重新計算所需的經(jīng)濟訂貨量與安全存貨。實際工作者 勇敢地工作以獲得正確的批量與安全存貨量以便為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖。 他們對數(shù)學(xué)家、統(tǒng)計學(xué)家的幫助與計算機的魔力是滿懷感激之情的。 然而，在１９７０年代里，已經(jīng)弄清楚真正需要的是有效的訂單交貨日期。這就要求有 一種重新計劃的能力，一個聯(lián)系著物料清單中父件與組件的一體化日程計劃以及通過控制訂 單優(yōu)先級的提前期管理。這時人們把希望寄托在強有力的計算機上的ＭＲＰ身上。 １９８０年代初期，大局完全澄清了。去管理任何制造作業(yè)都要求有一個健全的、一體 化的、執(zhí)行得好的計劃。更頻繁地去修改計劃并不會改進(jìn)計劃。 原理３．更短的提前期是使計劃更加有效的最重要因素。 執(zhí)行計劃要求解決妨礙生產(chǎn)的各種問題，而不是用庫存去彌補問題或用緩沖時間去補償 問題。解決這些問題要靠整個制造過程中涉及的所有人員之間的集體協(xié)作。沒有萬應(yīng)靈丹， 沒有禱告詞，沒有咒語，沒有魔法──只有依靠在基本問題上的苦干。 制造控制是一種一體化的概念，不是許多技法的松散的匯集。它的注意力集中在為所有 管理人員提供及時、客觀的決策備選方案。這些管理人員轉(zhuǎn)過來正在認(rèn)識著一個競爭性商業(yè) 世界中的一條基本真理：在任何一個想利用它的市場營銷機會、控制其財務(wù)投資與運轉(zhuǎn)其制 造設(shè)施去獲取利潤的公司里，其心臟是一個有效的計劃與控制系統(tǒng)──但還必須有肌肉去執(zhí) 行該項計劃。制造是可以控制的，而且其回報是巨大的。成功的公司要使計劃與執(zhí)行平衡發(fā) 展。二. 庫存管理的基本原理庫存的定義 若向同制造有關(guān)的任何一群人提問什么是庫存，你將得到兩種答案。 １．主要同成本與財務(wù)有關(guān)的人將回答庫存是金錢，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。 ２．同作業(yè)有關(guān)的人將說庫存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料。 這種財務(wù)觀點是一種真正的自相矛盾。毫無疑問庫存具有價值，特別是當(dāng)買進(jìn)或賣出公 司時，它們的價值總是表示在資產(chǎn)負(fù)債平衡表上資產(chǎn)的一方。然而哪位經(jīng)理能夠具體地講得 出庫存如何賺得回一筆利潤（任何資產(chǎn)都應(yīng)賺回利潤）或者，至少同樣重要的，它賺回了多 少利潤？實際上毫無例外地，從財務(wù)觀點看庫存的人都深信庫存越少越好──從錯誤的理由 得出的一個正確結(jié)論，并且是對待真實資產(chǎn)的一種奇怪方法。他們談?wù)搸齑婧孟笏鼈兗兇馐? 債務(wù)似的。 把庫存看作生產(chǎn)用物料的人也有類似的近視病。一般說來他們相信庫存多些更好。它可 為抵擋“蠻橫的命運女神的投石器與箭”──變幻莫測的客戶，蹩腳的供應(yīng)商，不正常的機 器還有墨菲定律──提供緩沖軟墊。庫存多一點為好，以防萬一。他們也并未考慮投資的回 報。這兩種人都把他們的思考局限于產(chǎn)品庫存──同被生產(chǎn)出來并賣出去的貨物有關(guān)的物料。 　　真正的專業(yè)人員懂得還有其它兩類庫存：生產(chǎn)前的物料與維修用物料。它們二者都需要 顯著的投資（雖然有些會計人員把大量的項目作為開支沖銷），二者對制造都是不可缺少的， 而且對二者都可使用正式的計劃與控制系統(tǒng)中的信息與庫存控制的優(yōu)良技法做出更加有效的 管理。這兩類庫存的采購與補償問題超出了本書的范圍。第四條原理確認(rèn)這種管理是必要的。 原理４．制造控制要求對所有的三類庫存有效地加以管理。 在商業(yè)界時常聽說三種陳詞濫調(diào)： 　?。? 你不能從空的貨車賣貨。 　?。? 庫存是企業(yè)的墓地。 　?。? 你們?yōu)楹尾欢嘀圃禳c──我們好一直使用它們。 　　這些評語說明在達(dá)到合理的庫存決策過程中涉及的問題。庫存雖代表一家公司總資產(chǎn)的 相當(dāng)大的一部分，但難得有其它業(yè)務(wù)問題受到人們?nèi)绱说钠?。銷售部門把庫存看作良好的 客戶服務(wù)所不可少的，而倘若當(dāng)應(yīng)該發(fā)貨時有什么物品缺貨的話就感到是制造部門失責(zé)了。 財務(wù)人員相信庫存是一種必要的禍害，因為它束縛了資金，本來可以更好地使用于別處的。 車間人員不易理解持有庫存的代價而時常由于庫存控制措施給車間帶來明顯不便就以感到沮 喪的態(tài)度來對待這些措施。顯然，問題是由于他們各自都是從狹隘的觀點而不是從公司總體 的觀點來看待庫存的。 然則從公司總體觀點來看什么是庫存呢？庫存在一家企業(yè)中的作用猶如一輛汽車的懸掛 系統(tǒng)，銷售量的起伏可由庫存來吸收，猶如汽車的彈簧可吸收道路的顛簸。沒有庫存，如果 要不使對客戶的服務(wù)受到損害就必須使生產(chǎn)直接響應(yīng)銷售。庫存還解脫具有不同生產(chǎn)速率的 各個制造作業(yè)。批量庫存使得較少生產(chǎn)調(diào)整與更高的機器利用率成為可能。在制品可以防范 由于不穩(wěn)定的物流引起的人員與設(shè)備的停工。 　在前面講過制造中三個沖突的目標(biāo)是良好的客戶服務(wù)、最小限度的庫存投資與高效的工 廠作業(yè)，而制造控制工作就是為公司的最大利益去協(xié)調(diào)這三個目標(biāo)。庫存對于作出良好的客 戶服務(wù)，通過保持生產(chǎn)以相當(dāng)速率運行并運作合理規(guī)模的制造批量從而使工廠更有效率地運 行都是必要的。庫存并非一種必要的禍害而是一種非常有用的減震器。 然而，雖然持有一些庫存是必要也是有用的，庫存過多卻是有害的。在大多數(shù)公司里， 資源都是有限的：用在庫存上面的金錢對于改進(jìn)工廠、給股東支付紅利、開發(fā)新產(chǎn)品以及一 家朝氣蓬勃的公司對資金的其它用途也是需要的。過量的庫存沒有用處而只是束縛了資金。 　因此，從公司總體的觀點，考慮每一種資金需求的利益與代價來平衡庫存投資與其它資 金需求是重要的。這種平衡所要求的決策可分為四大類： １．庫存投資與客戶服務(wù)之間希望有什么樣的平衡？ 在具有有效的制造控制去執(zhí)行管理政策并有意料之外的需求或供應(yīng)中斷發(fā)生的地方，庫 存持有量與其所造成的服務(wù)之間存在著一種確定的關(guān)系。庫存量越低，欠交與缺貨就越多； 庫存量越高，服務(wù)就越好。 ２．庫存投資與改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本之間希望有什么樣的平衡？ 如果生產(chǎn)必須響應(yīng)銷售率的變化而波動，則過大的設(shè)備能力、加班加點、停工、雇傭、 培訓(xùn)與解雇工人等有關(guān)費用將升高。庫存可以阻滯這些波動。 ３．庫存投資與發(fā)放補充庫存的訂單之間希望有什么樣的平衡？ 頻繁地運行工作或以小批量多次發(fā)放采購訂單可以降低庫存持有量。這樣做的結(jié)果是高 的生產(chǎn)調(diào)整與采購費用、過多的其它作業(yè)開支與失去了數(shù)量折扣。 ４．庫存投資與運輸成本之間希望有什么樣的平衡？ 例如，為每小時移動工件去提供勞務(wù)與物料搬運設(shè)備比之每日移動工件要求較大的開銷 。運輸方式越快，成本越高。庫存的功能 按功能區(qū)分，庫存有五種基本類型： １．波動（需求與供應(yīng)）庫存 ２．預(yù)期庫存 ３．批量庫存 ４．運輸庫存 ５．屏障庫存 波動庫存：這是由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時機不能被準(zhǔn)確地預(yù)測而持有的庫存。對一給 定物品其平均訂貨量可能是每周１００單位，但有時銷售量可高達(dá)３００或４００單位。通 常從工廠訂貨后三周可收到訂貨，但有時可能要用六周。這些需求與供應(yīng)中的波動可用后備 存貨或安全存貨來彌補；后備存貨或安全存貨也就是波動庫存的常用名。當(dāng)通過諸工作中心 的工作流不能完全平衡時，在工作中心也存在波動庫存。在生產(chǎn)計劃中可以提供名為穩(wěn)定存 貨的波動庫存以滿足需求中的隨機變化而不需改變生產(chǎn)水平。 預(yù)期庫存：這是為迎接一個高峰銷售季節(jié)、一次市場營銷推銷計劃或一次工廠關(guān)閉期而 預(yù)先建立起來的庫存?；旧?，預(yù)期庫存就是為未來的需要也是為了限制生產(chǎn)速率的變化而 儲備工時與機時。 批量庫存：要按照物品的銷售速率去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。因此， 要以大于眼前所需的數(shù)量去獲得物品；由此造成的庫存就是批量庫存。生產(chǎn)調(diào)整時間是確定 此類庫存時的一個主要因素。 運輸庫存：這是由于物料必須從一處移動到另一處而存在的庫存。處在卡車上被運往一 個倉庫去的庫存在途中可能要經(jīng)歷１０天之久。當(dāng)在途時，庫存不能為工廠或客戶服務(wù)── 它存在的原因只是由于運輸需要時間。 屏障（或投機性）庫存：使用大量基本礦產(chǎn)品（諸如煤、汽油、銀或水泥）或農(nóng)牧產(chǎn)品 （諸如羊毛、谷類或動物產(chǎn)品）的公司可以通過在價低時大量購進(jìn)這些價格易于波動的物品 而實現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。還有，對預(yù)計以后將要漲價的物品在現(xiàn)行價格 較低時便買進(jìn)額外數(shù)量就將降低該物品的物料成本。這類交易中的重要因素包括價格趨勢、 廢棄風(fēng)險與處理商品的前景等，已超過了本書的范圍。顯然，由此而實現(xiàn)的節(jié)約是對該項追 加投資真正的報酬。 作為例子，考慮一種典型的成品，它可按每年１２批。每批１０００件來制造。每個月， 庫存將收貨１０００件。如果均勻地使用掉，則現(xiàn)有數(shù)將平均為５００