【文章內(nèi)容簡介】 不了任何的實際差異，它們的重要性僅僅在于如果不能很好地提供這些，客戶會產(chǎn)生不滿。公司要去尋找那些邊緣的、能改變用戶想法的特性（特征），這些才是推動公司產(chǎn)品和地位的“優(yōu)勢”。因此質(zhì)量也包括能說服客戶傾向于選擇你的產(chǎn)品的“優(yōu)勢”。質(zhì)量也意味著驚喜、誘惑、愉快和喜悅。正是這些“優(yōu)勢”使你和競爭者不同，而“特殊”正是競爭的利器。為了贏得戰(zhàn)爭，不僅需要確保并穩(wěn)固前線，還得集中優(yōu)勢，只有尖刀才能使你突破敵人的防線。這種優(yōu)勢可以通過對小地方，有時是細(xì)微的特性的關(guān)注來獲得，尤其對于成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品或服務(wù)。這是一個關(guān)于航空公司乘務(wù)員微笑迎客的例子。機票就是機票，對這些提供相似服務(wù)，相同航線，同等安全的多家航空公司來說，他們又能制造出什么差異呢？答案就在一個次要的但卻是決定性的空乘人員的微笑服務(wù)上，它也體現(xiàn)了選拔和培訓(xùn)的重要性。新加坡航空公司的例子就說明了這一點。而不幸的是，雖然競爭優(yōu)勢使您獲得大的市場份額，但以后的競爭并不會減緩，在其他方面您還得與眾不同：提前辦理登機手續(xù)，更加舒適的座椅，為滿足客戶的需要準(zhǔn)時送達他們的貨物，這種動態(tài)的競爭和其他環(huán)境因素會改變你最初的目標(biāo)，您也必須做出相應(yīng)的調(diào)整。市場驅(qū)動動態(tài)質(zhì)量理論正發(fā)揮著作用。公司不停地制造新的差別，絕不停留在過去的成功上。要小心，贏得客戶不能僅靠增加這些“優(yōu)勢”。如果坐在飛機上，您看到引擎在冒煙，您會很快忘記空姐的笑容和可口的食物的。最后的警告“優(yōu)勢”和“劣勢”的影響并不相同。很多研究表明，您需要許多優(yōu)勢才能彌補1個劣勢。更加嚴(yán)重的是，1位不滿意的客戶會告訴10個人，而1位滿意的客戶僅會告訴3個或4個人。通過提供承諾的東西，使現(xiàn)有的客戶滿意永遠(yuǎn)比獲得新客戶來得重要。伴隨著這一市場焦點，顯然，質(zhì)量控制在高層管理者眼中已經(jīng)越來越占據(jù)戰(zhàn)略性的重要地位。質(zhì)量過程管理不能委托給質(zhì)量部門，質(zhì)量的目的和導(dǎo)向要整合到戰(zhàn)略計劃中并布置到全組織。這是我們進行的第二個變革。第二個變革：市場驅(qū)動的質(zhì)量部署（Market Driven Quality Deployment）為了成功，質(zhì)量的過程要先縱向布置，自上而下，再自下而上。 垂直部署（也稱縱向部署）全面質(zhì)量管理是高層管理者和管理委員會的責(zé)任。改進的第一步是為目前情況診斷，標(biāo)出有價值、戰(zhàn)略性的工作區(qū)，具體明顯的標(biāo)識因而十分重要。只有測量出的才會被改進，但是，其中心不僅是檢驗最終結(jié)果，也不僅是關(guān)心客戶的滿意程度，焦點還應(yīng)放在審核和監(jiān)督全組織的工作上。工作中的各條戰(zhàn)線應(yīng)該像繩子一樣能被拉緊，從而顯露出重要的應(yīng)改進的區(qū)域，就像降低河流的水位一樣河中的石頭會露出來，工作中的問題和機會也會露出來。清理組織的過程或流程有多種方法。傳統(tǒng)上，你要運作一個相當(dāng)大的計劃例如新產(chǎn)品過程的引進，或者一個大的變革如涉及到專業(yè)人士耗時1到2年的組織變革。這種大的行動可以比作讓河流改道，使河道清空一樣，令所有的問題和機會得以從頭復(fù)查和計算。這些雄心勃勃的計劃更多的要由工程和支柱性部門去進行。這是徹底而又令人迷惑的一步，特別是處在動態(tài)的復(fù)雜的環(huán)境中時，循環(huán)漸進的方法或許更加可取。不進行極端的大型重組，我們可以小范圍地進行，就像我們不讓河流改道，但可以逐漸降低水位，這樣石頭露了出來，我們可以一個一個地消除。隨著問題的出現(xiàn)，計劃也可一個個地進行。少量重大的改進從最困難、最明顯的問題入手，經(jīng)理和員工組成質(zhì)量改進小組，優(yōu)先處理少數(shù)影響過程順暢進行的重要問題，在幾個月內(nèi)得到解決。然后，你要抓住散亂在各處的小問題中的主要角色。大量小的改進一旦重大問題得以解決或重要機會能把握住，這些小問題委托給操作員工就可以了。你可以將他們組成質(zhì)量小組。很明顯，小的問題或機會只有當(dāng)更主要的框架清晰，走向明確后，才能處理，畢竟掃樓梯不是從下往上掃的。不管你用極端的重組的方式還是先從幾個重大事件開始直至最終處理細(xì)小的日常質(zhì)量問題的方式，總之客戶的要求應(yīng)進行垂直部署和調(diào)整。但為達到客戶滿意，持續(xù)的改進還需要在部門間進行交叉部署。職能交叉部署這種跨部門的整合需要合作的氛圍和對話。我們應(yīng)清除障礙，重建內(nèi)部的客戶與供應(yīng)商對話。換句話說，每個部門應(yīng)將別的部門視為客戶。舉一個職能交叉部署的例子。我們拿以前提過的新產(chǎn)品開發(fā)的例子。部門和職能有種不好的傾向，總想發(fā)展本部門的文化和目標(biāo)，忽視部門以外的問題或機會，有時還會把別的部門當(dāng)成敵人。但全面質(zhì)量是系統(tǒng)的、橫跨組織的。這種合作要求強大有效的管理或重組，使各個部門走出自閉的狀態(tài)回到與客戶、供應(yīng)商的對話中來。管理的作用是重新建立團結(jié)，是使系統(tǒng)緊密聯(lián)系的膠合劑。改變態(tài)度并不是難題，難的是改變組織，減少距離和阻礙，那時態(tài)度自然就轉(zhuǎn)變了。如果在客戶和某部件的供應(yīng)商之間出現(xiàn)的是1小時庫存而不是三天的產(chǎn)品，那么關(guān)于裝配次品率的信息就更有意義和效果。通過更好地理解客戶的問題，內(nèi)部的供應(yīng)者將學(xué)會如何控制并改進自己的過程。把另一個部門當(dāng)成你的客戶，你會更加負(fù)責(zé)地、更好地提供產(chǎn)品給它。你的客戶通過直接的反饋還能幫你改進過程。這條推理適用于多過程鏈接的工作，如入帳、專利歸檔、定單處理等等。通過描述、測量、交叉功能的流程繪制，我們能很好地簡化它，剔除毫無價值的活動，改善最終的結(jié)果。水平部署在垂直部署和職能交叉整合后，剩下就是水平部署了。質(zhì)量動態(tài)改進也應(yīng)在生產(chǎn)和操作部門以外的其它部門部署，也就是說它需要行政、后勤、法律和人力資源等部門的支持。提高質(zhì)量的行動也應(yīng)隨處可見。總之，我們可以說全面質(zhì)量縱向從頭到腳掃過組織的水平方向，客戶的需求被整合到各個部門。我們現(xiàn)在講一講這樣的質(zhì)量部署的結(jié)果是什么。以前滿足客戶的過程是一個持續(xù)的控制和維持。伴隨著連續(xù)的革新，這些革新構(gòu)成了專門小組的大規(guī)模行動，通常它帶有生產(chǎn)性的目的?，F(xiàn)在的動態(tài)質(zhì)量意味著組織中的每個人都被調(diào)動起來，不僅維持同時還要改進、驅(qū)動所在的過程使之令客戶滿意。控制質(zhì)量的努力凌駕于日常維護和革新之上，進步的取得是連續(xù)的革新之間微小的、漸進的措施的結(jié)果，顯然組織變得更靈活，能更迅速地滿足客戶的需要。另一項好處就是員工因參與、分擔(dān)責(zé)任合作以及專業(yè)化而感到非常的滿意。我希望這期節(jié)目能講清楚質(zhì)量是一個寬泛但是意義明晰的概念，它是指在公司的方形世界里取得統(tǒng)一，然后不斷地把客戶需求的這個圓形包在其中，構(gòu)成一個長久的變化過程。本期節(jié)目只能涵蓋這種變化的概念性的東西，下期節(jié)目中，我們將集中講一下它的實際應(yīng)用和在傳統(tǒng)工業(yè)和服務(wù)業(yè)中成功的條件。動態(tài)質(zhì)量管理的實施 第一部分：所有的人都能共享質(zhì)量價值在第一期節(jié)目中我們說明了全面質(zhì)量是兩個層面努力的結(jié)果。第一層努力或第一次變革發(fā)生在公司方形的世界。它的終極目的是達到并保持各必要條件的一致，也就是說每個人都必須為百分之百實現(xiàn)承諾而工作，做到?jīng)]有次品，質(zhì)量上不打折扣。要想在開放的環(huán)境和激烈的競爭中生存，就要不停的革新，實施受市場驅(qū)動的動態(tài)質(zhì)量管理。每個人都必須接受這樣的觀念，這樣就不會封閉在自己的方形世界和舒坦但閑散的習(xí)慣中。他們必須考慮和預(yù)測顧客的想法和需要，這用圓形來代表其難于界定的性質(zhì)。第二層努力或變革則是要根據(jù)客戶或使用者的需要，不斷改進工作系統(tǒng)。換句話說，你的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該涵蓋目標(biāo)圓，要提高預(yù)測的命中率。在同樣價格條件下，擴大黑色區(qū)域。當(dāng)然顧客的想法在不停地變，因此你也應(yīng)隨著變化改進。為了營造鮮明的個性，并在競爭中領(lǐng)先，你要不斷地創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。而內(nèi)部和外部優(yōu)勢要相互依賴。在公司內(nèi)部，質(zhì)量保證系統(tǒng)應(yīng)確保各過程以及整個系統(tǒng)都處于一種標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)中，按部就班，其最終目的是使每一個人在第一時間內(nèi)都能正確地完成工作。但嚴(yán)格的規(guī)定和程序應(yīng)該不會妨礙經(jīng)理或雇員們進行革新。一旦人們被賦予行動的權(quán)力了，那么他們會把改進過程、簡化或重新布置活動當(dāng)成自己的責(zé)任。而每一次改進以后就一定要保持這種改進的成果。通過重新定義標(biāo)準(zhǔn)以及重新定義過程保持住這種優(yōu)勢。這非常重要，在此牢固基礎(chǔ)上可以開始新一輪發(fā)展。動態(tài)質(zhì)量傳播的是一種全新的理念，它要人們從全局的角度去理解組織使命。而豐厚的價值和指導(dǎo)原則支持著這種理念人人都能分享。為了解釋這一點，我們看一下福特公司的指導(dǎo)原則：l 質(zhì)量第一（Quality es first）l 顧客是我們所做的一切的中心（Customers are the focus of everything we do）l 我們的勝利源自不斷地改進（Continuous improvement is essential to our success）l 員工參與是我們的生活方式（Employee involvement is our way of life）l 供應(yīng)商和銷售商是我們的合作伙伴（Dealers and suppliers are our partners）l 永遠(yuǎn)保持正直（Integrity should never be promised）正如我們在節(jié)目中簡述的，企業(yè)的各個層面均應(yīng)該了解質(zhì)量的長遠(yuǎn)目標(biāo)。一定要清楚地認(rèn)識到這種新的規(guī)則，新的價值不僅是理智的、而且是抽象的、并和每個人都有關(guān)，都可以轉(zhuǎn)變成行動。質(zhì)量可以量化，進步也能測量。各層次的人都可以為它做出貢獻，使它不同尋常。客戶的意見可以反饋到每個車間、每個部門。動態(tài)質(zhì)量就是要在組織中重建這種張力結(jié)構(gòu)。但僅說出遠(yuǎn)大志向還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一個組織怎樣說就要怎樣做。那如何能成功地實施這種新的規(guī)則和全盤的變革呢？很不幸，我們沒有標(biāo)準(zhǔn)答案、沒有秘笈，沒有可套用的成功指南。每個組織都要根據(jù)自身的需要，走出自己的路來。首先，我們舉三個例子來說明為什么質(zhì)量策略是特殊的，是有條件的。然后我們把一些成功的因素挑出來，這些因素能夠指導(dǎo)你完成全面質(zhì)量管理，幫助你更好地理解“動態(tài)質(zhì)量”。第二部分：條件限制的質(zhì)量策略為了解釋可能的變化，我們選兩種產(chǎn)品壽命周期相反的例子。當(dāng)一個企業(yè)的定位還處于產(chǎn)品導(dǎo)入和增長的早期階段時，新產(chǎn)品在市場上的費用很高。這樣的例子如摩托羅拉、飛利浦和索尼等公司。對于這些公司，創(chuàng)新是關(guān)鍵，他們的創(chuàng)新是由職能強大的小組來管理的。這種情況下，管理動態(tài)質(zhì)量就是監(jiān)管新產(chǎn)品開發(fā)各階段的質(zhì)量。一個質(zhì)量計劃由必要的有效時間、質(zhì)量保證、特定時期的復(fù)查和嚴(yán)格限定的期限組成。很顯然，在這種所謂的“變動期”中，控制時間比控制成本更重要。正如我們在前面節(jié)目中提到的，通過增加樣品，通過在潛在問題分析和預(yù)防上投入更多的努力，我們既可以縮短開發(fā)周期還可以降低后期的失敗成本。必須在設(shè)計階段就重視質(zhì)量?，F(xiàn)在，你要想了解什么能取悅顧客時，會發(fā)現(xiàn)他們感興趣的是產(chǎn)品的性能及新穎性。相反，在產(chǎn)品周期的另一端，成熟期的企業(yè)生產(chǎn)著大量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，如特種鋼材的制造廠，生產(chǎn)不銹鋼和高級合金。在這種所謂的“穩(wěn)定期”，產(chǎn)品改良的速度比較慢，人們更注重標(biāo)準(zhǔn)，對過程的關(guān)心多于對生產(chǎn)的關(guān)心。在這種情況下，動態(tài)質(zhì)量管理意味著利用統(tǒng)計性過程控制法或系統(tǒng)統(tǒng)計研究法去改進生產(chǎn)過程。那么這時靠什么來取悅顧客呢？不僅僅是質(zhì)量的一致，還有全面的服務(wù)。例如及時送貨以及提供如指導(dǎo)使鋼材在機器上運轉(zhuǎn)得更好的技術(shù)支持。舉個例子。如果供貨商的生產(chǎn)部門按客戶要求的尺寸預(yù)先軋制好鋼材，再按時交貨，那樣客戶就節(jié)省了庫存成本，省去了軋制操作和檢驗、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)。很顯然，在上述兩個極端例子中，質(zhì)量工作的安排差別很大。正如我們所說的沒有“現(xiàn)成書本”可以照抄。如果看看某些服務(wù)行業(yè)的情況這一點就更加明顯了。到目前為止，我們著重談的都是生產(chǎn)方面的，生產(chǎn)一件產(chǎn)品就是一個將原材料轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品的過程。而提供一項服務(wù)則涉及客戶和供應(yīng)系統(tǒng)的相互作用，這種作用發(fā)生在相互接觸的層面上。在“前臺”，客戶既是你的原料，又是你最終的產(chǎn)品。例如在餐館，饑腸轆轆的顧客進來，心滿意足的顧客出去；在醫(yī)院，生病的人進來，健康的人出去。這些互動區(qū)域，即客戶存在的地方通常要配備供給物資或要素的基礎(chǔ)設(shè)施。像銀行中的辦公室和餐館中的廚房。事實上，我們要注意，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)，兩種情況下都有互動區(qū)和支持區(qū)的存在。當(dāng)你提供某項服務(wù)時，同客戶的交易一般在互動區(qū)，而生產(chǎn)時則主要發(fā)生在支持區(qū)，也就是工廠。客戶不在這兒，工廠是基本要素。正如我們所見的互動區(qū)域的大小反映著服務(wù)的密集度。管理服務(wù)中的質(zhì)量動態(tài)意味著要學(xué)會管理互動區(qū)而非支持區(qū)的質(zhì)量，如何管理工廠的質(zhì)量，在我們前