【文章內(nèi)容簡介】 后期還有質(zhì)量部的驗證；而質(zhì)量問題更有待質(zhì)量部和外協(xié)質(zhì)量科共同參與；物流的運作更是多職能機構(gòu)共同努力的結(jié)果。而BJC 一個最典型的例子是庫存資金的過高積壓同時外協(xié)件又結(jié)構(gòu)性缺失——這也是一個典型的系統(tǒng)問題。造成這個問題的原因很多，但缺乏溝通與協(xié)調(diào)仍是一個不可忽視的因素。比如，銷售部經(jīng)常變動銷售計劃，使生產(chǎn)和采供疲于奔命。如果幾方能時時保持溝通，了解目前的庫存情況、生產(chǎn)情況、市場情況等，則采供部門能前瞻性的采購或至少做出采供準(zhǔn)備，銷售部也可以根據(jù)庫存和生產(chǎn)情況積極主動地進行營銷，而不是被動地接受市場的變化。當(dāng)然，BJC 在溝通與協(xié)調(diào)方面的不足，除了觀念、機制方面的原因外，技術(shù)也是一個重要的支持因子。尤其是在今天這個時代，信息化賦予了溝通與協(xié)調(diào)更多的含義。這也是我們下面提到的“信息化建設(shè)”。（4）、信息化建設(shè)任何企業(yè)都無法否認(rèn)，信息技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)參與日益激烈競爭的重要武器，信息技術(shù)在企業(yè)的運用更是令人嘆為觀止。從物料需求計劃到制造資源計劃北京吉普項目組再到企業(yè)資源計劃，從客戶關(guān)系管理到供應(yīng)鏈管理，各種理念和軟件層出不窮。從實際的運用來看，倒是存在階段性問題，即企業(yè)在哪個階段適用哪種軟件。但共識是無庸質(zhì)疑的：信息化將越來越深地介入企業(yè)的運作。采購及倉儲是BJC 業(yè)務(wù)鏈中的重要環(huán)節(jié)，信息系統(tǒng)對采購及倉儲環(huán)節(jié)的支持主要可歸集為以下方面：供應(yīng)渠道管理；采購訂單管理；倉庫管理；采購、倉儲與財務(wù)及生產(chǎn)的協(xié)同等。通過對采供流程的診斷分析，我們認(rèn)為 BJC 的信息化建設(shè)比較落后，從某種程度上說，管理手段的落后制約了公司管理水平的提升。l 三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)，數(shù)據(jù)規(guī)劃與數(shù)據(jù)庫建設(shè)是企業(yè)所有信息化工作的基礎(chǔ)，目前，BJC的這一塊工作還非常落后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足今后信息化建設(shè)的要求。盡管93 年公司就引進了MRPⅡ，但由于物料編碼無法統(tǒng)一，一直沒有應(yīng)用起來。主要原因，缺乏對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)的制定。如在生產(chǎn)、采購等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，BJC 目前主要靠表單采集、手工錄入方式，只在個別部門實現(xiàn)了電子化采集信息；企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的范圍沒有進行規(guī)劃（企業(yè)級、部門級與業(yè)務(wù)單元級），沒有對數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范做出定義，以至公司沒有統(tǒng)一的編碼系統(tǒng)和物料清單。l BJC 現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)之間相互孤立，缺乏有效集成，存在比較嚴(yán)重的信息孤島現(xiàn)象，部門之間信息共享低，存在大量重復(fù)性勞動與信息的二次加工，阻礙部門之間的有效溝通。如財務(wù)部應(yīng)用用友財務(wù)軟件、采供部綜合采購科原材料庫存管理采用DBASE數(shù)據(jù)庫，而二類機電庫存系統(tǒng)則采用MRP II 的庫存管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間缺乏集成，而且各部門大都單部門作業(yè)，業(yè)務(wù)鏈整體效率嚴(yán)重降低。表現(xiàn)較突出的如各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要匯集到財務(wù)部門進行二次加工，導(dǎo)致大量的重復(fù)性工作，而且影響財務(wù)數(shù)據(jù)的時效性。l 信息化基礎(chǔ)（管理基礎(chǔ)及人力資源）比較薄弱。尤其是采供部硬件配置很不理想。如外協(xié)質(zhì)量科39 號人僅有3 臺計算機。生產(chǎn)采購作為采購業(yè)務(wù)的核心，其采購工程師還必須排隊上機。這種情況極大地遲滯了信息的流動速度和準(zhǔn)確性以及共享性。同時員工信息化意識的普及不夠，還有相當(dāng)一部分員工沒有意識到信息化的重要作用，在實際工作中，對信息化持抵觸情緒，如采供部某些員工認(rèn)為：MRP（II）不上也罷，上了反而增加工作量（在實施制造資源計劃的過度期，有一個手工和機器共同運行的階段，這個階段需要數(shù)據(jù)的雙重錄入）。北京吉普項目組l BJC 缺乏一個統(tǒng)一的系統(tǒng)的信息化建設(shè)規(guī)劃，信息化建設(shè)是“腳踩西瓜皮，溜到哪兒算哪”。由于缺乏IT 整體規(guī)劃，各部門從自身業(yè)務(wù)需求出發(fā)，導(dǎo)致系統(tǒng)繁多、信息孤島、維護費用高、收益低、風(fēng)險高等等。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化必然建立在現(xiàn)代化的管理手段上，因此信息化建設(shè)將是BJC不容忽視和應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題。（5）、財務(wù)監(jiān)控財務(wù)有一個最大的優(yōu)勢，它可以將所有不同類的東西轉(zhuǎn)化為同質(zhì)的可比較的價值流。并依據(jù)各種財務(wù)指標(biāo)，預(yù)警并對經(jīng)營活動進行適度的掌控。現(xiàn)實的情況是，由于多方面的原因，財務(wù)沒有很好地履行這些職責(zé)。從而在對采供的支持和控制上有所欠缺。這可以從如下三點得到印證：l財務(wù)無法確定整車的成本，也很難制定出每個外協(xié)件合理的標(biāo)準(zhǔn)成本。這樣，既無法給采購提供外協(xié)件的價格依據(jù)，也談不上對價格進行控制。l財務(wù)沒有起到對物品出入庫進行管理的職能。通常說來，財務(wù)通過嚴(yán)格控制庫存物資的流入流出，加強對倉儲管理和物資盤點工作的財務(wù)監(jiān)督，從而達到財務(wù)和倉庫帳帳相符、帳實相符。使庫存物資能真正做到“日清月結(jié)”。但BJC 在這一塊的工作顯然不能令人滿意。l關(guān)于信息流。前面已經(jīng)提到，財務(wù)的優(yōu)勢之一就是提供綜合性的信息流。但BJC 的信息流恰恰是最大的問題之一。因此，我們可以說：目前的財務(wù)制度既無法有效地控制采供過程同時也無法對采供提供幫助。上面，我們對選取了影響采供流程最主要的五個方面進行了描述，像質(zhì)量部、公司事務(wù)部等同樣對采供有影響，這里就不再贅述了。采供流程問題在進行本部分的論述之前，必須強調(diào)一點，即我們談采供流程問題，并不是對采供流程的徹底否定；相反，在診斷的過程中，我們發(fā)現(xiàn)采供的絕大部分流程是健全的，有相當(dāng)一部分流程運行是良好的。這也是本次咨詢從事的是“流程優(yōu)北京吉普項目組化”而非“流程再造”的重要原因之一。實際上，流程優(yōu)化本身就包含了對流程合理肯定的含義，簡單地說就是“揚棄”。在這個前提之下，我們將從三個方面重點描述采供流程本身存在的問題。（1）、問題的本質(zhì)采供流程本身所面臨的核心問題，可以歸結(jié)為三個方面：成本、質(zhì)量和速度。這也是采供流程問題的本質(zhì)所在。一個理想的采供流程是：以最低的價格、最優(yōu)的質(zhì)量、最快的速度響應(yīng)生產(chǎn)。但現(xiàn)實情況是：由于采供計劃的波動性和信息的不對稱性等原因，不可能完全實現(xiàn)理想的流程，但它一方面指明了采供流程優(yōu)化的方向；另一方面又統(tǒng)領(lǐng)了采供流程的各種問題，為我們分析和解決問題起到提綱挈領(lǐng)的作用。BJC 采供流程也基本上就是這個情況。象2001 年多次出現(xiàn)停線，大部分原因在于外協(xié)件缺件，這就是質(zhì)量和速度問題的雙重體現(xiàn)。外協(xié)件采購價格缺乏有效監(jiān)督機制則是成本問題的反映。（2）、亟待解決的問題本次調(diào)研中，我們反復(fù)接觸到一個問題：票據(jù)的傳遞。比如，生產(chǎn)采購科的一張入庫票，周轉(zhuǎn)時間長可達到一個多月，繁雜是一個方面，由此導(dǎo)致的一些問題如重復(fù)采購等，就很難令人滿意了。實質(zhì)上講，票據(jù)傳遞問題即信息流的問題?，F(xiàn)代運營管理強調(diào)，信息流和物流、資金流具有同等重要的地位。它一方面決定于實物流程，另一方面又對實物流程有巨大的反作用。信息流如果嚴(yán)重滯后于實物流，即信息流不能完整、準(zhǔn)確、及時地反映物流，則采供人員很難了解實物的運作情況，也很難作出科學(xué)合理的決策。在調(diào)研中，我們還發(fā)現(xiàn)，BJC 采供信息流還不僅是遲滯的問題，信息流的完整性也值得商榷。比如，倉儲中心與生產(chǎn)部門移送物品時交接的單據(jù)，目前是一式三聯(lián)，倉儲一聯(lián)，生產(chǎn)部門兩聯(lián)：留一聯(lián)，交財務(wù)一聯(lián)。完整的流程應(yīng)該是一式四聯(lián)，倉儲也應(yīng)該是兩聯(lián)：留一聯(lián)，交財務(wù)一聯(lián)。這樣做一方面便于財務(wù)對照和監(jiān)控，另一方面也避免票據(jù)的缺失。一句話：信息流的完整性得不到保證，流北京吉普項目組程的可控性和合理性就很值得懷疑。（3）、流程問題前面，我們已經(jīng)對影響采供流程的系統(tǒng)性問題作了詳盡的說明，本節(jié)將集中討論采供流程本身存在的問題，在與前面重合的地方（如財務(wù)的監(jiān)控），我們將不再提及?？傮w上看，由于BJC 規(guī)模較大（對制度化的要求相對就高）并且是中外合