【文章內(nèi)容簡介】 任心的不足導(dǎo)致授權(quán)失去管理基礎(chǔ)，很多事情都是憑經(jīng)驗在運作，沒有形成自動運行機制，貿(mào)然放權(quán)可能帶來新的危機?？傊?，企業(yè)必須在集權(quán)和分權(quán)之間選擇一種平衡，這種平衡是環(huán)境、管理者性格、員工等各因素的協(xié)調(diào)。合理的集分權(quán)設(shè)計要做到責(zé)權(quán)利對等，并產(chǎn)生出巨大的激勵作用，否則會造成集權(quán)時大家覺得不被重視，分權(quán)時大家又覺得工作壓力太大的尷尬境況。從這個意義上講，集分權(quán)設(shè)計體現(xiàn)了管理的藝術(shù)性。集分權(quán)不僅僅是管理概念，它蘊涵著很多實際的管理行為。不合理的集分權(quán)組織往往會有如下表現(xiàn)：l 高層職責(zé)不清，總經(jīng)理更像是部門經(jīng)理；l 各級管理者都在忙于救火；l 審批流程過長，而且大家對簽字都不負責(zé)；l 公司很多事無法開展，因為都要等待總經(jīng)理批；l 人人都習(xí)慣于請示，工作主動性和責(zé)任心不強；l 總經(jīng)理在公司具有絕對的影響力，但是總經(jīng)理一旦離開，公司就無法正常運轉(zhuǎn)。如果公司內(nèi)存在以上現(xiàn)象，那么在授權(quán)體系上必然存在某些問題，需要采取切實手段加以解決。改變行為與管理體系公司的集分權(quán)體系有時還涉及公司治理結(jié)構(gòu)，這是另一個層面的問題，但是在已有治理結(jié)構(gòu)的框架下，在內(nèi)部管理中進行合理的授權(quán)，改善管理中存在的問題，還有很多切實的工作可做。有時還和管理層的個人習(xí)慣有關(guān)系，需要對管理者的行為進行改造。記錄行為發(fā)現(xiàn)問題俗話說“旁觀者清，當局者迷”，很多忙碌的管理者陷入瑣事的泥潭卻不自知，所以也就無從改正。因此首先需要讓他們知道自己究竟在忙些什么，應(yīng)該忙些什么，首先從思想上認識到問題的存在。實踐證明行為管理表的方式頗為有效。其具體做法是，由管理者自己記錄每天的工作內(nèi)容、時間及工作成果，根據(jù)存在問題的大小確定記錄的周期，越是忙碌的管理者記錄的周期應(yīng)該越短，極端的做法是半小時記錄一次。剛開始的時候可能管理者會抱怨較多，覺得是在浪費時間，但堅持一段時間之后，行為管理表的價值便充分體現(xiàn)出來，諸多的管理問題在記錄表中暴露出來。很多高層看著自己和下屬的行為管理表都非常吃驚，很多管理者發(fā)現(xiàn)自己在做明顯不屬于自己職責(zé)范圍的事，自己應(yīng)該做的事卻沒有做好，而且很多事情都沒有成果。通過對行為管理表中記錄的各種行為進行分類，計算職責(zé)外的工作占用了多少時間，計劃外的工作又占用了多少時間，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有的管理者甚至把80%的時間用來應(yīng)付突如其來的工作，基本沒有計劃；有的管理者對什么是自己份內(nèi)的工作模糊不清。自己發(fā)現(xiàn)問題就更容易主動解決。梳理與澄清職位職責(zé)有的公司有明確的職位說明書，但由于不符合實際情況或不符合要求，應(yīng)用得不好。有的公司則根本就沒有完整的職位說明書，大家都在憑習(xí)慣和經(jīng)驗工作，由此帶來工作的隨意性、不負責(zé)任、推諉扯皮與低效率。很多時候管理層越俎代庖是因為公司并沒有明確規(guī)定職位職責(zé)，所以只好自己大包大攬。所以科學(xué)合理授權(quán)的前提是對每個職位的職責(zé)做出制度性的規(guī)定。編訂職位說明書的方法有工作分析問卷法、訪談法、觀察法、工作日志法等，具體可以根據(jù)實際情況選擇采用。優(yōu)化工作流程工作流程體現(xiàn)了各項活動之間的順序、資源流向、溝通匯報關(guān)系和工作標準等重要管理信息，規(guī)范和相對固定的工作流程可以減少請示匯報和溝通決策的時間。通常企業(yè)授權(quán)的障礙之一是經(jīng)營管理缺乏按照流程運作的機制，所有事都在管理人員的腦子里，他一旦離開，很多工作就得停下來。好比一個舞蹈隊，無論每一個人技藝多么高超，如果沒有音樂伴奏，大家各行其是，就無法整齊劃一；相反，如果大家根據(jù)節(jié)拍統(tǒng)一做規(guī)定的動作，就可以表演出優(yōu)美的舞蹈。在這里，音樂節(jié)拍就是所說的“流程”，管理者就是“導(dǎo)演”，導(dǎo)演設(shè)計好音樂和動作之后并不需要和演員一起表演。宏大公司冗長的產(chǎn)品報廢審批流程浪費了大量時間，卻沒有杜絕不合理報廢，職責(zé)和責(zé)任不明確造成領(lǐng)導(dǎo)簽字不負責(zé)任，張總成了公司惟一的“守門員”，也就是在集分權(quán)問題背后還存在流程設(shè)計不合理的問題。分層負責(zé)、逐級授權(quán)多少年來，人們詬病一個組織缺乏活力、效果不彰，常認為其根源在于未能實施“分層負責(zé)、逐級授權(quán)”，使得各級主管只能奉命或依規(guī)定辦事，未能有較大自主權(quán)和彈性以發(fā)揮其判斷和創(chuàng)意能力。在相當程度內(nèi)，這一說法是正確的；但是，問題在于加上“分層”和“逐級”這兩個限制條件，反而使“負責(zé)”和“授權(quán)”大打折扣。所謂“分層”和“逐級”，事實上，乃以一“層級結(jié)構(gòu)”(hierarcheal structure)的組織為前提。在這種組織結(jié)構(gòu)下，各級單位之目標或任務(wù)乃隨層級分割和統(tǒng)轄，好的方面是如臂使指、系統(tǒng)分明，而且各下級單位在一定之工作范圍內(nèi)可以獲得專精和熟練的效果，基本上這些利益代表科學(xué)管理的精髓。但是也增加了配合協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和困難度。不過在于一靜態(tài)環(huán)境中，后一問題可經(jīng)由事先設(shè)計減少其嚴重性，但是在動態(tài)環(huán)境下，各前線單位如為配合變動需要而自主調(diào)整其工作內(nèi)容與方式，則必將造成“牽一發(fā)而動全身”的混亂狀態(tài)。一般情況下，為了防止這種狀態(tài)的產(chǎn)生，各前線單位仍然需要向上做請示，費時周折、緩不應(yīng)急。因此，在分層和逐級的架構(gòu)下進行授權(quán)，事實上有其困難。同時，在層級結(jié)構(gòu)中，所謂“負責(zé)”，一般是指“accountability”（有責(zé)任的——一種要求），而不是“responsibility”（責(zé)任——自發(fā)性的認知）。前者乃向上級負責(zé)；此即在目標管理觀念下，某一層級主管扮演的角色乃是達成上級目標之手段；后者乃指在顧客導(dǎo)向觀念下，一單位自行對自己所擔負的任務(wù)負責(zé)，尤其這種任務(wù)并非奉行上級指示，而是衡量時勢和競爭狀況，以求達到顧客滿意之目標。其后果為：在對上級負責(zé)的架構(gòu)下，一位單位主管所做所為將難以超越上級的想法，一個自負責(zé)任的自主團隊，才能真正有所發(fā)揮。真正說來，授權(quán)本身是沒有多大意義的，權(quán)力行使的目的，不在權(quán)力本身，而在達成任務(wù)；權(quán)力乃隨同任務(wù)而來，也應(yīng)當和所負責(zé)任相當，所謂“權(quán)責(zé)一致”的道理即在此。如果責(zé)任仍然歸屬上級，使下級所獲權(quán)力將難以行使；再如果所負責(zé)任是枝節(jié)性的或不完整的，權(quán)力自然也是枝節(jié)性的或是不完整的，下屬的能力也難以發(fā)揮。隨著組織趨向扁平化的潮流，愈來愈多企業(yè)已采行具有高度自主性的團隊代替階層結(jié)構(gòu)的金字塔型組織，則更使“分層”和“逐級”這種字眼和現(xiàn)實狀況顯得格格不入。一個團隊組織，乃各自對其顧客或巿場負責(zé)，并因而擁有的權(quán)力，這種權(quán)力不是分割的，也不是來自上級的授予。以上只是規(guī)范授權(quán)體系可能的幾個方面，員工能力、企業(yè)的文化和制度等也都會對集分權(quán)設(shè)計產(chǎn)生影響?！　? 返回通鋼集團發(fā)明“礦車模型”創(chuàng)建人才管理的新模式通鋼集團板石礦業(yè)公司始建于1958年，是吉林省最大的黑色金屬礦山企業(yè)。幾年來，為了解決制約自身發(fā)展的人才高質(zhì)低效及流失問題，他們設(shè)計并實施了一套以“礦車模型”為核心的人才管理系統(tǒng)，取得了十分理想的效果。一、“礦車模型”產(chǎn)生的背景上個世紀末，礦業(yè)公司通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度、引進先進的管理理念和管理手段，迎來了企業(yè)高速發(fā)展的黃金時期。但是近一段時間以來，像其他國有企業(yè)一樣，礦業(yè)公司出現(xiàn)了人才引擎作用弱化，專業(yè)人員工作熱情低落、人才輕度流失等問題，并且這些問題開始日益深刻地影響企業(yè)的發(fā)展，為此礦業(yè)公司進行了深入細致的調(diào)查和分析，具體原因歸納為以下幾點：在礦業(yè)公司的薪酬結(jié)構(gòu)中，以專業(yè)技術(shù)職務(wù)為主要依據(jù)的能力薪酬占有較大比重，因而，廣大員工對于專業(yè)技術(shù)職務(wù)的管理均較為關(guān)注。但是，礦業(yè)公司傳統(tǒng)的職稱聘任方式是員工只要經(jīng)過政府部門評審獲得相應(yīng)任職資格，并且專業(yè)對口，企業(yè)對其職稱即予以聘任，沒有建立實質(zhì)性的競爭機制。這就出現(xiàn)了享受高技術(shù)等級薪酬者從事低技術(shù)等級工作的問題，往往有一些員工從技術(shù)員一直聘到工程師，職稱變了、工資變了，而工作崗位、工作內(nèi)容、工作的難易程度均未發(fā)生實質(zhì)性變化，也就是對企業(yè)的貢獻大小沒有變化。這在現(xiàn)代企業(yè)中是令人費解的，它在事實上增加了企業(yè)人力成本、變相減少了企業(yè)效益，同時也不能調(diào)動受聘者及其他技術(shù)人員工作、學(xué)習(xí)的積極性。從整體上看，礦業(yè)公司傳統(tǒng)的員工管理方式依然帶有濃重的經(jīng)驗式管理的色彩。以提高企業(yè)績效水平為根本內(nèi)容的管理思想缺乏現(xiàn)實制度的保障。傳統(tǒng)的員工管理模式對于企業(yè)目前所面臨的新形勢天生具有不適應(yīng)性，普遍存在經(jīng)營壓力荷載不均衡；抑制員工工作的積極性、創(chuàng)造性；工作環(huán)節(jié)產(chǎn)生滯脹；不易發(fā)揮群體作用；評價機制不完善等弊端。因此，進化企業(yè)員工管理方式成為企業(yè)發(fā)展對人力資源管理工作提出的最為迫切的要求。、激勵手段陳舊、落后現(xiàn)代企業(yè)設(shè)計激勵制度時通常遵循以下原則：(1)全面、綜合分析人才貢獻，客觀衡量人才技能；(2)與人才市場供求關(guān)系結(jié)合，實現(xiàn)人才激勵與人才保持的統(tǒng)一；(3)重視人才非經(jīng)濟性；(4)強調(diào)激勵的長效性。在礦業(yè)公司傳統(tǒng)的人才管理機制中，激勵制度的設(shè)計往往只強調(diào)人才的有形貢獻，而忽視人才的各種隱性貢獻，同時激勵手段也較為單一、陳舊。但是在市場經(jīng)濟體制下，作為生產(chǎn)力中最活躍的要素，勞動者具有更為豐富的個性化特點和內(nèi)在需求，因而，企業(yè)仍然采用原始的激勵手段和激勵方式顯然無法對人才產(chǎn)生有效的激勵和催化作用。、輕人才的開發(fā)與規(guī)劃傳統(tǒng)的人才管理從職能和它在企業(yè)中所處的層面看，本質(zhì)的東西就是事務(wù)性管理，工作內(nèi)容基本上是處理薪酬、調(diào)配、職稱等事務(wù)性工作，并不具備與企業(yè)戰(zhàn)略目標相嵌合的職能。而在新形勢下，人力資源已經(jīng)成為關(guān)系企業(yè)發(fā)展的第一資源，對“人”的管理成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最重要的工程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標要想實現(xiàn)就必須具有與其相匹配的人才資源開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)。以上問題在國有企業(yè)中普遍存在，是計劃經(jīng)濟在企業(yè)人才管理工作中的殘留。由于上述各問題之間存在著種種內(nèi)在的、緊密的聯(lián)系，要想切實地加以解決，就必須整體性地進行思考，從多個角度、立體的對企業(yè)人才隊伍進行激勵、引導(dǎo)和管理。為此，礦業(yè)公司以礦車運行