【文章內容簡介】 對著這個龐大的消費市場，雖然不會出現(xiàn)在肯德基大廳討價還價的情形，但它更要考慮的是怎樣才能讓更多消費者主動進來購買食物。因此肯德基一直利用有計劃的推銷活動以及跟進時尚潮流的食品來吸引消費者。178。 產業(yè)生命周期，先看看下圖4。 導入期最早的進入者，產品的價格很高而表現(xiàn)不佳成長期開始吸引競爭，為增長市場中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，一些競爭者退出，贏得市場份額困難衰退期大多數(shù)投資者開始縮減投資，有一些退出時間銷售額圖4 行業(yè)/產品生命周期圖圖表來源：《戰(zhàn)略管理》ppt從上圖可看出，要判斷一個行業(yè)到底屬于生命周期的哪一階段，就必須分析其產品價格，競爭規(guī)模，投資規(guī)模等方面。由于所學有限，從圖表及對各階段的描述以及做出的信息搜集來看，目前中國快餐業(yè)，雖一直保持著每年20%的高增長率，但仍在高度發(fā)展的前夜，即仍將在較長時期內處于迅猛擴張階段。原因在于快餐業(yè)與經濟發(fā)展息息相關，而中國目前仍然屬于發(fā)展中國家，快餐業(yè)要完成從起步到全面發(fā)展階段的過渡，還有很長一段時間的迅猛發(fā)展。洋快餐進軍中國，迅速搶占了極大的市場份額，而中式快餐業(yè)卻仍處于最初的擴張成長階段。兩者勢必短兵相見。即是說，在國內市場的整個快餐行業(yè)依舊處于迅猛發(fā)展的成長期，而相對來說西式快餐又比當?shù)氐闹惺娇觳桶l(fā)展的更深更前更成熟一點。面臨著如此的局面，肯德基應該利用自身的洋快餐發(fā)展更為成熟的優(yōu)勢，加緊“本土化”戰(zhàn)略的發(fā)展，以攻占兩類快餐市場?？系禄膬炔糠A賦分析確定內部戰(zhàn)略要素分析一個企業(yè)的內部稟賦，可從資源、能力及其核心能力三方面入手。資源是一個企業(yè)的機器設備、貨幣、人力等的積累和儲備；能力則更多的與服務過程相關，并以一種流量的形式體現(xiàn)在活動之中；核心能力則是組織中積累性知識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的知識。企業(yè)制定戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略管理的必要前提工作，有助于企業(yè)在已知的條件下制定合適的戰(zhàn)略，做到優(yōu)化資源配置，知己及彼，利用自身優(yōu)勢提高自我價值、取得競爭優(yōu)勢、占領新的市場。確定內部戰(zhàn)略要素有許多方法，例如功能分析法、價值鏈分析法、資源分析法以及缺口分析法。經過根據(jù)信息搜集難易程度，本文采取了價值鏈分析法來說明問題，如下表1。行政管理活動財務管理活動人力資源管理活動技術管理活動采購活動生產前后勤服務生產活動生產后后勤服務營銷和促銷活動服務活動支持活動基本活動利潤表1 價值鏈分析圖資料來源：《公司戰(zhàn)略管理》ppt首先是基本活動，基本活動是在物質形態(tài)上制造產品、銷售和發(fā)送到客戶手中以及在售后服務中所包含的種種活動。按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分組成。分別是生產前后勤活動、生產作業(yè)、生產后后勤活動、營銷和促銷活動與服務活動。生產前后勤活動，除了可以想象的生產前保持餐廳環(huán)境整潔等，肯德基還要控制原料質量的標準化同時始終堅持與良好的供應商合作?？系禄捎玫碾u肉原料100％全都來自國內，大約85％的食品，包裝原料都由中國國內的供應商提供。本著利益一致、共同進步的原則，肯德基從對供應商傳授全新的經營管理理念到先進技術引進，從主動培訓測試到積極扶持供應商，與供應商結成了關系密切的戰(zhàn)略合作伙伴。而文章開頭所提到的肯德基對供應商的重視以及策略就是因為通過分析自身能力之后得出的一個針對產前后勤活動的有效戰(zhàn)略管理。這可說是一個雙贏的戰(zhàn)略。（1）促使國外供應商本地化。為了和供應商建立一個長期的共同發(fā)展的關系，肯德基一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應商在中國當?shù)亟◤S，比如，美國藍威公司（Lambweston）在中國的農業(yè)生產上投入巨資，以開發(fā)土豆和玉米增高產量的方法。在過去的兩年中，肯德基促使17個原來依靠進口的產品達到了本地化。在今后的5年中，肯德基希望盡快達到100％的產品原料都來自中國國內。（2）對供應商進行評估的星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM），包括質量、技術、財務、可靠性、溝通五方面，五個方面涉及到的評估內容都非常細節(jié)化，而且可操作性非常強?？系禄墓探洺Ｕf這樣一句話：“經過肯德基星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證。”這項評估系統(tǒng)能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面幫助供應商提高產品的質量，自實施以來被全國供應商認為是受益匪淺。（3）對供應商的培訓與支持。肯德基公司針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓，從而把餐飲業(yè)的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。技術部主要負責技術轉移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術中“公母分飼”技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部則經常拜訪供應商，積極舉辦交流會，安排一些經驗不足的小型企業(yè)參加有經驗的大型供應商的交流會，從中扶持小型供應商的發(fā)展。在生產作業(yè)方面一方面肯德基作為世界性制造業(yè)，產品采取標準化生產，原料采購標準化、食品制作標準化、食品質量標準化。因此肯德基每年對員工的培訓管理也不可或缺的有基礎技能培訓，每一個新進員工，無論是經理還是前臺，都必須先進性半個月左右的食品制作培訓。另一方面，肯德基一直秉持著緊跟潮流的作風，即時新品，據(jù)調查，目前肯德基在大眾心中已經逐漸行程一個健康時尚的形象。經營銷售部分可謂是與老對手麥當勞一較高下的最激烈部分。同為西式快餐業(yè)上的巨頭，產品差異化程度不高，營銷活動上的較量也是緊追不舍。首先肯德基做出營銷方案前做出了市場定位，以家庭成員為主要目標消費者。一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值；推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環(huán)境都是有針對性地設計的。然后把消費者分層——重度消費者與輕度消費者?？系禄曰仡^率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經過調查，肯德基的重度消費者幾乎占了30％～40％，對于他們來說，肯德基已經和他的環(huán)境、習慣產生聯(lián)系了，逐漸成了他生活的一部分。對重度消費者，肯德基的營銷策略是要保有他們的忠誠度，不要讓他們失望。這些重度消費者對肯德基很了解，因為他們經常光顧。甚至肯德基的服務員跟他們都是好朋友。對他們唯一且簡單的方法，就是不要讓他們失望（質量、服務態(tài)度）。對于輕度消費者，在調查中發(fā)現(xiàn)，很多人沒有光臨肯德基店的最大一個因素是便利性。這只有通過不斷地開店來實現(xiàn)了。最后當然是促進銷售最常用的手段：促銷，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的?？系禄粩嗟貢幸粋€比較優(yōu)惠的產品在銷售之中。其目的是提升營業(yè)額，提升交易次數(shù)，重點拓展某方面市場等。肯德基的促銷由總部的全年計劃統(tǒng)一安排。根據(jù)時間而安排不同的產品促銷。整個全中國的分店都照著做，時間上可能有些差開，但企劃案是一個。比如一段時間肯德基要促銷“寵物小精靈”（兒童餐），另一段時間促銷辣雞翅。而肯德基對此所做的戰(zhàn)略管理也是一大亮點，它的促銷活動管理是一項周密細致的工作。比如由上海總部統(tǒng)一安排好，甚至連海報都印好了，到時候給每個分店發(fā)一個企劃手冊。企劃手冊規(guī)則非常詳細，例如哪張海報應貼在門前的燈箱上，哪張海報應該吊頂?shù)龋系禄鞣值暾罩鼍涂梢粤?。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在相應時間就在這個市場播出。服務活動也是不可忽視的，面對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程中，價格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應？回應就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這時，你的服務跟得上嗎？你的產品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。顧客排長隊，拿不到產品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標準，因為人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結果你供不上，你還要不要回應？你不做，別人做，生意他拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個取決的過程中，你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。出現(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時，肯德基有一個很重要的原則導向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權益。遇到瓶頸，肯德基當然要去改變，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個員工一起去做對的事情。然后是支持活動，從上面圖表可是，支持內容可以是行政管理活動、財務管理活動、人力資源管理活動、技術管理活動采購活動。而肯德基的各項支持活動在各個方面均有體現(xiàn)。如行政管理活動，從人抓起，利用“餐廳經理第一”的企業(yè)文化培訓管理人員，每年，在百勝集團中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌——“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。又如采購活動上加強與供應商的密切聯(lián)系，這是對于占肯德基指出最大比重的采購成本上的考慮。而在支持活動上，肯德基做得最突出的莫過于他的人力資源管理活動了。其中全員訓練是它的人力資源管理的法寶，并且出色之處還廣為各大快餐店效仿?？系禄聠T工一進公司，就被量身制訂了專門的培訓與發(fā)展策略，以配合整個系統(tǒng)的發(fā)展和營運。餐廳是肯德基的基本業(yè)務單元，針對餐廳管理人員的“教育培訓系統(tǒng)”是肯德基人力培訓戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)也被有些業(yè)內人士稱為“制造核心競爭力的永動車”。1996年，肯德基專門建立了為餐廳管理人員進行訓練的專業(yè)基地——教育發(fā)展中心。每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理、團隊精神等。在肯德基的培訓體系中主要有以下幾個梯層：見習助理、助理、副理、店經理、區(qū)經理、區(qū)域經理。而每一個層級的培訓和提升，都必須以前一層級為基礎?？系禄拿恳粋€分店在開業(yè)前用了近半個月的時間進行員工培訓,而開業(yè)后僅20天左右,就開始為另一家新店的開業(yè)做人員的培訓工作。肯德基的兩大培訓體系,都是從企業(yè)內部出發(fā)促進其人力資本資源的形成、維持擴大和人力資本增值。從人力管理的角度來看，除了內部培訓之外，對外交流和外向型流動其實也是健全和完善人力資本管理體系的另一種重要形式?？系禄芾韺由钪瑔T工培訓時期的提速，必然會帶來質量方面的挑戰(zhàn)。尤其是像肯德基這樣的視品牌為生命的跨國公司，在服務質量上絕對不可以有任何的馬虎，否則“一損皆損”，后果不堪設想。作為一種開放式的就業(yè)，肯德基對員工的流動并沒有做出特殊的限制和要求，經過肯德基嚴格培訓的本地熟練工人和管理者可能會因為種種原因走出公司、流向社會，甚至流向當?shù)馗偁幤髽I(yè)。但肯德基的員工流失現(xiàn)象并不普遍，而肯德基及時的造血和輸血體系使得它并不存在后顧之憂。有意思的是，肯德基第700家分店的慶祝形式沒有高檔奢華的酒會，而是精選了一批優(yōu)秀員工，讓他們回到各自的母校，與在校大學生一起分享個人成功的喜悅和經驗。這個全球最大的餐飲集團從來沒有放棄過對中國新生力量——優(yōu)秀大學人才的追求和覬覦?？系禄鶅?yōu)良的支持活動