【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 辦法來(lái)，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)就是不錯(cuò)的一個(gè)選擇?，F(xiàn)代企業(yè)制度的基本特點(diǎn)之一是科層化，這樣做的好處是迫使管理規(guī)范且不走樣，但這種結(jié)構(gòu)內(nèi)在地隱含一個(gè)問題：信息不對(duì)稱。一方面，基層可能因?yàn)榈貌坏焦究偛堪l(fā)出的全面的和正確的信息而不能迅速搶占市場(chǎng)中對(duì)我方十分有利的高地；另一方面，管理層如果不能有規(guī)律地和及時(shí)地獲得第一線準(zhǔn)確的信息反饋，不僅指揮和決策存在障礙，也更談不上控制和預(yù)防，長(zhǎng)此以往，遲早也是要出問題的。一般認(rèn)為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)按照扁平化模式設(shè)計(jì)對(duì)于克服上述困難有極大的幫助，但還不能完全解決問題，因?yàn)椴⒉皇撬衅髽I(yè)都能實(shí)現(xiàn)扁平化管理構(gòu)架的。依照我個(gè)人的理解，“GE式審計(jì)”實(shí)質(zhì)上解決的就是集團(tuán)化內(nèi)部管理上下之間的信息不對(duì)稱問題。打個(gè)比方，公司審計(jì)署就像一只體積小巧的“信息快艇”，異常靈活地穿行在各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間，把下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到?jīng)Q策層，達(dá)到信息溝通的目的，完成總部賦予它的使命?，F(xiàn)在認(rèn)識(shí)到審計(jì)對(duì)于企業(yè)擁有巨大作用的企業(yè)已不在少數(shù)，但把審計(jì)提高到GE那樣認(rèn)識(shí)高度的企業(yè)，國(guó)內(nèi)似乎還沒有。我這樣做GE人力資源工作4月19日，鮑伯科卡倫首次以GE首席教育官身份來(lái)華，和有關(guān)部門商討中國(guó)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)事宜，并在清華、北大、上海交大等校講演。其間，接受了記者采訪。 鮑伯科卡倫已經(jīng)在GE干了23年。當(dāng)然，在第14年時(shí)他曾離開過一段時(shí)間，因?yàn)楫?dāng)時(shí)正處于經(jīng)營(yíng)困境的GE沒能提供給他更好的職位。但離開GE一個(gè)月后，鮑伯就后悔了。他說，“換公司后我才知道GE和一般公司區(qū)別在什么地方。對(duì)于一個(gè)人而言，能在GE這樣一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，跟世界上最優(yōu)秀的人才在一起工作才是最大的挑戰(zhàn)和樂趣。”于是1年半以后，鮑伯又回到GE，一直做到今天的位置——GE集團(tuán)副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)著被喻為“企業(yè)界哈佛”的GE約翰韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心。12歲確立人生目標(biāo)——當(dāng)一個(gè)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人在GE的職業(yè)生涯中，鮑伯曾8次變換工作單位，但工作性質(zhì)卻始終和人力資源相關(guān)：從最初人力資源培訓(xùn)工作的實(shí)習(xí)生，到GE總部信息技術(shù)部及公司戰(zhàn)略舉措部人事經(jīng)理；從GE在墨西哥的人事總監(jiān)到GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)負(fù)責(zé)人力資源部的副總裁；再到現(xiàn)在的職位。鮑伯的職業(yè)選擇可以從他父親那里找到答案：鮑伯的父親獲得波士頓大學(xué)神學(xué)和哲學(xué)博士學(xué)位后，成為一名神職人員，但沒有以神職為終身職業(yè)，而是選擇了娶妻生子，并做了一個(gè)工會(huì)官員。作為5個(gè)孩子中最小的一個(gè)，鮑伯稱，他12歲時(shí)就在父親的感召下確立了人生目標(biāo)——當(dāng)一個(gè)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人，盡管他還不太知道工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人究竟是干什么的。在鮑伯印象里，父親是個(gè)非常有原則的人，有著自己的一套價(jià)值觀，并且非常愿意幫助別人和教育別人，也懂得如何去理解他人，幫助他們改善生活。年輕的鮑伯懂得，要想實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)，必須去讀商學(xué)院并拿到學(xué)位。于是他做了，而且選擇了勞資關(guān)系專業(yè)。令他失望的是，上學(xué)第一年，教授們要他學(xué)的卻是管理課程——在鮑伯看來(lái)，這是和勞資工作對(duì)著干的事情。一年的學(xué)習(xí)令鮑伯對(duì)管理的理解產(chǎn)生變化，他發(fā)現(xiàn)管理本身并不像他想像的那樣邪惡——真正的錯(cuò)誤在于那些濫用制度、濫用特權(quán)的經(jīng)理們。同時(shí)，鮑伯也發(fā)現(xiàn)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常作出錯(cuò)誤的決策，經(jīng)常在不利的決策做出之后，才去討價(jià)還價(jià)?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，鮑伯決定要進(jìn)一家公司從事人力資源工作。當(dāng)時(shí)給定的目標(biāo)是做一個(gè)有著500人或800人工廠的人力資源經(jīng)理。在他28歲的時(shí)候，這一目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。“人力資源經(jīng)理的責(zé)任是，不要讓人才資源被浪費(fèi)和揮霍掉?！滨U伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的。他說，一個(gè)出色的人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是雇員利益的維護(hù)者。但同時(shí)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人之一，還應(yīng)當(dāng)懂得平衡的藝術(shù)：要在雇員、客戶和股東三者之間找平衡，用三條腿走路，從而為企業(yè)創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)。“如果你盤剝客戶，通過價(jià)格敲詐和低劣質(zhì)量來(lái)利用客戶，他們就會(huì)離開你，而你的業(yè)務(wù)就會(huì)土崩瓦解；如果你為了股東和盈利而盤剝雇員，那么他們會(huì)反抗，從而導(dǎo)致人才流失和產(chǎn)品的低質(zhì)量——你的企業(yè)就不會(huì)出色；如果你盤剝股東，不給他們回報(bào)，那么他們會(huì)撤資，你的公司也就走向失敗”。在鮑伯眼里，公司人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)作為公司人力資產(chǎn)的管理者，正如財(cái)務(wù)經(jīng)理是財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理者。兩者都有義務(wù)保證其資源得以明智地使用——沒有被浪費(fèi)和揮霍掉，并且使資源得以增長(zhǎng)和發(fā)展。財(cái)務(wù)管理人員和人力資源管理人員都不是公司的直接運(yùn)作者，但他們是重要的顧問?！白钪匾氖悄忝看蔚玫揭粋€(gè)新工作，就要一頭扎進(jìn)去。”作為首席教育官，鮑伯對(duì)GE的成功有著獨(dú)特的理解。他認(rèn)為，GE最擅長(zhǎng)做的事情，就是培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人——盡管當(dāng)別人提起，《財(cái)富》500家企業(yè)中，有168家企業(yè)的CEO來(lái)自GE時(shí)，鮑伯聲稱連他自己都沒想到會(huì)有這么多。鮑伯用簡(jiǎn)短的語(yǔ)言勾勒出GE培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的環(huán)境和方法：首先是招募杰出人才——正如一個(gè)好的大學(xué)招收優(yōu)秀學(xué)生一樣；其次，要有強(qiáng)有力的業(yè)績(jī)文化，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果，還要有共同的價(jià)值觀；再就是要提供給人才富有挑戰(zhàn)性的工作崗位，給他們挑戰(zhàn)極限的機(jī)會(huì)；還要確立責(zé)任制，如果一個(gè)人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，他就對(duì)此負(fù)全責(zé)；同樣重要的是完善的考評(píng)體系，要能有序地進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和升遷前景評(píng)估，并且有能獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)、淘汰最劣的制度。鮑伯不諱言，人的一些素質(zhì)是天生的，而GE最喜歡的是那些特別聰明并有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人。他說：“當(dāng)我們犯傻的時(shí)候，聰明人就特別有用；而有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人，不管遇到什么挑戰(zhàn)，他們都挺身而出。不管需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因?yàn)樗麄冇袃?nèi)在的驅(qū)動(dòng)力?！笔裁唇羞M(jìn)取心？鮑伯說，比如在大學(xué)會(huì)有這樣情況：有的學(xué)生考試得了98分后，他們會(huì)回頭檢查試卷，找出錯(cuò)在哪里，他們會(huì)說“哎呀，我知道錯(cuò)在哪里了！”；也有些人得了98分后，把試卷往抽屜里一扔，說“我們?nèi)ズ纫槐薄Ｄ敲?，前者便是有進(jìn)取心的人——有個(gè)前提是，誰(shuí)都喜歡去喝一杯。聯(lián)系到自己工作經(jīng)歷，鮑伯說，所謂進(jìn)取心，最重要的是你每次得到一個(gè)新工作，就要一頭扎進(jìn)去。你會(huì)有點(diǎn)害怕，害怕自己是做得最差的一個(gè)，會(huì)被開除。所以你不甘心，于是就埋頭苦干，把工作做得很出色。“相信我，你應(yīng)該終你一生進(jìn)行學(xué)習(xí)?！滨U伯總結(jié)出，一個(gè)人的工作業(yè)績(jī)遵循著一條“學(xué)習(xí)曲線”——學(xué)習(xí)曲線與兩方面有關(guān)，縱軸是業(yè)績(jī)或發(fā)展，橫軸是時(shí)間。在開始階段，花上很多時(shí)間，大量吸收信息和數(shù)據(jù)，但不知意義何在，覺得一切都亂糟糟的；有一天，在你投入足夠的時(shí)間，得到足夠的信息后，突然開竅，因?yàn)槟闼盏男畔⒑蛿?shù)據(jù)突然之間轉(zhuǎn)化成知識(shí)和技能。對(duì)個(gè)人來(lái)說，學(xué)習(xí)和提高都充滿樂趣，如果干一個(gè)工作時(shí)間太久了，一切按部就班，人們就會(huì)感覺平淡。如果這時(shí)候停止學(xué)習(xí)，就像身邊的水在漲，而你站在那里不動(dòng)，也不會(huì)游泳，你就被淹死了；“相信我，你應(yīng)該終你一生進(jìn)行學(xué)習(xí)。如果你想有所作為，完全發(fā)揮自己的潛能；如果你要進(jìn)步，比人們所期望的成長(zhǎng)得更快，如果你想成為一個(gè)中國(guó)大公司的CEO，或是一個(gè)大跨國(guó)公司的CEO，你就要比別人成長(zhǎng)的快，要學(xué)習(xí)如何更快地表現(xiàn)出業(yè)績(jī)。”鮑伯激動(dòng)地說。相應(yīng)地，公司的責(zé)任是創(chuàng)造一種優(yōu)良的、充滿競(jìng)爭(zhēng)、每個(gè)人都有機(jī)會(huì)脫穎而出的環(huán)境。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人善于管人，但不善于激勵(lì)人首次以GE首席教育官身份來(lái)華的鮑伯對(duì)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并不陌生，因?yàn)閺?000年5月起，已經(jīng)有兩批共40名中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在韋爾奇管理學(xué)院接受過培訓(xùn)。鮑伯并不懷疑中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的聰明、訓(xùn)練有素和勤奮努力。但他說，中國(guó)公司的管理者，一直以來(lái)都是在一種非常結(jié)構(gòu)化的制度下工作的，他們善于管人，告訴別人去做什么，但不太擅長(zhǎng)在一種沒有固定模式的系統(tǒng)中工作，去領(lǐng)導(dǎo)別人、激勵(lì)別人。而GE卻不是這樣，為了給員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，GE會(huì)有意識(shí)地不確定他們的工作范圍并經(jīng)常擴(kuò)大他們的工作范圍。他們會(huì)給員工一個(gè)目標(biāo)和時(shí)間，并提供一些可利用的資源，然后對(duì)員工說：“你們想辦法看應(yīng)該怎么做。”“GE需要具有這樣才能的領(lǐng)導(dǎo)，他能夠?qū)χ?0個(gè)人說：‘這有一項(xiàng)任務(wù)，你們需要想想怎樣做才能完成它。我沒法告訴你們應(yīng)該怎么做，需要你們來(lái)想辦法完成它。’”鮑伯概括道?！八裕惺罩袊?guó)大學(xué)畢業(yè)生，并花力氣去培訓(xùn)他們，讓他們接受GE價(jià)值觀，也許比從中國(guó)企業(yè)中選人更重要。”鮑伯說?！霰尘百Y料GE員工的培訓(xùn)與發(fā)展提到GE的培訓(xùn)，首先要說的肯定是“克勞頓村”。位于紐約州哈得遜河谷、占地50英畝的“克勞頓村”是GE高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心，有人把它稱為GE高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部成長(zhǎng)的搖籃，而《財(cái)富》雜志稱之為“美國(guó)企業(yè)界的哈佛”。它創(chuàng)立于1956年，是世界上第一個(gè)大公司的管理學(xué)院。GE的克勞頓管理學(xué)院有著明確的使命，那就是：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識(shí)，以促進(jìn) GE的發(fā)展，提高GE在全球的競(jìng)爭(zhēng)能力。具體地說，就是為GE員工的成長(zhǎng)與發(fā)展提供培訓(xùn)，向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實(shí)踐、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，傳播公司的文化與價(jià)值觀?？藙陬D村的課程分三類，一是專業(yè)知識(shí)類，如財(cái)務(wù)、人事管理、信息技術(shù)等等，其目的是使GE員工在某一技術(shù)領(lǐng)域更專、更深入；第二類是針對(duì)員工某一事業(yè)發(fā)展階段而設(shè)計(jì)的課程，如新經(jīng)理發(fā)展課程、高級(jí)經(jīng)理課程、高層管理人員發(fā)展課程等等；第三類是為推廣全公司范圍的舉措而設(shè)置的課程，如六個(gè)西格瑪培訓(xùn)、變革加速進(jìn)程等。每一年，在克勞頓村接受培訓(xùn)的GE高級(jí)經(jīng)理人員都達(dá)5000—6000人，他們分別來(lái)自GE在全球的業(yè)務(wù)部門。而克勞頓村的教員，50％來(lái)自GE高層經(jīng)管人員，其中包括GE前董事長(zhǎng)兼CEO韋爾奇以及現(xiàn)任董事長(zhǎng)兼CEO杰夫伊梅爾特?？藙陬D村的教學(xué)方式也是非常獨(dú)特的。在每一課程中，學(xué)員都被要求以行動(dòng)為導(dǎo)向，帶著問題來(lái)參加學(xué)習(xí)，學(xué)完之后還要帶著行動(dòng)計(jì)劃回去；另外，強(qiáng)調(diào)案例研究，強(qiáng)調(diào)傳播GE的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與最佳做法。在一些課程中，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)擬出具體的項(xiàng)目讓學(xué)員去做。在一定的情況下，還組織學(xué)員與業(yè)務(wù)部門一起針對(duì)實(shí)際問題開展研究與討論。隨著GE的業(yè)務(wù)不斷向全球擴(kuò)展，克勞頓村的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理培訓(xùn)項(xiàng)目已經(jīng)在全球展開，目前在歐洲、亞洲和拉美都有管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，從而加強(qiáng)對(duì)全球員工的培訓(xùn)與發(fā)展。有關(guān)資料顯示，GE每年投入培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元，這足以顯示GE公司對(duì)培訓(xùn)和員工發(fā)展的重視。2001年9月，培訓(xùn)中心被重新命名為約翰韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心。 打開通用電氣的管理工具箱[編者按]在通用電氣（GE）前總裁韋爾奇親自執(zhí)筆的自傳中，向人們展示了通用電氣與眾不同的管理理念，然而通用電氣又是用什么方法，將這些管理理念變成現(xiàn)實(shí)的呢 銷售額從250億美元攀升到1110億美元，盈利額從15億美元飚升到107億美元，通用電氣連續(xù)3年在美國(guó)《財(cái)富》雜志的“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首――前總裁韋爾奇執(zhí)掌下的19年，是通用電氣歷史上最光輝的19年。他是實(shí)至名歸的當(dāng)代管理大師與世界級(jí)商界奇才。前瞻性的3年戰(zhàn)略規(guī)劃通用電氣深知，作為一個(gè)巨型的跨國(guó)企業(yè)，沒有充分的戰(zhàn)略策劃，就很容易“從頭錯(cuò)起”。 “我們最反對(duì)的就是：只重視低頭拉車，不重視抬頭看路”，通用電氣曾這樣表述自己對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的看法。為了制定集團(tuán)的正確方向，通用電氣在每年5到6月都要進(jìn)行一個(gè)3年戰(zhàn)略規(guī)劃。屆時(shí)， CEO、CFO、事業(yè)部經(jīng)理、業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任人、分公司總裁、市場(chǎng)部經(jīng)理濟(jì)濟(jì)一堂，組成一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，對(duì)通用電氣當(dāng)年和未來(lái)2年進(jìn)行戰(zhàn)略策劃和目標(biāo)規(guī)劃。整個(gè)規(guī)劃包括5個(gè)部分：產(chǎn)品組合、競(jìng)爭(zhēng)分析、市場(chǎng)定位、戰(zhàn)略重點(diǎn)和確定增長(zhǎng)。在前4個(gè)部分，通用電氣采取的是較傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析和決策工具。然而在此之外，它融入了大量自己的經(jīng)驗(yàn)和理念。比如，對(duì)于新產(chǎn)品，通用電氣認(rèn)為，最好的切入時(shí)機(jī)是離成長(zhǎng)期3至6個(gè)月的引入期階段。因?yàn)檫@時(shí)已經(jīng)到了產(chǎn)品引入期的末段，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需要已經(jīng)基本確認(rèn)，而且以它的開發(fā)能力，3至6個(gè)月內(nèi)就能研發(fā)出具領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。這樣，使得通用電氣既能避免產(chǎn)品引入前期的巨大風(fēng)險(xiǎn)，又能保證它有充足的時(shí)間，在產(chǎn)品進(jìn)入利潤(rùn)高速成長(zhǎng)期之前取得業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。再如，在市場(chǎng)定位的選擇上，通用電氣不僅會(huì)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與成長(zhǎng)空間，還傾向于選擇中高端市場(chǎng)。因?yàn)檫@塊市場(chǎng)的利潤(rùn)通常比較豐厚，且市場(chǎng)門檻也比較高，再加上通用電氣業(yè)務(wù)上的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，就往往能獲得超行業(yè)平均利潤(rùn)的豐厚回報(bào)。而最具特色的，就是通用電氣“面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)分析”。自韋爾奇執(zhí)掌通用電氣后，其競(jìng)爭(zhēng)分析戰(zhàn)略就圍繞4個(gè)問題進(jìn)行，它們是：？？？？與一般基于現(xiàn)狀的競(jìng)爭(zhēng)分析不同，通用電氣的競(jìng)爭(zhēng)分析更偏重于后2個(gè)“將來(lái)時(shí)”問題。這就使其競(jìng)爭(zhēng)分析有很好的前瞻性?！皞鹘y(tǒng)工具積極創(chuàng)新，戰(zhàn)略決策面向未來(lái)”，可謂是通用電氣管理理念的最簡(jiǎn)要概括。嚴(yán)謹(jǐn)而不乏活力的實(shí)施理念然而規(guī)劃終究只是藍(lán)圖，如果不能實(shí)現(xiàn)，剩下的只是一紙空文。通用電氣是如何確保一個(gè)龐大的集團(tuán)按規(guī)劃的方向前進(jìn)呢？在上述規(guī)劃之后，實(shí)施部分從7月底開始到年底結(jié)束，著重于衡量和控制，對(duì)當(dāng)年做一個(gè)更加準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)，對(duì)下年做出更加精確的計(jì)劃和承諾。這個(gè)階段所確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)已經(jīng)是非常嚴(yán)肅的承諾。從通用電氣的監(jiān)控機(jī)制上，可以清楚地看到，這個(gè)承諾非常嚴(yán)謹(jǐn)、有根據(jù)：量化管理和責(zé)任到人，是實(shí)施的重要特點(diǎn)。在這種機(jī)制下，每一個(gè)員工都會(huì)有明確的年度指標(biāo)、月衡量指標(biāo)和每周里程碑承諾。這就使通用電氣的戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)化到每個(gè)員工的每周工作上。員工績(jī)效評(píng)估體系同時(shí)將細(xì)致地跟進(jìn)。員工的每一步，都將影響到其績(jī)效的評(píng)估。而結(jié)果導(dǎo)向的機(jī)制，就更使人感到“承諾的嚴(yán)謹(jǐn)”。對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施，通用電氣不看負(fù)責(zé)人的努力程度與以往成績(jī)，只看該目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果！如果實(shí)施出現(xiàn)偏差，負(fù)責(zé)人的績(jī)效評(píng)估立刻會(huì)受到負(fù)面影響，如果在限期內(nèi)拿不出致勝方案，就必然被撤換。雖然這個(gè)管理理念，嚴(yán)格得有點(diǎn)不近人情；但是其中也包含靈活的元素。例如，在目標(biāo)設(shè)定上，通用電氣給每個(gè)層次都設(shè)定了2個(gè)目標(biāo)：一個(gè)是必須完成的保證目標(biāo)，一個(gè)是有所提高的奮斗目標(biāo)。2個(gè)目標(biāo)的設(shè)定平衡了承諾和挑戰(zhàn)的關(guān)系，使有潛力的領(lǐng)導(dǎo)在完成保證目標(biāo)之余，有機(jī)會(huì)進(jìn)一步證明自己和團(tuán)隊(duì)的能力。結(jié)果不但提高了公司的業(yè)績(jī)，而且促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展?！皣?yán)謹(jǐn)而不乏活力”，這是通用電氣的管理理念中，令人印象最深刻的部分。完善的員工評(píng)估體系通用電氣的整個(gè)人力資源管理體系，是以EMS（Employee Management System員工管理系統(tǒng)）為基礎(chǔ)的。EMS完整地記錄了每一個(gè)員工的資料，這些數(shù)據(jù)分成2類：一是由員工自己填寫的內(nèi)部簡(jiǎn)歷