【文章內(nèi)容簡介】 增強組織業(yè)務(wù)流程的有效性、適應(yīng)性l 促進組織高管層消除盲目自大的不良心態(tài)，積極實施變革l 尋找、確認最佳且適用的運作流程與經(jīng)營管理實踐，有效整合到組織運營當中l(wèi) 有助于設(shè)定既具挑戰(zhàn)性、又具現(xiàn)實可行性的目標l 為組織提供了實現(xiàn)突破性績效改進的機會l 關(guān)注導(dǎo)致組織成功的關(guān)鍵驅(qū)動因素l 有助于預(yù)測行業(yè)的發(fā)展動態(tài)l 設(shè)定有關(guān)優(yōu)秀績效的全新標準l 為組織排定績效改進活動的優(yōu)先順序l 為組織實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標提供了一種速度較快、風(fēng)險較低的方法l 組織將贏得競爭優(yōu)勢l 有助于創(chuàng)建持續(xù)改進的全新的組織文化l 降低流程改進的成本l 為組織與其他組織進行對接提供了一種專業(yè)化的方式當組織開始實施標桿瞄準的時候，組織內(nèi)部的員工的態(tài)度將發(fā)生明顯的改變。標桿瞄準實施之前“這沒什么新花樣”每一個問題只有一種答案關(guān)注組織內(nèi)部（兩眼朝內(nèi)）基于歷史（業(yè)績）的目標制定方法對市場理解不透徹內(nèi)部優(yōu)先（內(nèi)部導(dǎo)向）被動的反應(yīng)式的改進關(guān)注問題以自我為中心（決策與活動開展）選擇阻力最小化的路徑我們是最好的憑經(jīng)驗和直覺進行管理行業(yè)追隨策略標桿瞄準實施之后讓我們試試這種新思想每個問題都有許多不同的解決辦法關(guān)注組織外部（兩眼朝外）基于可能達到的最佳績效水平制定目標洞悉市場及其變化關(guān)注顧客（外部導(dǎo)向）前攝性的績效改進關(guān)注環(huán)境與機會以行業(yè)最佳實踐為動力（決策與活動開展）基于價值最大化原則我們應(yīng)該變得更好以事實為基礎(chǔ)的管理擔(dān)當行業(yè)領(lǐng)袖的角色標桿瞄準的歷史淵源沒有人真正知道標桿瞄準（通過將一個項目（要素）與另一個項目（要素）進行對比，從而設(shè)定優(yōu)秀的標準）的起源。不難想象，當夏娃把蘋果送給亞當?shù)臅r候，亞當拿著這個蘋果與蘋果樹上的蘋果相比，看看夏娃給的這只蘋果是否真的是最大最紅的一只。我們很容易查閱到，在公元前4世紀的時候，古老的中國就已經(jīng)有了標桿瞄準這一概念。中國古代著名的軍事家孫武在其流芳千古的偉大著作《孫子兵法》一書中寫道：“知己知彼，百戰(zhàn)而不殆?！笔聦嵣?，縱觀人類歷史的漫漫長河，我們?nèi)祟愐恢弊杂X或不自覺的衡量他人的優(yōu)勢與劣勢，繼而制定自己的決策以便趨利避害。標桿——數(shù)百年來成為國界勘查員的常用工具之一，勘查人員把標桿當作確定本國與他國之間界限的一種主要的參照點。從產(chǎn)品參照的角度來看，標桿瞄準法自從20世紀初期以來一直被當作了解和分析競爭對手的產(chǎn)品是如何制造出來的，以及產(chǎn)品性能如何的一種重要手段。二次世界大戰(zhàn)后，當日本企業(yè)“周游”全球，對全球各種組織進行標桿掃描的時候，將標桿瞄準的概念發(fā)展到一個全新的高度，在歷史上第一次將標桿瞄準的關(guān)注點從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到組織流程，日本組織不把這一做法叫做標桿瞄準，而稱之為“產(chǎn)業(yè)掃描”，但事實上流程本身是一樣的： 通過研究公開發(fā)表的各種文獻與數(shù)據(jù)確定行業(yè)最佳或全球最佳 與行業(yè)最佳或全球最佳取得聯(lián)系并商談參觀事宜 組織對行業(yè)或全球最佳的參觀活動，并收集相關(guān)數(shù)據(jù) 認真總結(jié)被參觀企業(yè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)，對其進行必要的改編并運用到組織當中，從而為組織贏得競爭優(yōu)勢今天，標桿瞄準在日本企業(yè)已失去昔日的歡呼與支持，為什么？因為日本企業(yè)在運用標桿瞄準法將他人優(yōu)秀的經(jīng)營管理實踐運用到自己的組織中去的時候，往往只是簡單的照搬（“拷貝”）他人的東西，缺乏應(yīng)有的改編與創(chuàng)新。但是，由于組織在實施未來狀態(tài)的績效改進方案的過程中，被瞄準企業(yè)又取得了長足的進步，因而，實施標桿瞄準的企業(yè)永遠處于追趕之中，因而，他們覺得標桿瞄準活動已不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。IBM公司在20世紀60年代早期，IBM公司便開始在組織中開展內(nèi)部標桿瞄準活動，因為當時公司總部發(fā)現(xiàn)在公司不同的分子公司之間存在巨大的績效差異。為了推動這一標桿瞄準流程的順利進行，IBM公司為每一個職能部門（如研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、人事部門、質(zhì)保部門、財務(wù)會計部門、客戶服務(wù)等部門）確定了相應(yīng)的關(guān)鍵測量指標，這些關(guān)鍵測量指標每年都要匯總到公司總部，典型的測量指標如下所示：l 新產(chǎn)品上市的時間l 產(chǎn)品合格率水平l 監(jiān)控時間長短l 維護成本占設(shè)備總成本的百分比l 單位專利的研發(fā)成本每一個部門都被要求制定8至16項測量指標，然后將這些指標集中匯總到公司總部，總部再對這些指標進行分析并分成不同的小組或單元，以便對分布于不同地理區(qū)域的相同的職能部門進行對比考察。接著，公司總部把對各個區(qū)域職能部門的評價報告反饋給各相應(yīng)單位，那些存在績效差距的職能部門被要求向公司總部遞交有關(guān)對表現(xiàn)突出的單位的研究分析結(jié)論，并向公司總部做出解釋和承諾，將采取何種舉措來縮小這一差距。那些被要求回答這些問題的組織或職能部門的確面臨許多挑戰(zhàn)，然而不幸的是，對這些問題做出了認真回答的組織或部門通?；ㄙM了不少的時間，確認出自己與他人相比所存在的差距以及為什么會存在這些差距，而沒有認真探索和尋找有效縮小這些差距的途徑和方法。盡管這一活動取得了相當成效，但是由于在執(zhí)行過程中缺少地方職能部門和公司管理層的支持，導(dǎo)致實際取得的效果與這一活動所應(yīng)發(fā)揮出來的效應(yīng)相比，差距甚大。20世紀60年代后期，IBM公司總結(jié)認為，如果整個公司能夠采用其全球范圍內(nèi)最好的經(jīng)營管理實踐，那么公司的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與成本總額將大幅度降低。除生產(chǎn)成本之外，IBM公司還發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品穩(wěn)定性都可以大幅度的改進，為實現(xiàn)這一計劃，公司總部特意下發(fā)了一個指令性文件，要求所有對生產(chǎn)流程較為敏感的產(chǎn)品都應(yīng)按照兼容性能良好的流程與方法進行生產(chǎn)，結(jié)果，在IBM公司全球的所有工廠中開展了運營管理實踐趨同化的活動，如果這一計劃未能付諸實施，則要求至少在各地分子公司內(nèi)部的最小的流程之間應(yīng)該保持相當程度的兼容性，從而保證在這一流程內(nèi)部產(chǎn)品的可交換性。通過在內(nèi)部界定最優(yōu)的產(chǎn)品流程，并將這一流程確定為全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一的標準，為IBM公司贏得了顯著的國際競爭優(yōu)勢。施樂公司（Xerox）20世紀70年代末期，施樂公司決定效仿IBM的做法，將施樂美國公司的產(chǎn)品與施樂日本的成員企業(yè)富士－施樂公司的產(chǎn)品進行比較分析。美國施樂公司的管理層發(fā)現(xiàn)，同樣的產(chǎn)品日本施樂公司僅僅以美國施樂公司的成本價格進行銷售。這一令人震驚的發(fā)現(xiàn)和催人深思的教訓(xùn)，成為美國施樂公司在其產(chǎn)品制造流程領(lǐng)域發(fā)動了一場極為成功的成本降低活動的導(dǎo)火線，這一極富創(chuàng)新性的標桿瞄準活動取得了如此顯著的成效，以至于美國施樂公司的管理者將其作為全公司范圍內(nèi)的績效改進措施的基本的手段和方法。由于施樂公司開展的標桿瞄準活動取得了如此卓著的成效，因此，施樂公司通常被認為是標桿瞄準活動真正的先驅(qū)。在施樂公司所進行的活動中，標桿瞄準又被賦予了全新的含義，除了可以在產(chǎn)品流程、業(yè)務(wù)支持流程中運用標桿瞄準法之外，施樂公司指出標桿瞄準法可以應(yīng)用于組織的任何領(lǐng)域之中。施樂公司開展的標桿瞄準活動所瞄準的對象不僅僅局限于公司本身、甚至是競爭對手，它開創(chuàng)了一個全新的標桿瞄準的視角——任何從事相同或類似活動的潛在的標桿瞄準合作伙伴。標桿瞄準法成為阻止施樂公司的市場份額繼續(xù)下滑（施樂公司在20世紀70年代末和80年代初市場份額下降近30％）以及重新奪回市場份額的利器（施樂公司實施標桿瞄準近10年來，市場份額重新恢復(fù)了近10％）。摩托羅拉（Motorola）及其他公司今天，許多組織都在借鑒IBM公司和施樂公司的經(jīng)驗，將標桿瞄準法作為推動組織績效持續(xù)改進的有效武器，典范之一便是摩托羅拉公司。該公司公開宣稱將標桿瞄準法作為組織績效改進的強有力的工具之一。1998年，摩托羅拉公司因為其在質(zhì)量改進方面所付出的巨大努力以及所獲得的豐碩成果，被授予馬爾科姆貝爾德里奇獎?wù)?。下面的清單是部分其他的在其?jīng)營管理過程中高度應(yīng)用了標桿瞄準法的一些組織：阿爾卡（Alcoa） 惠普（HewlettPackard） 聯(lián)合信號公司（Allied Signal）Hughes Aircraft 美國電話電報公司（ATamp。T） 貝爾大西洋公司（Bell Atlantic）強生公司(Johnson amp。 Johnson ) 波音公司（Boeing） LL比恩公司（LLBean）履帶拖拉機公司（Carterpillar） Milliken 數(shù)據(jù)設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation） NCR 杜邦公司（Du Pont） Procter amp。 Gamble 伊斯曼柯達公司（Eastman Kodak） 3M 公司Florida Power amp。 Light Wallace第3章 標桿瞄準流程標桿瞄準的類型標桿瞄準有五種不同的類型，分別是l 內(nèi)部標桿瞄準l 外部競爭對手標桿瞄準l 外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標桿瞄準l 外部一般（跨行業(yè)）標桿瞄準l 內(nèi)外部綜合標桿瞄準從表3－1（第34頁）可以看出，由于組織所采用的標桿瞄準的方法不同，導(dǎo)致標桿瞄準伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的適用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不相同。任何一種標桿瞄準方法都不是盡善盡美的，不同類型的標桿瞄準方法（內(nèi)部標桿瞄準、外部競爭對手標桿瞄準、外部行業(yè)標桿瞄準、外部一般標桿瞄準以及內(nèi)外部綜合標桿瞄準）都各有利弊，因此，組織在實際選擇運用時，應(yīng)對每一種方法加以綜合權(quán)衡。內(nèi)部標桿瞄準內(nèi)部標桿瞄準是各種標桿瞄準活動的起點，也是任何組織開始對外部組織進行考察之前所應(yīng)該完成的工作。如果組織是第一次開展標桿瞄準活動，那么，內(nèi)部標桿瞄準是探索標桿瞄準的一般運作流程，以及教會組織成員如何運用標桿瞄準的有效方法。對于那些存在許多小型的業(yè)務(wù)單元（單位），或/和相對獨立但所從事的活動卻比較相似的組織而言，運用內(nèi)部標桿瞄準法效果更為明顯。內(nèi)部標桿瞄準流程包括如下內(nèi)容：首先，對組織內(nèi)部處于不同地理區(qū)域的事業(yè)單位進行考察，了解它們各自所從事的業(yè)務(wù)是否相同或相近；然后，對觀察到的各個業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理情況進行比較分析，以確定最佳管理實踐。這種形式的標桿瞄準活動最容易實施，因為它不涉及任何安全問題或保密問題，同時，由于開展內(nèi)部標桿瞄準活動花費不多而又能獲取非常詳細的資料，因而，內(nèi)部標桿瞄準幾乎成為其他各種標桿瞄準活動的前提條件和必備步驟。另外，內(nèi)部標桿瞄準可以使某一業(yè)務(wù)單位從其他業(yè)務(wù)單元借用有經(jīng)驗的人員來幫助和指導(dǎo)自己實施未來狀態(tài)的解決方法。早在1978年，IBM公司就發(fā)布了一道公司指令，要求其全球范圍內(nèi)的所有組織都應(yīng)每年一度地將那些對生產(chǎn)流程敏感的產(chǎn)品進行標桿瞄準，并且要求將這一方法推廣到每一任務(wù)執(zhí)行層面，從而發(fā)現(xiàn)和理解各種細微的差別。在IBM公司位于加利福尼亞的San Jose工廠，這一活動由包括生產(chǎn)工程師、檢測工程師與產(chǎn)品工程師在內(nèi)的相關(guān)人員所組成的質(zhì)量工程小組專門負責(zé)實施。外部競爭對手標桿瞄準在那些競爭異常激烈、競爭對手各自的經(jīng)營哲學(xué)、管理理念、發(fā)展歷史迥然不同，以及受新技術(shù)、新方法沖擊較大的行業(yè)中，運用外部競爭對手標桿瞄準法是非常有效的標桿瞄準方法。倒序制造法與競爭對手產(chǎn)品采購分析都是這一方法的常用形式，而且無論是對生產(chǎn)硬件產(chǎn)品的企業(yè)來說，還是就提供軟性服務(wù)的組織而言，這些方法都是非常重要和有效的。但是，組織要想順利實施外部競爭對手標桿瞄準并希望獲得預(yù)期的效果，要求組織在標桿瞄準方面必須積累了相當豐富的操作經(jīng)驗。競爭對手標桿瞄準法，包括倒序制造與競爭對手產(chǎn)品購買分析，要求組織對競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)、流程等進行詳盡的分析，常用的方法就是購買競爭對手的產(chǎn)品與服務(wù)，并對其進行認真分析，以尋求產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢之所在。起初，一些組織對運用這一方法所涉及的行業(yè)道德問題表示擔(dān)憂，然而，在市場競爭如此慘烈的今天，少有組織在缺乏對其競爭對手的產(chǎn)品與服務(wù)有全面、深刻的了解和把握之后，能夠在市場競爭中立于不敗之地的，甚至一些世界巨頭如IBM公司、施樂公司、通用汽車公司、惠普公司，都熱衷于探討并運用這一方法。事實上，大多數(shù)的汽車制造商都采購競爭對手的產(chǎn)品，將其進行拆分和比較，從而找到競爭對手的產(chǎn)品設(shè)計與裝配方式與自己相比有何不同。通常，組織都要對競爭對手的產(chǎn)品與服務(wù)進行全面、認真、細致的分析，尋找競爭對手產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)勢與劣勢，從而尋求組織自身產(chǎn)品與服務(wù)的績效改進之處。一個全面的競爭對手標桿瞄準流程不僅僅關(guān)注與產(chǎn)品或服務(wù)本身相關(guān)的方面，而且應(yīng)對各種重要的關(guān)鍵信息進行研究。通過對產(chǎn)品包裝、操作手冊、服務(wù)指南以及運輸方法等各個方面進行分析，可以為組織提供大量的非常有價值的信息。外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標桿瞄準外部行業(yè)標桿瞄準是指將標桿瞄準的項目與全球范圍內(nèi)最優(yōu)秀的組織——按照通用的行業(yè)劃分標準所劃分的行業(yè)（如銀行業(yè)、保險業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、電子行業(yè)等）中的最好的組織中的相應(yīng)項目進行對比。由于競爭對手分布于不同的行業(yè)，因而，這種標桿瞄準所涉及的標桿項目在標桿瞄準組織與被瞄準組織之間并沒有直接的利益（或顧客）沖突。當組織認為與同行業(yè)中相關(guān)但并非直接的競爭對手，進行標桿瞄準可以獲取某些信息的時候，通常會采用這種標桿瞄準法。另外，采用外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標桿瞄準法的組織也應(yīng)熟練掌握標桿瞄準的基本原理與操作方法。外部一般（跨行業(yè)）標桿瞄準外部一般（或跨行業(yè)）標桿瞄準將標桿瞄準流程擴展到具體的組織或行業(yè)之外，也就是說，這種標桿瞄準方法將非相關(guān)行業(yè)也納入到標桿瞄準的范圍之中。事實上，組織中的許多業(yè)務(wù)流程（如庫存管理、供應(yīng)商管理、客戶管理、廣告與雇傭等）在不同的行業(yè)中都是相似的，因此，運用標桿瞄準法對這些項目實施瞄準，尤其是在不同的行業(yè)對同一項目實施標桿瞄準時，對組織的參考價值更大。通過對不同行業(yè)進行標桿瞄準，你將發(fā)現(xiàn)全新的管理方法與實踐，從而有助于你對組織的產(chǎn)品、服務(wù)或流程實施變革與創(chuàng)新，成為行業(yè)最佳。內(nèi)外部綜合標桿瞄準法最常用的標桿瞄準法就是內(nèi)部瞄準與外部瞄準（競爭對手標桿瞄準、行業(yè)標桿瞄準以及一般即跨行業(yè)的標桿瞄準）的綜合運用，綜合運用這些方法的效果更為理想。表3－2（第37頁）顯示了不同的標桿瞄準法的不同特征。遴選標桿瞄準合作伙