【文章內(nèi)容簡介】 沒有團隊凝聚力整體缺少投入感缺失積極的企業(yè)文化，無法實現(xiàn)團隊的健康成長。團隊會停滯于現(xiàn)狀，員工流動，無忠誠度與歸屬感，團隊不成熟，無法產(chǎn)生附加值。由于距離感與疏遠感，員工個人利益與公司利益始終處于博弈狀態(tài)，無法實現(xiàn)利益共贏。問題根源可能會產(chǎn)生的新問題問題表現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)關(guān)于組織職能不全分工模糊，是本機構(gòu)訪談一周以來聽到頻率最高的一個管理問題詞匯。著實，從公司的歷史管理文檔、各級員工訪談、包含與XXXX總的交流中均沒有一個比較完整和對稱的組織結(jié)構(gòu)信息。這與公司近年來忽視制度文件管理有一定的關(guān)系。當然，最重要的成因還是：缺乏系統(tǒng)的組織職能規(guī)劃設(shè)計。未就公司的發(fā)展規(guī)劃，預(yù)見性地制定相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化或調(diào)整計劃。大多數(shù)情況下，是臨時決定、臨時調(diào)整，再加上早期存在較多一人兼職多崗的現(xiàn)象，由于沒有及時進行崗位職責(zé)梳理優(yōu)化，導(dǎo)致后期各崗位間的職責(zé)交叉、分工日愈模糊化。目前業(yè)務(wù)運作下的組織結(jié)構(gòu)狀態(tài)：fghdfsgRGDFGDSFGDSFGSFDAAAAAAAAAAAA組織職能存在的主要問題：（缺失、交叉、分歧）缺失的職能1——運行計劃管理。該職能應(yīng)是獨立于采、供銷業(yè)務(wù)部門之外，對公司整體業(yè)務(wù)運營過程進行計劃管理、運營分析與考核控制的功能。目前缺失該職能部門，或者未有明確賦予某部門或某崗位來承擔(dān)該職能。缺失的職能2——人力資源管理。目前的行政部，除總務(wù)服務(wù)和考勤統(tǒng)計外，其余行政辦公、文檔、法務(wù)、外聯(lián)等行政管理職能均有履行。而就專業(yè)的人力資源管理職能，基本屬一窮二白的狀態(tài)。員工招聘由XXX、XXX分別完成，其它人力規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬、績效、員工關(guān)系等，公司無相應(yīng)的管理文檔歷史。當前，員工入職僅完成一張紙的人事登記，無任何后續(xù)的入職培訓(xùn)跟蹤與管理。亟待解決人事入轉(zhuǎn)離程序的規(guī)范與新員工入職跟蹤管理流程。缺失的職能3——信息化管理。公司現(xiàn)階段的電腦網(wǎng)絡(luò)維護工作只是最底層的內(nèi)部電腦管理工作。隨著公司ERP系統(tǒng)的上線應(yīng)用，包含后續(xù)的OA與CRM系統(tǒng)應(yīng)用，該職能必須相應(yīng)地獨立化，一為實現(xiàn)專業(yè)分工，保障業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)安全，二為通過該職能加強信息化管理，尤其加強公司部門間數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)報告運用，可大大提升業(yè)務(wù)運作效率。缺失的職能4——大營銷管理職能?，F(xiàn)銷售部的職能較單一，以銷售跟單為主。拓展招商崗位由于新招聘入職，公司尚未給予準確的職責(zé)定義。市場營銷系統(tǒng)中，相關(guān)品牌建設(shè)、營銷策劃推廣、市場管理、重點客情管理等內(nèi)容“由誰來做？”也較模糊。從XXX總角度，一方面其個人精力不足，另方面考慮到品牌發(fā)展也需要相應(yīng)成熟的專業(yè)型人才擔(dān)綱。缺失的職能5——財務(wù)管理職能。財務(wù)部1名員工承擔(dān)著公司整體會計核算工作，在財務(wù)管理上，在預(yù)算、資金、費用管理、風(fēng)險管理等環(huán)節(jié)，尚未形成貫穿公司整個運營過程的管理體系。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，機構(gòu)及客戶的增加，需盡快考慮建立財務(wù)管理職能。組織流程與崗位分工存在的主要問題：①組織職責(zé)權(quán)界定不明確，沒有形成內(nèi)部授權(quán)體系組織流程管理中，明確部門的職責(zé)權(quán)，是實現(xiàn)組織高效運作的基本前提。從公司目前的組織管理狀態(tài)來看，因缺乏相關(guān)的組織分工說明管理文件，對部門的職責(zé)權(quán)定義，從決策層、管理層，到執(zhí)行層，部門內(nèi)部與部門之間都有著不同的認識，沒有一致性。最終呈現(xiàn)的結(jié)果是，似乎公司已完整建立職能分工管理，但各部門各崗位實際履行職能的表現(xiàn)薄弱。由于沒有明確責(zé)權(quán)，責(zé)權(quán)利不匹配，日常工作中過度依賴“老板”的決策作用。表象上看，所有大小事務(wù)老板親自參與親自決定，各部門具體負責(zé)人自主管理能力缺失、業(yè)務(wù)管理權(quán)力太小。②存在重復(fù)與交叉的組織工作分配從面向業(yè)務(wù)流程的組織管理角度，如，公司的新品入庫/庫存更新與上架的業(yè)務(wù)流程，倉庫需更新庫存、銷售需更新庫存、電商需更新庫存、采購也需更新庫存，而從組織流程設(shè)計上，實時單品與庫存供應(yīng)信息本應(yīng)是在公司內(nèi)部交互共享的數(shù)據(jù)結(jié)果，卻區(qū)分由4個部門分別重復(fù)進行同一件工作。當然，發(fā)生這種現(xiàn)象，除了缺乏對該流程各節(jié)點進行有效規(guī)劃外，公司尚未有實施信息系統(tǒng)管理也是一大主因。另外，一人多崗的現(xiàn)象（且該”多崗”是跨越多個職能模塊的），是導(dǎo)致內(nèi)部普遍認為分工亂、職責(zé)交叉的原因。如，行政主任林芬，其原本職是負責(zé)公司行政工作，但實際履行的職能跨越三個模塊:A行政總務(wù)職能 B流通加工職能 C倉儲配送職能。負責(zé)行政、生產(chǎn)、并負責(zé)倉庫的數(shù)據(jù)入庫與實物出庫出倉管理。這是典型職能交叉現(xiàn)象。從人力成本管理角度，我們可繼續(xù)采用一人兼多崗的分工模式，但依然需以“專業(yè)化分工”為前提，即指同一人所承擔(dān)的多崗位職責(zé)之間是緊密型的、并盡可能是同一職能模塊范圍內(nèi)的，這樣可大大提高組織中“人”的效率。另外，需避免“監(jiān)督”與“執(zhí)行”崗位的兼任問題。后續(xù)，可考慮在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，對每一員工的第一崗位與第二崗位重新進行明確的工作責(zé)權(quán)利界定。如，可界定不同的職能族群進行調(diào)整：行政/人力/信息；財務(wù)/會計/運營數(shù)據(jù)控制；流通加工/倉儲配送。 拓展招商/客情維護/市場管理；電商/品牌推廣；等。③機構(gòu)不大，但組織審批流程過長由于公司對部門崗位的責(zé)權(quán)授予不明確，各業(yè)務(wù)流的審核、審批程序過長。④各項組織流程的計劃管理問題由于組織設(shè)計中缺失運營計劃管理職能，各項組織流程的計劃管理主體模糊、計劃過程控制具較大不確定性。人力資源員工隊伍不穩(wěn)定員工隊伍的年輕化、不穩(wěn)定，新員工平均服務(wù)時間不足5個月，近一年時間銷售隊伍(除電商外)的員工流失率達400%，倉庫員工流失率達150%。這是訪談過程中獲取的直觀數(shù)據(jù)。目前公司在職員工中，一個突出的印象是，一個司齡不足一年的員工自稱是“老員工”，這與公司的經(jīng)營歷史形成極大的反差。與此現(xiàn)象相印照的是，新員工反映日常工作中缺乏”關(guān)照”與”指導(dǎo)”，體會不到大集體的存在，服務(wù)一段時間的員工表示在公司工作沒有前景，公司相關(guān)人事的”制度”都是臨時的不合理太隨意。也有的人抱著“過渡”一下看看合適則留的心態(tài)，打工意識是比較濃厚的。員工隊伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力不足，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對公司的事業(yè)形成共同的認同。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個人短期利益的傾向。人力資源的系統(tǒng)化管理與開發(fā)問題 公司現(xiàn)階段沒有對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，沒有進行必要的人力資源市場化調(diào)研，因而也沒有系統(tǒng)的人力資源政策和制度，人力資源管理的職能幾近空白?？梢哉J為，在公司的內(nèi)部管理方面，傾向于關(guān)注“人力成本”控制，還沒有將人力資源管理與開發(fā)置于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的行政部組織功能尚處于“人頭管理”階