【文章內(nèi)容簡介】 不是單純的一個(gè)社會悲劇，其實(shí)這是停頓型組織下的犧牲品。當(dāng)時(shí)救援的直升機(jī)遲遲未到，為什么遲遲未到？海鷗救援部隊(duì)與消防救難中心是兩個(gè)非常專業(yè)的單位，這兩個(gè)專業(yè)的單位在過去的營運(yùn)習(xí)慣上，本來就很少有機(jī)會做跨部門合作。這個(gè)習(xí)慣，造成在面臨非常短促的時(shí)間里面要去救援，并做好跨專業(yè)領(lǐng)域的協(xié)調(diào)溝通，當(dāng)然就產(chǎn)生很大的摩擦。這個(gè)事件看起來是政府的一個(gè)組織結(jié)構(gòu)上的問題，但是，當(dāng)你把它以此類推時(shí)，其實(shí)很多企業(yè)內(nèi)便存在這種縮小版的八掌溪式問題，雖然沒有鬧人命，可是某種程度來講其實(shí)相距不遠(yuǎn)。(1)組織三型的特質(zhì)圖214組織三型的特質(zhì)如何從停頓型的組織轉(zhuǎn)型成為學(xué)習(xí)型組織？非常值得我們進(jìn)一步深思。請大家以自己的企業(yè)來做為一個(gè)評估的對象，上圖總共有七題，每一題有三個(gè)選項(xiàng)，例如第一題是「人員素質(zhì)」，請就任職的公司勾選那一個(gè)最具相符的狀況，第二題是「能力技術(shù)」部分，也是三個(gè)選一個(gè)，以此類推。根據(jù)勾選結(jié)果，我們可以看出我們的組織特質(zhì)是如同冬山河龍舟比賽的情境、還是秀姑巒溪的情境、還是宇宙飛船式的情境的組織。這個(gè)分辨，讓我們知道組織特質(zhì)的情況，也讓我們了解組織如何能夠從目前的狀態(tài)往前再提升。了解現(xiàn)狀是我們將來進(jìn)步最重要的開始，如果不先了解自己，是不可能有所改善的。冬山河龍舟比賽是屬于「效率型」組織，秀姑巒溪的情境是屬于「效益型」的組織，宇宙飛船式的組織是屬于「創(chuàng)新型」的組織，這三種組織并沒有絕對的對與錯(cuò)，但是有適當(dāng)與不適當(dāng)之分。時(shí)代的發(fā)展可以簡化成三個(gè)階段，第一個(gè)階段叫做「供不應(yīng)求」的時(shí)代，當(dāng)工業(yè)化的能力成熟以后，大量生產(chǎn)可以說是最符合當(dāng)時(shí)需要的發(fā)展，而這樣的一個(gè)環(huán)境，也造就了企業(yè)的經(jīng)營走向高效率化的方向。以福特汽車公司為例，當(dāng)時(shí)它為了要追求大量生產(chǎn)的目標(biāo)進(jìn)而發(fā)明生產(chǎn)線，生產(chǎn)線上的每一個(gè)員工扮演螺絲釘?shù)墓ぷ?，也就是每一個(gè)人扮演很重要的專業(yè)分工的工作，有的專門負(fù)責(zé)安裝輪胎，有的專門安裝方向盤，而每個(gè)人的工作一做就是好幾十年，這就是專業(yè)分工。由于在那個(gè)時(shí)代供不應(yīng)求的特色，供給可以創(chuàng)造需求的經(jīng)濟(jì)法則乃應(yīng)運(yùn)而生，只要生產(chǎn)出來，就有人搶著要。所以那個(gè)時(shí)候，企業(yè)的組織設(shè)計(jì)追求的是高效率?？墒钱?dāng)時(shí)代漸漸走到第二階段「供過于求」的時(shí)候，產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量已經(jīng)不再那么的稀少，顧客的主權(quán)已經(jīng)提升，組織不再只是走高效率，組織還要有高品質(zhì)，服務(wù)要更周到。企業(yè)此時(shí)便需要跨部門的合作，因?yàn)樯a(chǎn)必須要超越所謂生產(chǎn)的矛盾，必須突破「要品質(zhì)好，價(jià)格就高；要價(jià)格低，品質(zhì)就差」的舊原則。要能跨越這個(gè)矛盾，就必須整合部門間的合作，這種組織可以說是秀姑巒溪泛舟式情境的組織。在二十一世紀(jì)電子化經(jīng)營的時(shí)代，每一個(gè)獨(dú)立的個(gè)人，他的獨(dú)立個(gè)性必須要得到更大的尊重與滿足，個(gè)人化的產(chǎn)品可以說是顧客的主要訴求。例如我們今天申請的信箱，已有企業(yè)能提供個(gè)人化的信箱，以符合你個(gè)人化的需要，諸如信箱顏色、圖標(biāo)(Icons)等可以調(diào)整成代表個(gè)人特性的功能。這種個(gè)人化的需求，可以說是今天二十一世紀(jì)很重要的一個(gè)發(fā)展趨勢，這種環(huán)境的影響是抵擋不了的，這種環(huán)境的改變是往前走的。然而，我們組織的營運(yùn)模式卻不是順理成章而自然改變，經(jīng)常是環(huán)境隨著時(shí)間一直在改變，可是帶領(lǐng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者與及同仁們，可能仍然沒有意會到組織轉(zhuǎn)型的需要。所以，用「效率型的組織」在面對「創(chuàng)造個(gè)人化需求」時(shí)代的環(huán)境上，是非常危險(xiǎn)的。以上組織三型的特質(zhì)可以透過七個(gè)S來描述。所謂七個(gè)S就是「人員的素質(zhì)」、「能力技術(shù)」、「組織結(jié)構(gòu)」、「營運(yùn)系統(tǒng)」、「經(jīng)營策略」、「領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格」、「共同價(jià)值觀與愿景」這幾個(gè)因素其實(shí)是源自于麥肯錫顧問公司七個(gè)S的理論。麥肯錫顧問公司利用這七個(gè)S進(jìn)行企業(yè)診斷，以了解企業(yè)的能力狀況。在此我們也利用這七個(gè)S做為組織三型的分析依據(jù)。第一個(gè)S是代表人員素質(zhì)的Staff，第二個(gè)是能力技術(shù)的Skill，第三個(gè)是組織結(jié)構(gòu)的Structure，第四個(gè)是營運(yùn)系統(tǒng)的System，第五個(gè)是經(jīng)營策略的Strategy，第六個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的Style，最后一個(gè)是共同價(jià)值觀與愿景的Shared value and vision。(2)組織困境圖215 組織困境今日的組織之所以會面臨困境，主要的關(guān)鍵就在于我們組織的能力不足。如圖所示，人跟人之間的隔閡沒有辦法突破，換句話說團(tuán)隊(duì)的綜效能力，沒有辦法發(fā)揮。所以如何來改善這樣的困境，學(xué)者認(rèn)為，你必須集中于所謂的心智模式，思考要如何來轉(zhuǎn)型。如何針對組織學(xué)習(xí)的能力加以提煉，有所謂的軟S的構(gòu)想。軟S是來自于麥肯席顧問公司提出來的概念，它認(rèn)為企業(yè)有三個(gè)很重要的因素，這七個(gè)因素都是S開頭，這七個(gè)S里面有三個(gè)S是我們所認(rèn)為的軟S，其它的四個(gè)S都是硬S。所謂的軟硬之分，基本上是從人跟人之間的直接關(guān)連的程度來看，這三個(gè)軟S分別是第一個(gè)Share value and vision，所謂的共同價(jià)值觀與愿景，第二個(gè)是Staff，指的是人力資源，這當(dāng)然是跟人直接有關(guān)的一個(gè)因素，第三個(gè)是Style，指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。我們認(rèn)為七個(gè)S里面的這三個(gè)S，是我們今天要讓組織的能力可以提升的很重要的三個(gè)因素。(3)組織溝通可視化圖216組織溝通可視化三個(gè)軟S其實(shí)歸根究底來講與心智模式有密切的關(guān)系，不管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、價(jià)值觀或者是人員的素質(zhì)，他的心智模式其實(shí)就是最深沉、最重要的一個(gè)因素。轉(zhuǎn)型思考就鎖定在這樣的思考層次上，我們必須藉助某些工具，做到所謂的可視化、集體化、移動化以及活潑化等四個(gè)特質(zhì)，如此一來，對于思考的轉(zhuǎn)型會比較有效。那么怎么樣子能夠做到這四個(gè)轉(zhuǎn)化的工作呢？我想最重要的當(dāng)然是可視化，心智模式怎么樣子能夠看得見，這是我們首先要突破的，所以我們也進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)組織轉(zhuǎn)型首重溝通，譬如說我們前面所談的內(nèi)部董事會、情境企劃等等，這些過程充滿管理者跟組織成員之間的互動，這個(gè)互動、見面就是在做溝通，而這個(gè)溝通要怎么樣才能做得好，就必須要把溝通過程中每一個(gè)人很重要的心智模式攤開來，讓每一個(gè)人的假設(shè)立場能夠呈現(xiàn)，這個(gè)可視化是我們認(rèn)為第一個(gè)必須要先做到的。如果可以做到可視化，我們就能夠做到移動化跟集體化。你可以把可視化出來的心智模式，透過網(wǎng)絡(luò)、透過數(shù)據(jù)庫，讓所有的成員來交流，那么所有的成員一同討論，這就是集體化。活潑化就是我們要用更有效的方式，來呈現(xiàn)心智模式，我們認(rèn)為圖解是一個(gè)比較有效的作法。至于，如何做到可視化，這是一個(gè)比較難以突破的關(guān)鍵。我們把心智模式做一個(gè)范圍的縮小，所謂的心智模式，我們先不去探討你個(gè)人跟你的家庭之間的互動的心智模式，而把范圍縮小放在你的工作里面，在你的企業(yè)里面、你的組織里面，當(dāng)你在面對所有組織運(yùn)作的問題時(shí)的這樣一個(gè)情境時(shí)，我們怎么樣能夠有效來解決問題，其實(shí)就是要把問題的結(jié)構(gòu)跟問題的求解找出來。你是如何來看問題、以及提出問題的方案，這個(gè)就是心智模式的體現(xiàn)，以我們對心智模式的規(guī)范范圍來看，從心理學(xué)的角度出發(fā)，原來是泛指人跟環(huán)境之間的這種互動的習(xí)慣性思考跟行為，我們把這個(gè)范圍縮小在你處于組織運(yùn)作里面，一切你解決問題的看法、解決方案的范疇上。 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會？或威脅？(1)主動掌握環(huán)境的省思圖217主動掌握環(huán)境的省思怎么樣能夠塑造企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢，而不會被競爭對手所淘汰。我們必須省思一個(gè)重要的課題「面臨e紀(jì)元的到來，我們的組織是充滿機(jī)會，還是充滿威脅？」。相信大家都聽過一個(gè)故事。有兩個(gè)到非洲去賣鞋子的公司，甲公司銷售員一到非洲，看到當(dāng)?shù)氐耐林疾淮┬?，一氣就敗興而歸，并跟總裁報(bào)告，「我們一點(diǎn)機(jī)會都沒有，因?yàn)槟莻€(gè)地方的人都不穿鞋子！」?？墒且夜緟s截然不同，銷售員到了當(dāng)?shù)刂螅头浅Ｅd奮的跟總裁報(bào)告，「太好了，每一個(gè)人都是潛在的顧客！」。這個(gè)故事在很多行銷管理的課程都有舉例過，可是要請大家延伸思考的是「所謂的機(jī)會或者威脅，企業(yè)能否主動掌握？」。為何甲公司認(rèn)為一點(diǎn)機(jī)會都沒有，而乙公司卻認(rèn)為個(gè)個(gè)是機(jī)會，到底機(jī)會和威脅是客觀決定，還是主觀可以去掌握的？這是一個(gè)蠻值得省思的課題。(2)e紀(jì)元企業(yè)經(jīng)營的危機(jī)圖218 e紀(jì)元企業(yè)經(jīng)營的危機(jī)過去從二十世紀(jì)中期到二十世紀(jì)末，策略管理是一個(gè)非常興盛的課題。但是，進(jìn)入到二十一世紀(jì)以后，有許多學(xué)者、專家開始發(fā)現(xiàn)，不管整個(gè)環(huán)境如何改變，很多企業(yè)的興衰都離不開兩個(gè)很重要的問題一個(gè)是「無法擺脫過去」，另外一個(gè)是「無法創(chuàng)造未來」。「無法擺脫過去」，是因?yàn)槭苤朴谶^去「失敗為成功之母」的影響。我們從小到大，學(xué)了很多的經(jīng)驗(yàn)，這一些經(jīng)驗(yàn)都是在失敗的過程當(dāng)中，成為我們的教訓(xùn)。可是今天進(jìn)入二十一世紀(jì)以后，我們卻必須擺脫過去的成功，因?yàn)檫^去成功的經(jīng)驗(yàn)恐怕不能繼續(xù)用到未來。例如IBM過去所持就是「大就是美」的典范，造成IBM變成像一只無法靈活轉(zhuǎn)身的大象，形成過去的成功是它今天衰微的問題所在。過去追求就是我一直大，一直大，上下游全部都自己來做，不管賣計(jì)算機(jī)，研發(fā)計(jì)算機(jī)都是靠自己。可是Apple呢？它資源有限，它跟別人合作，反而能以小博大，因而Apple創(chuàng)造了「小就是美」這樣一個(gè)新典范出來。所以過去的成功經(jīng)驗(yàn)，恐怕不能延續(xù)到未來；過于依賴過去的成功經(jīng)驗(yàn)，可能連帶讓吾人對于未來的新問題，更沒有足夠的能力去面對。我們再來看看這兩個(gè)因素的推演過程，以IBM來講，它做到無人能及的成功記錄，期望跟表現(xiàn)之間都能夠做到?jīng)]有差距，對現(xiàn)有表現(xiàn)完美無缺，所以它非常的驕傲，有人簡單歸納IBM之所以衰敗，是因?yàn)樗湴?。再看另外這個(gè)因素，因?yàn)椤复缶褪敲馈梗訧BM可以累積很多的資源，靠累積出來的資源，就可以戰(zhàn)勝一切。因此，資源就是企業(yè)的實(shí)體，企業(yè)的財(cái)富越來越多越來越多，可是它忽略了某些能力是財(cái)富無法替代的，比如說創(chuàng)造力，比如說謙虛，這些都不是透過這些傳統(tǒng)的資源，可以做得到的！因此，過去越成功反而造就你越驕傲，也反而造就IBM的創(chuàng)造力越來越弱。同樣地，因?yàn)檫^去的成功，所以在面對新的問題時(shí)，卻墨守成規(guī)用舊的成功法則，所以無法開創(chuàng)未來。因此過去的成功反讓IBM變成一個(gè)限制，以為過去的成功就是這樣做，為什么現(xiàn)在不能這樣做，讓IBM的思考受到一個(gè)很大的限制，變成一種所謂的「黃金牢籠」。這個(gè)牢籠是用黃金做的，因?yàn)檫@個(gè)牢籠是過去辛辛苦苦體會出來的，所以會把它視為一個(gè)黃金，可是這個(gè)黃金也變成一個(gè)牢籠，讓IBM無法擺脫過去，讓IBM再創(chuàng)新的這種能力反而喪失。因?yàn)樗朗剡^去成功的經(jīng)驗(yàn)，在這種情形之下所造就的策略管理，變成沒有更高的策略意圖，很容易把問題的困難度簡化，因?yàn)樗詾樗^去的成功，將來還是可以如法泡制下去。(3)成功策略：時(shí)機(jī)與能力圖219 成功策略：時(shí)機(jī)與能力成功的策略在那里呢？我們來看這一張圖，這個(gè)縱坐標(biāo)，表示這個(gè)策略推出來效能的高低，所以分?jǐn)?shù)越往上面，表示策略的效能越好，越往下面，表示策略的效能越不好。橫坐標(biāo)代表客觀的環(huán)境變化，其中以市場顧客為主要觀察變量，其變化可分成三個(gè)階段：i. 整個(gè)顧客需求的改變，是不清不楚的。ii. 只有先知或只有非常非常少的人，才能夠看出這個(gè)端倪，這個(gè)是不清楚需求的階段。那隨著逐步的形成之后，顧客需求逐步明顯出來了，但是，基本上還是模糊的，大部分的人恐怕都沒有注意到。而有一部分的人卻看出這種顧客需求的改變，這個(gè)是模糊的需求階段。iii. 最后一個(gè)階段叫十分清楚的需求改變階段，也就是一個(gè)時(shí)代的大流行。我們說在流行什么？這個(gè)等于是大家普遍的人都知道的事！所以策略的效能