【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 資為45萬元，并轉(zhuǎn)歸升山公社一方所有。1986年組建湖州鍍鋅總廠增資為52萬元，主管部門為升山資產(chǎn)經(jīng)營公司。1990年增資為70萬元。1993年主管部門改為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局，增資為1550萬元。1994年注冊(cè)成立：金洲集團(tuán)公司，增資為3100萬；1996年成立金洲集團(tuán)有限公司。1999年經(jīng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所驗(yàn)資為7410萬元。并成立金洲集團(tuán)股份有限公司。增資為12298萬元。2002年改制為金洲集團(tuán)有限公司，%股份，為第一大股東。并詳細(xì)說明了職工持工會(huì)的變動(dòng)過程。從這份材料中充分的說明金洲集團(tuán)產(chǎn)權(quán)確實(shí)存在現(xiàn)實(shí)問題。由于當(dāng)時(shí)為了上市的需要，而成立了湖州金洲投資中心。該經(jīng)濟(jì)行為所涉及的資產(chǎn)關(guān)系變動(dòng)過程需要重新進(jìn)行法律認(rèn)證。從已形成的“湖州金洲投資中心”的章程，可明顯看出職工持股會(huì)已經(jīng)形成一個(gè)法律上的投資主體，占有公司的36%產(chǎn)權(quán)，成為第一大股東。而這個(gè)“中心”章程沒有業(yè)務(wù)發(fā)展功能，又沒有風(fēng)險(xiǎn)約束，全篇共六十一條都是權(quán)力與利益分配。湖州金洲投資中心（以下簡(jiǎn)稱中心），已取得法人資格，該中心的經(jīng)營范圍只有一條，“全額向金洲集團(tuán)有限公司投資”。明文規(guī)定中心的目的是“為投資者謀求更大的投資收益”。章程中闡述的權(quán)利和義務(wù)，六條權(quán)力是針對(duì)金洲集團(tuán)的利益分成；而三條義務(wù)是：一遵守中心章程，二中心章程規(guī)定的其他業(yè)務(wù)，三不得抽回個(gè)人股出資。沒有一點(diǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)造價(jià)值的義務(wù)。金洲集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)冒著極大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)市場(chǎng)、創(chuàng)造業(yè)績(jī)，主要是靠他們的人力資本價(jià)值在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，而中心主要功能則是監(jiān)督高層決策者的決策行為，你創(chuàng)業(yè)我分紅，分享成果而不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司越發(fā)展，該中心越得益，集團(tuán)公司存在問題，中心可以有權(quán)一個(gè)個(gè)撤換企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，可以總結(jié)出多種原因說明你無能。集團(tuán)公司要發(fā)展必然要冒較大的風(fēng)險(xiǎn)，中心可以通過投資者大會(huì)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決策“求穩(wěn)”，寧可不發(fā)展也不能冒險(xiǎn)，予以“否決”，中心只要有30%的人抓住或“策劃”金洲集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的一些他們認(rèn)為“不應(yīng)該”的事，就可以否決某一種提議。中心明文規(guī)定有決定分配方案，更換理事會(huì)理事的權(quán)利，容易產(chǎn)生權(quán)力分散、管理混亂。實(shí)質(zhì)上按法律規(guī)定，中心沒有投資發(fā)展的具體業(yè)務(wù)功能，也沒有資金，所謂的四千多萬元只是金洲集團(tuán)的出資者權(quán)益，法律明文規(guī)定不能作為再投資，是屬于企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。同時(shí)，中心人員組成均是金洲集團(tuán)在冊(cè)職工，占用工作時(shí)間運(yùn)作這個(gè)中心是一種違紀(jì)行為，該中心無業(yè)務(wù)、無資金、無人員、無組織，只講權(quán)利不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，是一個(gè)不正常的組織行為。中心是脫開了金洲集團(tuán)另立門戶，注冊(cè)為“投資中心”，從中心的“章程”部分內(nèi)容來看與金洲集團(tuán)形成對(duì)立，任其發(fā)展下去，勢(shì)必會(huì)引起不穩(wěn)定的因素，將從量變到質(zhì)變，同時(shí)也充分表明了金洲集團(tuán)企業(yè)權(quán)威作用已經(jīng)弱化，若不及時(shí)采取措施，改革與提升決策層的統(tǒng)治地位，金洲企業(yè)很難適應(yīng)高速發(fā)展的變革環(huán)境。上海三元企業(yè)管理有限公司對(duì)此種現(xiàn)象會(huì)同北京高博隆華律師事務(wù)所進(jìn)行法律審議，該事務(wù)所出具了正式的法律文件。參見附件三。二、 決策體制存在缺陷經(jīng)充分調(diào)研分析，專家組人員認(rèn)為現(xiàn)行的這套管理與決策方式存在一些缺陷。企業(yè)真正的決策機(jī)制沒有形成。目前企業(yè)決策層名義上為“一正八副領(lǐng)導(dǎo)班子分工負(fù)責(zé)”，實(shí)際上決策層的人員各負(fù)責(zé)一塊，有自己的利益區(qū)間，理事會(huì)起不到?jīng)Q策作用，是一個(gè)利益平衡的協(xié)調(diào)組織；表面上是集體民主決策，實(shí)質(zhì)上是個(gè)人承擔(dān)著各自的利益，長期以往，難以站在企業(yè)全局的戰(zhàn)略發(fā)展高度決策和思考問題，必將成為短期利益的平衡協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。理事會(huì)十名成員，按規(guī)定理事長為最高領(lǐng)導(dǎo)，而現(xiàn)在的決策行為，大多數(shù)分管負(fù)責(zé)人站在各自分管企業(yè)的立場(chǎng)上思考問題，使決策缺乏規(guī)范性和科學(xué)性。因此，根本上就不是真正的決策部門。同時(shí)由于經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)不分，混淆在一起，權(quán)利與利益交融，人人都在微觀決策中負(fù)責(zé)和思考分管業(yè)務(wù)和權(quán)益，很難站在企業(yè)宏觀戰(zhàn)略發(fā)展的高度來思考企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展中的重大問題，所以有必要調(diào)整權(quán)力結(jié)構(gòu)，形成真正的決策功能，建議撤消理事會(huì)，重組董事局，規(guī)定董事局詳細(xì)的議事細(xì)則，明確董事長、總經(jīng)理的權(quán)力和義務(wù)。樹立董事局主席的絕對(duì)權(quán)威作用，將董事局的功能轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略發(fā)展及抗風(fēng)險(xiǎn)能力，科學(xué)的制訂企業(yè)的人權(quán)、事權(quán)，完善企業(yè)的發(fā)展機(jī)制、約束機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、運(yùn)營機(jī)制，保障企業(yè)的健康發(fā)展。三、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)尚沒有引起重視當(dāng)前，企業(yè)處于大發(fā)展階段，現(xiàn)行管理與決策方式已經(jīng)形成了潛在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)沒有中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，許多項(xiàng)目的投資，缺乏投資過程中的系統(tǒng)管理，對(duì)于企業(yè)發(fā)展中的存在的風(fēng)險(xiǎn)尚需進(jìn)一步認(rèn)識(shí)。例如：石油管工程，工廠設(shè)計(jì)與設(shè)備設(shè)計(jì)，國外設(shè)備、國內(nèi)配套，工程建設(shè)、土建工程與設(shè)備安裝工程，都是分別承擔(dān)，分散管理，多個(gè)單位負(fù)責(zé)的，沒有總包,靠自己協(xié)調(diào)管理，合同關(guān)系十分復(fù)雜，這么大的一個(gè)工程，多個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，都沒有具體對(duì)策，況且投資的資金風(fēng)險(xiǎn)大，單石油管工程投資已超過金洲集團(tuán)現(xiàn)在所有權(quán)益。建立一個(gè)現(xiàn)代化工廠，一旦資金不到位，造成的損失是不可預(yù)測(cè)的，存在極大的建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，目前尚沒有一個(gè)系統(tǒng)的高水平的工廠建設(shè)方案，技術(shù)上沒有權(quán)威的總工程師，管理上沒有較高權(quán)威的總指揮，責(zé)任沒有落實(shí)、設(shè)計(jì)上的問題、制造上的問題、生產(chǎn)上的問題、施工上的問題必將矛盾重重，尚沒有形成系統(tǒng)的處理功能，建設(shè)工程中標(biāo)準(zhǔn)體系沒有建立，合同關(guān)系十分復(fù)雜，工廠的設(shè)計(jì)保證值、設(shè)備的精度檢查表、工程的制造標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、施工中的安裝要領(lǐng)書、試運(yùn)轉(zhuǎn)要領(lǐng)、功能機(jī)能考核項(xiàng)目等六大標(biāo)準(zhǔn)都沒有準(zhǔn)備，施工組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備方案設(shè)計(jì)、試運(yùn)轉(zhuǎn)與開工方案設(shè)計(jì)尚無人考慮，基本沒有落實(shí)，因此，能否建成，能否建成投產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)很大，高層領(lǐng)導(dǎo)只注意主要產(chǎn)品市場(chǎng)和投產(chǎn)后的效益，然而，這樣大的項(xiàng)目真正的風(fēng)險(xiǎn)是建設(shè)過程，只要有一個(gè)法律糾紛與技術(shù)難題，就可能建不成，投不了產(chǎn)，即使投產(chǎn)了也不是只花三個(gè)億，可能是五個(gè)億或更多，因此，現(xiàn)在金洲集團(tuán)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)是在幾個(gè)大的投資項(xiàng)目的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，在管理上、技術(shù)上、人才上都存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，高層領(lǐng)導(dǎo)還沒有系統(tǒng)研究解決這些問題的對(duì)策，沒有擺到議事日程，這是最大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在金洲集團(tuán)存在兩大風(fēng)險(xiǎn)，一是石油管工程與鋼鐵工程存在著多項(xiàng)投資風(fēng)險(xiǎn)，必須盡快研究對(duì)策。二是金洲集團(tuán)僅有發(fā)展計(jì)劃而沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，公司提供的20042007年戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)際上是一份長期計(jì)劃。因此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)不明確，思想觀念的不適應(yīng)，人才結(jié)構(gòu)的不合理，尚沒有經(jīng)過系統(tǒng)的資源整合，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)尚不具有發(fā)展大型現(xiàn)代化企業(yè)的理念及功能，缺乏這種軟科學(xué)。這一“軟”一‘硬’兩大風(fēng)險(xiǎn)，必須引起金洲集團(tuán)決策者的高度重視，已成為企業(yè)發(fā)展中的突出問題。四、組織體制與運(yùn)營機(jī)制需要系統(tǒng)改革組織體制既不是母子公司，也不是企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)是法人聯(lián)合體。理事會(huì)沒有決策權(quán)，而現(xiàn)行組織的最高決策是理事會(huì)，母子公司又沒有母公司，核心企業(yè)不清晰，也沒有形成母公司的運(yùn)營機(jī)制。公司的組織結(jié)構(gòu)“小而全”，三個(gè)管道公司本來就是個(gè)生產(chǎn)車間現(xiàn)提升到公司運(yùn)作，即管物資采購又管產(chǎn)品銷售，各自獨(dú)立運(yùn)營，加重了成本負(fù)擔(dān)，增加了管理難度，造成人為的效益流失。人員結(jié)構(gòu)、用工制度也比較落后。三個(gè)公司在冊(cè)人員1500人，全部與企業(yè)效益掛鉤，仍然是國企落后的“大鍋飯”機(jī)制，未能體現(xiàn)人力資本的價(jià)值。由于經(jīng)營權(quán)所有權(quán)沒有分離。經(jīng)營者沒有嚴(yán)格的目標(biāo)利潤，缺乏激勵(lì)與約束力度，管理層全部是任命制。因此，年薪制沒有緊密地與利潤目標(biāo)掛鉤，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，經(jīng)營者沒有真正擁有必要的人、財(cái)、物、組織與分配的經(jīng)營管理權(quán)，分配制度不合理。現(xiàn)場(chǎng)管理存在較大缺陷，設(shè)備管理更加薄弱，無設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、點(diǎn)檢基準(zhǔn)、給油脂基準(zhǔn)、維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)四大標(biāo)準(zhǔn)，基本上是經(jīng)驗(yàn)管理。總之，現(xiàn)行管理從高標(biāo)準(zhǔn)的要求及發(fā)展的角度來看還存在許多值得改進(jìn)之處。為了金洲企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)向50100億規(guī)模發(fā)展，必須客觀正確的認(rèn)清現(xiàn)存問題，方能踏實(shí)地推進(jìn)企業(yè)重組再造，使體制、機(jī)制，能與國際先進(jìn)的管理接軌，使金洲企業(yè)健康發(fā)展壯大。五、創(chuàng)業(yè)理念不適應(yīng)企業(yè)大發(fā)展為推進(jìn)金洲集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)進(jìn)入大發(fā)展階段，專家組認(rèn)為金洲集團(tuán)要達(dá)到50100億的規(guī)模，在思想觀念與管理方式上存在如下問題：首先是思想觀念不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展； 存在問題的主要根源是沒有樹立起現(xiàn)代企業(yè)的管理觀念、沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)國有企業(yè)制度陰影的束縛。缺乏迎接市場(chǎng)挑戰(zhàn)的意識(shí)。黨中央總結(jié)了二十年來改革與發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。明確指出“建立現(xiàn)代企業(yè)制度流于形式”“諸侯經(jīng)濟(jì)”“人力資本的價(jià)值沒有得到應(yīng)有的回報(bào)”“分配不公”“市場(chǎng)不規(guī)范”“政府錯(cuò)位”“越位”現(xiàn)象嚴(yán)重等等。在當(dāng)今市場(chǎng)與社會(huì)的大環(huán)境中企業(yè)的改革與發(fā)展必須真正落實(shí)十六大精神，“發(fā)展要有新思路、改革要有新突破、開放要有新局面、各項(xiàng)工作要有新舉措”，堅(jiān)決按照“三個(gè)代表”的重要思想指導(dǎo)企業(yè)改革。在中國當(dāng)今社會(huì)宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的大潮中，必須創(chuàng)新自己的管理方式。而金洲集團(tuán)存在問題的主要根源就是只偏重在內(nèi)部權(quán)力與利益的平衡上，低標(biāo)準(zhǔn)的思考企業(yè)管理與改革問題，沿用法律條文去所謂“規(guī)范”，實(shí)際上沒有從企業(yè)大發(fā)展及提高生產(chǎn)力水平增強(qiáng)國力，“國退民進(jìn)”大力發(fā)展非公有經(jīng)濟(jì)的重大政策上解決和研究企業(yè)改革中的問題與對(duì)策。因此，主要是思想意識(shí)上沒有跟上社會(huì)發(fā)展的主潮流。也沒有認(rèn)識(shí)到新的“大鍋飯”已在形成，這不適應(yīng)在WTO國際市場(chǎng)中運(yùn)營的理念，企業(yè)發(fā)展的方向尚沒有定位。企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制不適應(yīng)。特別是年薪制沒有與企業(yè)利潤緊密掛鉤，高管人員沒有危機(jī)感，對(duì)企業(yè)的發(fā)展存在過分樂觀的傾向，對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)的發(fā)展難度認(rèn)識(shí)不足，應(yīng)重新設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、運(yùn)營機(jī)制及約束機(jī)制四大機(jī)制。財(cái)務(wù)制度與管理方式也不適應(yīng)。必須重新設(shè)計(jì)全面預(yù)算方法，推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，建立可靠的利潤目標(biāo)體系，必須堅(jiān)決實(shí)行高度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理制度，資金投入高度集權(quán)，可行性分析太粗，項(xiàng)目開發(fā)沒有規(guī)定的保底利潤目標(biāo)，沒有嚴(yán)格按投入產(chǎn)出的原則推行財(cái)務(wù)管理方式。信息手段還沒有完全到位，電腦管理水平尚未有形成體系。企業(yè)的“商流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流及信息流”五個(gè)流的基本信息構(gòu)架沒有建立起來，總經(jīng)理決策支持系統(tǒng)還沒有在高層領(lǐng)導(dǎo)人的電腦中形成?；旧鲜墙?jīng)驗(yàn)管理。ERP管理軟件沒有應(yīng)用，總經(jīng)理的失誤報(bào)警系統(tǒng)也沒有應(yīng)用，還是靠開會(huì)、看報(bào)表、聽匯報(bào)進(jìn)行管理和控制企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)陷于事務(wù)中，推進(jìn)戰(zhàn)略發(fā)展的力度還不夠?？己酥贫葲]有跟上時(shí)代的步伐，據(jù)現(xiàn)場(chǎng)人員反映基本流于形式，現(xiàn)場(chǎng)管理方法也極不科學(xué)，需要改革；核心層與協(xié)作層的分流潛力還很大，現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備、質(zhì)量、成本管理需加強(qiáng)，缺乏標(biāo)準(zhǔn)、缺乏自主管理積極性?？傊?，現(xiàn)行的管理制度需要進(jìn)一步完善和加強(qiáng)。比如財(cái)務(wù)管理制度，沒有預(yù)算管理，還在搞責(zé)任成本，沒有利潤目標(biāo)體系，考核還是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，靠檢查評(píng)分；扣工資；人事、分配等基本制度也需要深化。更重要的是企業(yè)對(duì)發(fā)展與改革的社會(huì)環(huán)境缺乏戰(zhàn)略分析和理解。戰(zhàn)略選擇必須對(duì)企業(yè)與市場(chǎng)、社會(huì)的關(guān)系分析透，改革與發(fā)展必須符合社會(huì)發(fā)展的主潮流。金洲集團(tuán)應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，第二次創(chuàng)業(yè)比前次創(chuàng)業(yè)的社會(huì)環(huán)境更有利，主要表現(xiàn)在：⑴、“國退民進(jìn)”的力度加大，國家對(duì)非公有經(jīng)濟(jì)推出“放膽、放寬、放開、放手、放活、放心的六放”政策，拓寬了企業(yè)發(fā)展的空間。⑵、國有企業(yè)推行投資主體多元化的改革政策，將使金洲集團(tuán)；向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的新思路發(fā)展，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。⑶、WTO國際經(jīng)濟(jì)一體化，將對(duì)“金洲集團(tuán)”改制為“無國際企業(yè)”走國內(nèi)外聯(lián)合發(fā)展之路極為有利。這是中國歷史上企業(yè)發(fā)展的最后一次機(jī)遇，金洲集團(tuán)在戰(zhàn)略選擇上必須重視這些發(fā)展機(jī)遇與發(fā)展空間。百年金洲已做了一些必要的準(zhǔn)備工作，投資項(xiàng)目的選擇也比較及時(shí)，然而現(xiàn)有的部分在建項(xiàng)目在建設(shè)過程中缺乏有效系統(tǒng)的管理，特別是項(xiàng)目整體的質(zhì)量保證體系及建設(shè)工期也沒有具體從戰(zhàn)略角度分析其風(fēng)險(xiǎn)和難度，主要項(xiàng)目的推進(jìn)存在與人才配置上的不適應(yīng)現(xiàn)象，有可能直接影響企業(yè)的大發(fā)展。第三部份解決問題的對(duì)策建議第三部分 解決問題的對(duì)策建議一、重組再造現(xiàn)行管理體制與機(jī)制高起點(diǎn)，與國際接軌。全面借鑒國外一流企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，真正創(chuàng)辦一流企業(yè)，決不能降低標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)整思維方式，樹立全新理念，要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)業(yè)，要有超前的意識(shí)，要有高水平的戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)一全員的發(fā)展欲望。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不進(jìn)則退，必須樹立危機(jī)感。堅(jiān)決貫徹十六大精神，深入理解：發(fā)展要有新思路、改革要有新突破、開放要有新局面、各項(xiàng)工作要有新舉措“四新”的深遠(yuǎn)意義，以提高生產(chǎn)力水平為目標(biāo)堅(jiān)決沿著“三個(gè)代表”的重要思想,推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 改革組織結(jié)構(gòu)①建立規(guī)范的母子公司體制，取消理事會(huì)，建立以金洲投資（集團(tuán)）公司為母公司的法人實(shí)體。②重組集團(tuán)董事局、設(shè)首席執(zhí)行官、從最少的決策者形成絕對(duì)權(quán)威，企業(yè)經(jīng)營決策核心體絕對(duì)控股。完善董事局的議事細(xì)則，具體明確董事局、董事局主席、首席執(zhí)行官的人權(quán)、事權(quán)。形成三個(gè)層次（決策層、經(jīng)營層、管理層）；三個(gè)中心（投資中心、利潤中心、成本中心）③取消一正八副的領(lǐng)導(dǎo)方式，推行經(jīng)營權(quán)所有權(quán)分離，董事局成員不在兼任下屬公司總經(jīng)理，放掉局部利益驅(qū)動(dòng)因素，真正站在企業(yè)的最高境界決策處理企業(yè)發(fā)展中的重大問題。④重組再造集團(tuán)體制形成：管道與旅游、鋼鐵三個(gè)主體，成為金洲投資（集團(tuán)）公司的支柱產(chǎn)業(yè)。重組：國際貿(mào)易、科技中心、物流、企業(yè)綜合開發(fā)、四個(gè)專業(yè)總公司，形成主輔分離的運(yùn)營機(jī)制，強(qiáng)化國際貿(mào)易、物流、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸，強(qiáng)化科技開發(fā)、情報(bào)研究及技術(shù)服務(wù)功能； 按照國際接軌的一流管理水平，重組再造現(xiàn)代化企業(yè)管理組織。強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理①推行作業(yè)長制，實(shí)現(xiàn)組織扁平化，取消管理現(xiàn)場(chǎng)的職能管理部門，設(shè)廠長一人直接領(lǐng)導(dǎo)作業(yè)長；進(jìn)一步分流人員，1500人可分流出1000人，實(shí)現(xiàn)全員白領(lǐng)化。②強(qiáng)化設(shè)備點(diǎn)檢制，重新制定“四大標(biāo)準(zhǔn)”，培訓(xùn)點(diǎn)檢員，建立“三位一體”規(guī)范的點(diǎn)檢、定修制；③建立各種管理委員會(huì)，實(shí)行全員管理，提高現(xiàn)場(chǎng)全員管理水平；④推行計(jì)劃值體制，改革傳統(tǒng)觀念，追求準(zhǔn)不追求超，各種指標(biāo)不與利益掛鉤，規(guī)范業(yè)績(jī)分析方法，不斷提升業(yè)績(jī)分析水平；⑤強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理，健全標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系，形成完善的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制功能；⑥全員培訓(xùn)提高自主管理能力，實(shí)現(xiàn)全部問題解決在作業(yè)長層次。集中管理工程建設(shè)，取消基建部，設(shè)基建工程指揮部，設(shè)總指揮、總工程師、建立基建財(cái)務(wù)，統(tǒng)一調(diào)配資金，控制建設(shè)成本，基建工程，實(shí)施工程管理、工程監(jiān)理、工程招標(biāo)，生產(chǎn)準(zhǔn)備，事先設(shè)計(jì)管理方