【文章內(nèi)容簡介】 分解和建立指標(biāo)的方法，保證你找到的KPI是最優(yōu)的，是最“關(guān)鍵”的指標(biāo)。 指引方向，是九九歸一的聚焦 KPI是個(gè)指標(biāo)體系，每一個(gè)KPI不但有它具“極性”方向的指引，而且眾多KPI都是朝著總目標(biāo)的方向，形成了九九歸一的指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，就向參天大樹歸于一個(gè)樹干埋入大地。因?yàn)镵PI的建立過程就是從總目標(biāo)分解進(jìn)行的，一級(jí)級(jí)的分解建立起指標(biāo)體系，每一個(gè)指標(biāo)指向上一個(gè)指標(biāo)，最底層的指標(biāo)都通過這種鏈接方式通向總目標(biāo)，聚焦于總目標(biāo)的發(fā)散的網(wǎng)。 當(dāng)作目標(biāo)，刻度點(diǎn)都可是目標(biāo) 實(shí)際上，目標(biāo)是你所期望實(shí)現(xiàn)的一個(gè)狀況，換句話說，就是你希望達(dá)到的一個(gè)點(diǎn)位。達(dá)到?jīng)]有？是多了還是少了，這里就有個(gè)程度概念，目標(biāo)是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，用它來檢查是否達(dá)到了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)= 期望實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)= K PI刻度上的點(diǎn)位 + KPI KPI這個(gè)衡量的尺子，是衡量未實(shí)現(xiàn)的狀況或未來某一點(diǎn)的狀況，那么這個(gè)尺子上的點(diǎn)一旦固定下來，這個(gè)點(diǎn)就成為一個(gè)目標(biāo)。 總目標(biāo)分解的KPI，每一個(gè)KPI上都有希望達(dá)到的目標(biāo)，都可以據(jù)此制訂目標(biāo)。 量化量化，分段定性也是量化 既然KPI是表達(dá)遞進(jìn)程度的，人們總是希望它能夠絕對量化，比如收入是10000元還是10001元，這樣清晰明確。實(shí)際上量化也是有程度的，在一種情況下差1元可接受，在另一種情況下是不可接受的，比如計(jì)算利息和匯率時(shí)，大數(shù)情況下需要精確到元的萬分位。因此只要用KPI能夠把對象衡量表達(dá)得清楚，就可以稱量化了。 用“無車無房、有車無房、無車有房、有車有房”表示“生活物質(zhì)”狀況，用這四段能夠表達(dá)清楚，就行。在企業(yè)KPI體系中常有“工作進(jìn)度”這樣一個(gè)指標(biāo)，如果用幾種進(jìn)度的狀況能夠表示，這種分段定性也是一種量化。 度量事實(shí)，給出客觀準(zhǔn)確答案 作為指標(biāo)，KPI專用于表示在實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)過程中各個(gè)部分的進(jìn)程；所有進(jìn)程都是要實(shí)際發(fā)生的，用KPI去衡量，就是衡量客觀事實(shí)，就是對客觀實(shí)現(xiàn)給予形容和定義；而KPI在制訂時(shí)就這種針對進(jìn)程設(shè)計(jì)了它的刻度和單位；所以說，KPI是對客觀事實(shí)進(jìn)行度量，給出客觀的評價(jià)。正因?yàn)镵PI的這個(gè)特點(diǎn)，才使很多的企業(yè)積極導(dǎo)入KPI體系，用企業(yè)的各個(gè)方面的真實(shí)數(shù)據(jù)而不是管理者拍腦袋的判斷，來管理企業(yè)、掌控企業(yè)、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。 建立關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI體系(1) 博銳管理在線 ，2004年9月10日，作者：蔡魏，編輯：心語，將文章發(fā)送到手機(jī)上閱讀（文章節(jié)選自作者出版作品《KPI——關(guān)鍵績效指引成功》） 為什么會(huì)是“兩張皮”？ 不論是連鎖店的KPI，還是地產(chǎn)公司的KPI，都是組織的、團(tuán)體的KPI。這種整體性的KPI有別于個(gè)人的KPI，因?yàn)閷τ趥€(gè)人來說， KPI的承擔(dān)者都是個(gè)人，正如JW的案例中，不論是減肥，還是減少抽煙喝酒，承擔(dān)這些指標(biāo)的人只有一個(gè)——JW本人。但在企業(yè)和團(tuán)隊(duì)中，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不那么簡單。要完成企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的工作，就需要分工協(xié)作；尤其是在一定規(guī)模的企業(yè)中，專業(yè)化分工非常細(xì)致，諸如生產(chǎn)管理部門、研發(fā)部門、財(cái)務(wù)部門等，各企業(yè)都會(huì)有人才物產(chǎn)供銷等幾個(gè)部分，這些部門按照一定的程序和規(guī)則開展工作，每個(gè)部門、每個(gè)職位承擔(dān)的責(zé)任也不一致。如果單獨(dú)從部門、職位角度尋找KPI，就會(huì)導(dǎo)致KPI與KPI之間松散，缺乏協(xié)調(diào)，系統(tǒng)性就會(huì)變差。因此，要把企業(yè)、組織的KPI轉(zhuǎn)化為個(gè)人的KPI，在組織與個(gè)體的KPI之間建立一個(gè)橋梁與紐帶，使得每個(gè)人的工作都是在為企業(yè)的總目標(biāo)而服務(wù)。 在我們咨詢過的企業(yè)當(dāng)中，有很多企業(yè)存在“兩張皮”的現(xiàn)象——沒有有效分解公司的總體目標(biāo)，導(dǎo)致公司目標(biāo)和員工目標(biāo)相互不聯(lián)貫，各是各的目標(biāo)。 A公司是華南地區(qū)一家信息化軟件公司。公司現(xiàn)有員工50多人，年?duì)I業(yè)額在1000萬左右。 總經(jīng)理經(jīng)常對員工講述公司的前景，希望公司能夠在5年內(nèi)有所突破，成為中國最大的手袋與鞋制造企業(yè)的ERP供應(yīng)商。 在公司的質(zhì)量方針中，也明確的寫入了追求100％的客戶滿意度。要保障客戶滿意，除了做好服務(wù)質(zhì)量以外，在實(shí)施項(xiàng)目結(jié)束后，售后服務(wù)至關(guān)重要。如果不能及時(shí)對客戶在使用中出現(xiàn)問題進(jìn)行快速的反應(yīng)，客戶的生產(chǎn)經(jīng)營就會(huì)受到影響，客戶的滿意度自然就會(huì)大大降低。這將導(dǎo)致A公司的口碑營銷模式大打折扣。 公司并沒有將對客戶方面要求傳達(dá)到員工，沒有制訂客戶服務(wù)方面的指標(biāo)。這使得項(xiàng)目結(jié)束后，客戶在使用軟件過程中出現(xiàn)了問題，很長時(shí)間才有工程師去客戶處服務(wù)，甚至客戶三番五次的請求，工程師也還是遲遲到不了現(xiàn)場，導(dǎo)致客戶滿意度大幅降低。有的新客戶要求到老客戶處參觀時(shí)，老客戶把問題告知了新客戶，導(dǎo)致新的項(xiàng)目很難簽約，公司發(fā)展受到了制約。 類似A公司的情況是普遍存在的，在與企業(yè)的負(fù)責(zé)人交談的過程中，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人并不是不想將目標(biāo)落實(shí)下去，而是苦于沒有一個(gè)好的方式方法，將指標(biāo)層層分解。 看來，對于一個(gè)公司，如何分解目標(biāo)，將目標(biāo)層層落實(shí)到每一個(gè)具體的人、具體的部門很重要。需要建立一個(gè)有效的KPI分解體系，將組織的KPI分解為部門的、個(gè)人的KPI。 下面，我們通過一個(gè)具體的案例來分析如何分解KPI，使最高目標(biāo)的KPI從組織、公司層面分解到個(gè)人層面。 如何實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI分解 HN公司位于珠江三角洲，已經(jīng)成立20年了，前身是國有企業(yè)，經(jīng)過轉(zhuǎn)制后變成純粹的民營企業(yè)。公司主要產(chǎn)品是牛仔服裝加工，基本上依靠海外訂單，客戶主要集中在俄羅斯與歐洲。HN公司現(xiàn)有員工500人，年銷售額為7000萬。 公司的總經(jīng)理C是大老板的兒子，在業(yè)務(wù)部門鍛煉幾年后，被提拔為總經(jīng)理，全權(quán)打理HN公司。大老板要求C在3年之內(nèi)，把公司建設(shè)成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的知名服裝企業(yè)。 C與管理顧問仔細(xì)分析了公司的現(xiàn)狀，認(rèn)為要想成為一個(gè)知名的、可持續(xù)發(fā)展的服裝企業(yè)，現(xiàn)有的商業(yè)模式必須進(jìn)行大的調(diào)整。從民營化至今，企業(yè)始終沒有自己的品牌，全部依靠為國外的客戶加工服裝，賺取加工費(fèi)而生存。隨著時(shí)間的推移，這種商業(yè)模式的弊端越來越顯現(xiàn)出來。珠三角的勞動(dòng)力成本越來越高，而內(nèi)地又由于這些年經(jīng)濟(jì)發(fā)展分流了大量熟練工人；如此持續(xù)下去，企業(yè)利潤將會(huì)越來越薄。 討論的結(jié)果，公司高層決定三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)：首先，穩(wěn)定國外客戶，提高產(chǎn)能，為公司積累資金；然后在此基礎(chǔ)上摸索國內(nèi)市場，逐步建立品牌；最后，當(dāng)自己的品牌有一定知名度后，漸漸放棄帖牌外銷生產(chǎn)，將外銷訂單轉(zhuǎn)包給其它服裝公司。 今年，先走第一步——穩(wěn)定與開拓國外客戶，提高產(chǎn)能，摸索國內(nèi)市場。C和管理顧問商討，如果要達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，2004年需要在幾個(gè)方面作好，才能為今后的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。 利潤增長 在2004年的基礎(chǔ)上，有30％的增長，這些增長主要實(shí)現(xiàn)在兩大區(qū)域，一個(gè)是俄羅斯市場，一個(gè)是歐洲市場。 提高產(chǎn)能 經(jīng)過資源等方面的分析，決定不新建廠房，而是在現(xiàn)有廠房的基礎(chǔ)上，通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，改造設(shè)備來提高產(chǎn)能。 管理提升 公司可獲得長足發(fā)展，做管理各方面的工作以提升的滿意度非常重要，這樣可以帶來高毛利的訂單；公司要扎扎實(shí)實(shí)地通過ISO認(rèn)證，以認(rèn)證為契機(jī)，提高管理水平；接下來還要在管理顧問的幫助下推行績效考核，通過對工作要求點(diǎn)的考核，提高管理水平。 隊(duì)伍建設(shè) 雖然是勞動(dòng)密集型行業(yè)，但是能及時(shí)找到與留住熟練工人在公司服務(wù)，對于企業(yè)的競爭力至關(guān)重要。 品牌建立籌備品牌問題公司一直沒有投入，現(xiàn)在分析起來，必須趕在服裝博覽會(huì)前推出一個(gè)服裝品牌，以便在會(huì)上爭個(gè)好彩頭；這樣，就有很多準(zhǔn)備工作要做在前面，如服裝款式的設(shè)計(jì)、內(nèi)銷市場的調(diào)研等工作。 這五個(gè)方面，就是HN公司的主要因素。 C知道光有這幾個(gè)因素是不夠的，必須將這些因素細(xì)化成KPI，然后落實(shí)到責(zé)任者身上，否則，這些都會(huì)成為空談，無法實(shí)現(xiàn)大老板對自己的期望與要求。C要求管理顧問幫助企業(yè)分解這些主要因素。 對于利潤增長的評價(jià)應(yīng)該比較明確的，也就是實(shí)際利潤與目標(biāo)利潤之間的差距，或者按照目標(biāo)利潤計(jì)劃達(dá)成率來進(jìn)行衡量，這個(gè)指標(biāo)是企業(yè)短期與中期經(jīng)營都需要的一個(gè)重要指標(biāo)。承擔(dān)這個(gè)KPI，需要能全面控制公司的管理與運(yùn)營，只有C自己能夠承擔(dān)該指標(biāo)的責(zé)任。 影響利潤的因素很多，最直接的因素有四個(gè)，分別是：銷售額、毛利、期間費(fèi)用與生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用。對于這幾個(gè)因素，可以用銷售增長率、毛利率、期間費(fèi)用占銷售額的比例、制造費(fèi)用與生產(chǎn)成本同比降低率來進(jìn)行衡量。這樣，利潤增長又細(xì)化為四個(gè)KPI。 業(yè)務(wù)經(jīng)理全面管理公司的銷售，銷售增長率應(yīng)該由業(yè)務(wù)經(jīng)理來負(fù)責(zé)，訂單的價(jià)格都是業(yè)務(wù)經(jīng)理與客戶商討的結(jié)果，毛利率也可以由業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。而對于期間費(fèi)用率來說，因?yàn)樯婕暗戒N售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等幾個(gè)內(nèi)容，這個(gè)指標(biāo)由C自己負(fù)責(zé)；廠長主管生產(chǎn)，制造費(fèi)用與生產(chǎn)成本同比降低率可以由廠長負(fù)責(zé)。這樣，C就將利潤目標(biāo)分解到了手下的各個(gè)經(jīng)理頭上。 各個(gè)經(jīng)理又按照這個(gè)方法進(jìn)一步分解，業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況與下屬的情況，將這個(gè)指標(biāo)分解給了俄羅斯部經(jīng)理與歐洲部經(jīng)理。他們分別承擔(dān)在自己的市場上的銷售增長率。如此層層分解下去，總經(jīng)理的利潤增長指標(biāo)，就分解到了各個(gè)經(jīng)理、主管、主任、業(yè)務(wù)員的頭上。 對于提高產(chǎn)能、隊(duì)伍建設(shè)、管理提升、品牌建立籌備等幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，也采取了同樣的方法，層層分解下去，直到分解到每一個(gè)責(zé)任人的身上。經(jīng)過進(jìn)一步細(xì)化，明確了每個(gè)責(zé)任者的KPI。 上級(jí)KPI與下級(jí)KPI之間的邏輯 我們看到HN公司的案例中，指標(biāo)是分層次的，指標(biāo)可以通過層層分解，落實(shí)到最基層的員工。那么，上一層次的指標(biāo)與下一層次的指標(biāo)之間存在何種邏輯關(guān)系呢？ 上下二級(jí)指標(biāo)之間必能回答“WHY”和“HOW”。比如在HN的案例中，上一級(jí)指標(biāo)是利潤增長率，下一級(jí)指標(biāo)有銷售增長率，毛利率，成本費(fèi)用率等幾個(gè)指標(biāo)。WHY——為什么能獲得利潤增長率呢？因?yàn)榭梢垣@得銷售增長，比過去高的毛利，可以控制成本費(fèi)用，所以，可以獲得利潤增長。HOW——怎樣獲得利潤增長率呢？可以通過增加銷售額，尋找高毛利客戶，降低成本費(fèi)用來獲得利潤增長。上下級(jí)指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系應(yīng)該是下級(jí)指標(biāo)是上級(jí)指標(biāo)的必要條件，少了下一級(jí)別指標(biāo)，上一級(jí)別指標(biāo)一定作不到；同時(shí)，下級(jí)指標(biāo)也是上級(jí)指標(biāo)的充分條件，如果下一級(jí)別指標(biāo)作到了，上一級(jí)指標(biāo)一定能夠做到——下級(jí)KPI是上級(jí)KPI的充分必要條件。 在這個(gè)案例中，廠長負(fù)責(zé)的一個(gè)指標(biāo)為交貨及時(shí)率，這是個(gè)衡量公司能否按照客戶的要求出貨的指標(biāo)。要想獲得交貨及時(shí)，按照生產(chǎn)流程來說，需要及時(shí)采購、及時(shí)生產(chǎn)，及時(shí)生產(chǎn)又包括及時(shí)裁減、及時(shí)縫紉、及時(shí)進(jìn)行尾部加工。因此，交貨及時(shí)率的下一級(jí)指標(biāo)就是及時(shí)采購率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率；如果能夠做到采購及時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃完成，就能夠作到及時(shí)交貨。因此，及時(shí)采購率與生產(chǎn)計(jì)劃完成率就是實(shí)現(xiàn)及時(shí)交貨率的充分必要條件。 當(dāng)下一層指標(biāo)只是上一級(jí)別指標(biāo)的必要條件時(shí)，就說明指標(biāo)分解的不夠充分，還遺漏了關(guān)鍵的因素。下一層支撐因素一定是上一層因素實(shí)現(xiàn)的充分必要條件。如果只是必要條件，我們就要重新審視下一層支撐因素是否能夠足以支撐上一層因素的實(shí)現(xiàn)。 比如：要提高HN公司的利潤，增加了銷售額就一定可以獲得利潤的提高嗎？不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利潤不一定會(huì)上升。降低了成本就一定可以獲得利潤的提高嗎？也不一定，因?yàn)槿绻N售額下降了，利潤同樣不一定能上升。只有在增加銷售額，提高毛利，降低成本這樣的組合下，利潤才可能上升。這樣組合的內(nèi)部關(guān)系可以不是唯一的，保障現(xiàn)有的銷售額與毛利，降低成本是一種組合；提高銷售額、保持現(xiàn)有的毛利水平、保持現(xiàn)有的成本水平是另一種組合，它同樣也可以實(shí)現(xiàn)提高利潤的目標(biāo)。在分解指標(biāo)的過程中，需要注意：指標(biāo)要與公司的策略相結(jié)合；也就是說，很多種不同的指標(biāo)組合都可以達(dá)到目標(biāo)，要選擇最適合公司的策略。 另外，上一級(jí)別指標(biāo)是下一級(jí)指標(biāo)的結(jié)果，下一級(jí)指標(biāo)是上一級(jí)指標(biāo)的過程。如：交貨及時(shí)率是采購及時(shí)、按照生產(chǎn)計(jì)劃完成生產(chǎn)的結(jié)果，而采購及時(shí)、按照生產(chǎn)計(jì)劃完成生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)交貨及時(shí)的過程。 層層分解，落實(shí)KPI的步驟 在指標(biāo)分解落實(shí)的過程中，需要按照以下的步驟來進(jìn)行。 尋找評價(jià)主要因素PF的衡量指標(biāo) 在尋找主要因素PF的過程中，可以找到很多指標(biāo)來評價(jià)與衡量這個(gè)因素，我們需要尋找一個(gè)或者幾個(gè)最能夠評價(jià)該因素做得好壞的指標(biāo)。當(dāng)該指標(biāo)是一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，我們可以通過杜邦財(cái)務(wù)分析模型等工具，尋找衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)之間有明確的邏輯關(guān)系，可是如果指標(biāo)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)的時(shí)候，就比較難以操作。這時(shí)，可以將這些指標(biāo)都尋找出來羅列在一起，通過W－H的方式，將其劃分為不同的邏輯層面，找出其邏輯關(guān)系。 尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo) 所謂下一層的支持因素，就是要讓上一層次指標(biāo)做的好，需要做哪些事情才能使該工作達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。比如：在HN公司中，要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因?yàn)槠涫莿趧?dòng)密集型行業(yè)，熟練工人對于公司至關(guān)重要，這就要重點(diǎn)作好留住熟練工人的工作。那么衡量是否留住了熟練工人的指標(biāo)——熟練工人流失率就是一個(gè)非常重要的指標(biāo)，控制住這個(gè)指標(biāo)，就可以控制住熟練工人的流失，也就支持了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。又比如：提高交貨及時(shí)率需要在采購及時(shí)與及時(shí)生產(chǎn)兩個(gè)環(huán)節(jié)下功夫，那么，衡量這兩個(gè)環(huán)節(jié)的指標(biāo)就是采購及時(shí)率與生產(chǎn)計(jì)劃完成率。只要控制住這兩個(gè)因素，就可以控制住及時(shí)交貨的情況了。 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件下一級(jí)別指標(biāo)的組合，一定要是上一級(jí)指標(biāo)的充分必要條件，如果不是充分必要條件，就可能遺漏了一些關(guān)鍵指標(biāo)。 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，衡量指標(biāo)一定要落實(shí)到相關(guān)的部門或者個(gè)人身上，目標(biāo)才能向下傳遞和落實(shí)。每個(gè)人只應(yīng)該承擔(dān)他自己所能夠承擔(dān)的指標(biāo)，如果承擔(dān)了自己所不能承擔(dān)的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)就會(huì)失去意義。責(zé)任人應(yīng)該是能夠通過自己的行動(dòng)來影響指標(biāo)的變化的人。在HN的案例中我們可以看出，由于公司的客戶數(shù)量不是很多，所有的價(jià)格都是由業(yè)務(wù)經(jīng)理與客人協(xié)商確定的，所以，業(yè)務(wù)經(jīng)理就可以控制每個(gè)訂單的毛利，但業(yè)務(wù)經(jīng)理不能完全控制公司的利潤，因?yàn)楣镜睦麧欉€要在毛利中扣除管理費(fèi)用與財(cái)務(wù)費(fèi)用。只有總經(jīng)理才能控制住公司的利潤。毛利指標(biāo)可以由業(yè)務(wù)經(jīng)理來負(fù)責(zé)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)利潤。 按照管理層級(jí)的原理，上一層的指標(biāo)，由上級(jí)員工負(fù)責(zé)，下級(jí)員工只能負(fù)責(zé)下一級(jí)的指標(biāo)。比如說：公司需要及時(shí)的交貨給客戶，及時(shí)交貨率這個(gè)指標(biāo)只能由廠長負(fù)責(zé)，因?yàn)橐爰皶r(shí)交貨，在HN公司需要及時(shí)采購、及時(shí)裁剪、及時(shí)縫紉、及時(shí)洗水、及時(shí)進(jìn)行尾部加工，這是一個(gè)流程，在這個(gè)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，就會(huì)影響到最后的及時(shí)交貨。廠長管理采購部門以及各車間，只有廠長有