【文章內(nèi)容簡介】 人力資源管理整體投入少 。 由于企業(yè)忽視人力資源管理成本和效益的核算 ， 主觀地將人力資源管理看成是一種低效或無效的成本投入 ， 因此 ， 盤算的是“ 少花錢多辦事 ” 。 36 不重視員工的錄用考評 ， 造成人力資源素質(zhì)提高慢 ， 無法滿足企業(yè)經(jīng)營需要 ， 同時高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員流失率也大大增加 。 調(diào)查結(jié)果表明某些國有企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員 ， 尤其是在企業(yè)工作 2－ 3年后的大學(xué)生流失率達到 70％ ， 結(jié)果是企業(yè)一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人員 ，另一方面普遍缺乏高科技人員 。 中高層管理人員和技術(shù)工人 。 許多企業(yè)危機是技術(shù)落后 、 開發(fā)能力低造成的 ， 實質(zhì)上就是高科技人才不足的危機 。 37 （四）缺乏長期有效的激勵手段和科學(xué)的績效評估手段 ? 員工積極性的調(diào)動；工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關(guān)。但現(xiàn)階段國有企業(yè)除了用獎金刺激員工外，別無他法。 1996年美國通用電氣公司的人力資源部經(jīng)理麥考爾直言不諱地指出； ‘ 中國有極具潛力的人才市場；但企業(yè)用人觀念 尚屬陳舊。錢，不能解決一切問題 ” 。國有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核。 38 （五）對員工的培訓(xùn)、開發(fā)工作不重視、不規(guī)范 我國很多國有企業(yè)在員工培訓(xùn)方面做得很差 ， 具體表現(xiàn)在三個方面： 一是沒有結(jié)合企業(yè)成功 、 成熟的經(jīng)營管理經(jīng)驗總結(jié)出一套實用的企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容和方法； 二是不注意新員工的上崗前培訓(xùn) ， 有的企業(yè)雖然進行了培訓(xùn) ， 但很不規(guī)范； 三是沒有將已經(jīng)上崗的員工的培訓(xùn)和教育納入正常的軌道 。 39 這樣 ， 造成企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)下列問題： 一是同一崗位由于員工素質(zhì)不同產(chǎn)生不同的經(jīng)營管理效果 ， 同時 ， 還會因為高水平員工的離去而立即影響該崗位 、甚至整個企業(yè)經(jīng)營 ， 造成企業(yè)經(jīng)營和運行波動不定； 二是不同工作崗位 、 環(huán)節(jié) 、 部門之間缺乏規(guī)范的 、 相互協(xié)調(diào)的工作行為體系 ， 使企業(yè)很難形成統(tǒng)一 、 高效的運行機制； 三是由于員工沒有形成規(guī)范的經(jīng)營管理行為和自我約束習(xí)慣 ， 大大小小不規(guī)范的行為 ， 影響了企業(yè)經(jīng)營管理的大局 ， 甚至損害企業(yè)的品牌和信譽 。 40 對人才的開發(fā)和利用以及如何對人進行有效的管理是管理者的主要任務(wù)之一。國有企業(yè)往往忽視制定與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，每次都等到出現(xiàn)職位空缺或有人辭職之后才開始尋找合適人選。有的企業(yè)雖鼓勵職工學(xué)習(xí)，但要求不能占用工作時間，不負責(zé)學(xué)習(xí)費用，對職工只拿來使用，不注重培養(yǎng)。有的企業(yè)還要求當(dāng)事人先與企業(yè)簽合同、寫保證，保證學(xué)習(xí)后不跳槽。 41 ? 有的企業(yè)熱衷于 “ 引進 ” 人才，但對現(xiàn)有人才不重視、不重用。缺乏有效的激勵機制，不重視人力資源開發(fā)導(dǎo)致的直接后果之一便是離職率提高，跳槽現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。對企業(yè)來說，人力資源的流失是最大的財富損失，是最強競爭力的喪失。 42 （六）人力資源管理缺乏科學(xué)規(guī)劃 在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下 ， 國家作為用工主體統(tǒng)包統(tǒng)配人力資源 ， 使企業(yè)人事管理簡單化 ， 企業(yè)無須做出科學(xué)的人力資源規(guī)劃 ， 即使制定了規(guī)劃也無用武之地 ， 因而企業(yè)缺乏制定人力資源規(guī)劃的動力 。 43 在當(dāng)前市場經(jīng)濟體制下 ， 企業(yè)雖已擁有用工自主權(quán) ， 但企業(yè)經(jīng)營者和人力資源管理人員在人力資源管理上并沒有徹底擺脫傳統(tǒng)體制下的工作思路和工作方法的影響 ， 對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認識不足 ， 對本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù) ， 缺乏長遠眼光 ， 在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人 ， 只有在缺乏員工的情況下才想到去招聘 ， 沒有人才儲備更談不上有什么遠大目標(biāo) 。 一些從事人力資源管理的人員 ， 沒有掌握從事人力資源管理工作所需的知識和技能 ， 缺乏制定人力資源規(guī)劃的能力 。 44 （七）國有企業(yè)人力資源配置機制與市場經(jīng)濟體制不適應(yīng) 首先，市場經(jīng)濟要求企業(yè)各種要素必須按照市場運行規(guī)則來配置，特別是作為企業(yè)管理核心的企業(yè)管理者更應(yīng)該走市場化的道路，要像其他勞動者一樣，進入勞動力市場。然而，當(dāng)前大部分的國有企業(yè)的主要經(jīng)營管理者都是由上級主管部門任命的，而且可以隨時撤換。即使進行了公司制改造的國有企業(yè)，也仍然是上級指派，甚至 “ 改制不改人 ” 、 “ 注資不注人 ” 。 45 這就使得國有企業(yè)的經(jīng)營管理者和行政官員沒什么兩樣 ， 他們在思想意識上 、 在行為上只對上級負責(zé) 。 他們不是真正意義上的企業(yè)家 ， 很難從真正意義上對企業(yè) 、 對職工負責(zé) 。 這就淡化了企業(yè)經(jīng)營管理者的風(fēng)險意識和責(zé)任意識 ， 而且容易導(dǎo)致 “ 為謀仕途不顧經(jīng)營 ” 的短期行為出現(xiàn) 。 46 其次，對企業(yè)經(jīng)營管理者的績效考核缺乏科學(xué)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，激勵不到位。依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評判國有企業(yè)到底經(jīng)營得好壞，這是一個直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)營管理者積極性的關(guān)鍵問題。在國有企業(yè)現(xiàn)行的運行機制中，還沒有建立起一套科學(xué)的考核經(jīng)營管理者業(yè)績的機制。 當(dāng)前， “ 所有者缺位 ” 問題尚未解決，企業(yè)自己制定的經(jīng)營目標(biāo)的科學(xué)性，沒有一個權(quán)威部門來判定；目標(biāo)是否實現(xiàn)，也無須管理者承擔(dān)責(zé)任；企業(yè)經(jīng)營得好壞，與經(jīng)營管理者沒有太大的直接利益關(guān)系。 47 這樣 ， 經(jīng)營管理者是否真正把企業(yè)搞好 ， 完全憑管理者的綜合素質(zhì)和自覺性 ， 那些努力把企業(yè)做大做好的 ， 甚至憑的僅是一種良心和奉獻精神 。 在市場經(jīng)濟條件下 ， 如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動僅憑經(jīng)營管理者的良心和奉獻精神去支撐 ， 其發(fā)展是脆弱的 ， 也是難以長久的 。 再加上激勵不到位 ， 甚至一些企業(yè)的經(jīng)營管理者在艱苦創(chuàng)業(yè) 、 無私奉獻 、 把企業(yè)搞好以后 ， 心理失衡 。 48 第三；模糊的職工 “ 主人翁地位 ” 使企業(yè)喪失了“ 用人自主權(quán) ” 。 職工是國有企業(yè)的主人，有參與企業(yè)民主管理的權(quán)利。但由于長期實行計劃經(jīng)濟體制，國有企業(yè)職工與企業(yè)管理者之間到底是一種什么關(guān)系始終不明確．企業(yè)經(jīng)營管理者的管理行為與普通職工參與民主管理的行為缺乏必要的規(guī)范，往往導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理者管理職能的發(fā)揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特別是在可能觸及到某些普通職工利益的情況下尤其如此。 49 “冗員 ” 、 “ 人浮于事 ” 、 “ 因人設(shè)事 ” 等問題因沒有可行的人員退出機制而無法解決。最終造成管理中的兩個極端： 在有些企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營管理者該管的事不敢管或管不了； 在另一些企業(yè)中；經(jīng)營管理者獨斷專行，導(dǎo)致企業(yè)職工主人翁的權(quán)利得不到真正的實現(xiàn)。 前者不利于調(diào)動經(jīng)營管理者的積極．后者不利于調(diào)動普通職工的積極性。按照市場經(jīng)濟的要求，企業(yè)本應(yīng)成為完全獨立的經(jīng)濟主體。 50 然而由于當(dāng)前我國各項社會保障制度還沒有完全建立起來；國有企業(yè)特別是老國有企業(yè)還要承擔(dān)一部分社會功能 ， 要比私有企業(yè)的管理者承擔(dān)更多的社會責(zé)任 ， 受到更多一些的政策限制 。 譬如有關(guān)政策就明確要求 。 “ 企業(yè)擬定職工下崗方案 ， 應(yīng)同時提出下崗職工基本生活保障和再就業(yè)的措施 ” 等 ， 事實上也在某種程度上限制了經(jīng)營管理者的用人自主權(quán) 。 51 （一）在新世紀(jì)，我國企業(yè)面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)是嚴(yán)峻的，其主要表現(xiàn)為以下五個方面： ? 全球化的挑戰(zhàn)。 ? 新技術(shù)的挑戰(zhàn)。 ? 成本抑制的挑戰(zhàn)。 ? 變化管理的挑戰(zhàn)。 ? 新管理概念與管理方法的挑戰(zhàn)。 四、 WTO后我國人力資源管理的挑戰(zhàn)和對策 52 全球化的挑戰(zhàn) 面對全球經(jīng)濟一體化、文化多元化的沖擊，隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟牽一發(fā)而動全身，隨著我國加入 WTO，外國企業(yè)人才本地化與在國外的中國企業(yè)人才屬地化的問題就成為了突出的人力資源管理問題。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干的經(jīng)理？如何設(shè)計培訓(xùn)項目，增強經(jīng)理們對外國文化和工作實踐的了解？如何調(diào)整薪酬計劃以保證支付構(gòu)成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費用相適應(yīng)？這些都是全球化對人力資源管理的影響。 53 新技術(shù)的挑戰(zhàn) 新技術(shù)的挑戰(zhàn)主要指計算機技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步所帶來的人力資源管理的挑戰(zhàn)。新技術(shù)是組織能夠獲得信息激增