【文章內(nèi)容簡介】 聯(lián)想收購IBM分析現(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)踏上國際化的征程，也必然會演繹越來越多“蛇吞象”的故事。然而，吞下龐大的“象”，對于“蛇”而言畢竟是一件極富膽量且屬高危性質(zhì)的事情，一旦自己的“腸胃”運轉(zhuǎn)不好，消化不良是肯定的，嚴重時甚至?xí)炎约簱嗡?。就像美國在線收購時代華納后的遭遇一樣，絕大多數(shù)的“蛇吞象”都因嚴重消化不良而陷入困境。那么，“蛇吞象”后到底該如何消化？ 我們可用一個“持有成本”的概念來反映“蛇吞象”消化不良的后果。一般來說，被“蛇”吞下的“大象”大都已身陷困境，或者是虧損嚴重，或者是債臺高筑，像時代華納在被收購前的10年里。如果“蛇”吞并“大象”僅僅是為了最大程度地占有相對廉價的資產(chǎn)，必須考慮到，這些資產(chǎn)的持有過程本身也有相當(dāng)成本，如果不能使吞下的“大象”增值，甚至由于你的消化能力不足而導(dǎo)致實質(zhì)性的損失，那不久以后，以小博大收獲的成果就會變成“燙手山芋”，企業(yè)必然變得難以為繼。換句話說，在壯著膽子暴飲暴食一頓之后，“蛇”企業(yè)不僅要讓“大象”與自己的身體順利融為一體，而且必須讓其釋放出更多的營養(yǎng)和能量，否則就意味著消化不良，這次“冒險”就是失敗的。 在眾多的“蛇吞象”案例中，并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的聯(lián)想，是近年來最引人注目的 “蛇吞象”案例。2004年12月，、6億股票以及5億債務(wù)的實際交易價格，完全收購總資產(chǎn)4倍于己的美國IBM全球PC業(yè)務(wù)，協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得IBM PC的臺式機和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原IBM PC的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無償使用IBM及IBMThink品牌，并永久保留使用全球著名商標Think的權(quán)利。借此收購，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商。其全球PC市場所占份額，即刻從第九位一躍升至第三位。早在并購開始之前，聯(lián)想就為其做了充足的準備：0304年間，聯(lián)想為并購組織了強大的談判隊伍，在聯(lián)想內(nèi)部，收購涉及了所有部門，包括人力資源、財務(wù)、行政、供應(yīng)鏈、IT、研發(fā)等各個部門都派出了專門小組全程跟蹤談判過程。每個小組由3到4名成員組成，總?cè)藬?shù)接近100人。除此之外，聯(lián)想為完成盡職調(diào)查，還聘請了陣容強大的專業(yè)公司進行協(xié)助談判。2003年底，聘請麥肯錫為戰(zhàn)略顧問，全面了解整合可行性。2004年春節(jié)過后，聘請高盛擔(dān)任并購顧問，之后又聘請安永、普華永道為財務(wù)顧問，奧美作為公關(guān)顧問。聯(lián)想收購IBM后，分階段進行整合，有針對性地實施。第一階段：求穩(wěn)定，最大限度維持原IBM現(xiàn)狀。(1)人員方面：保證IBM PC業(yè)務(wù)的研發(fā)骨干、銷售骨干等不會動蕩流失以及各業(yè)務(wù)成功融合進行，聯(lián)想最大限度保留了原來的人員、業(yè)務(wù)模式和流程,據(jù)報道，此次并購使10000名IBM PC業(yè)務(wù)部人員加入到聯(lián)想中；(2)高層管理結(jié)構(gòu)方面：在各項整合措施有序進行時，柳傳志逐漸退居幕后，擔(dān)任聯(lián)想控股董事長，楊元慶接替，前IBM高管斯蒂芬沃德出任聯(lián)想CEO和董事會董事，同時，也讓更多國際化人才參與其中。（3)在組織架構(gòu)方面：聯(lián)想宣布從05年10月15日開始，聯(lián)想中國與聯(lián)想國際合并，形成統(tǒng)一的組織架構(gòu)，而新聯(lián)想集團被重新劃分成全球產(chǎn)品集團、全球銷售和區(qū)域系統(tǒng)、全球研發(fā)系統(tǒng)、全球智能系統(tǒng)五個不同的模塊。第二階段：銷售和市場的整合（1）IBM采取的是高投入高回報的業(yè)務(wù)模式，其PC業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈有著非常嚴格和冗長的流程，相對更注重質(zhì)量，忽視了成本和效率，并購后，聯(lián)想結(jié)合戴爾出色的供應(yīng)鏈，聘請戴爾高管阿梅里奧，而后又有6名原戴爾高管加入聯(lián)想管理層，形成新聯(lián)想的高管團隊，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)也迅速扁平化，高效運營成為重心。（2）市場范圍變化：06年3月，將全球供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到離制造基地和供應(yīng)商更接近的地方，圍繞以亞太為主，形成中國、美國、日本三大供貨重心。（3）人員重組：07年4月，聯(lián)想宣布在全球裁員1400人，裁員成本支出在50006000萬美元，從而強化供應(yīng)聯(lián)系效率，以獲得較同行更快的發(fā)展速度和更高的盈利能力。（4）以提高市場份額進行決策：07年5月在實現(xiàn)全面盈利后，繼續(xù)講成本優(yōu)勢、高效的交付能力與創(chuàng)新產(chǎn)品結(jié)合，11月底，在波蘭建廠，這也是聯(lián)想最初的三個海外工廠，旨在提高和完善供應(yīng)鏈效率，以更好地服務(wù)當(dāng)?shù)叵M者。隨著分階段的整合取得一定成效，聯(lián)想又在文化、互信、戰(zhàn)略等方面遇到其他挑戰(zhàn)。其中文化整合難點有意識形態(tài)上、權(quán)利距離上、思維方式上以及領(lǐng)導(dǎo)人與員工的關(guān)系上的差異，并購后的融合還需要一段很長的時間。聯(lián)想和吉利都是并購了比自己價值大好幾倍的“象”， 屬于橫向并購案例，目的是通過這種并購謀求專業(yè)化經(jīng)營，擴大市場占有率，謀求規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)資源互補等，從而提升各自效益，提高行業(yè)競爭力。聯(lián)想收購IBM以來，取得了一系列顯著的成就，通過對比聯(lián)想和吉利之間的同和異，將為吉利今后的整合發(fā)展起到一定良好的借鑒作用。上海汽車收購韓國雙龍(1)背景介紹：2004年10月，上汽集團與韓國雙龍汽車達成收購協(xié)議。2005年1月，上汽集團以5億美元的代價，%的股權(quán)，成為第一大股東，此后又陸續(xù)在二級市場增持股份，%，取得了絕對控股的地位。 然而，時隔幾年后，2009年12月17日，韓國首爾中央?yún)^(qū)法院宣布，雙龍汽車的“回生計劃”已經(jīng)得到了該院的許可。根據(jù)該計劃，%%，上汽收購韓國雙龍，最終以雙輸告終，雙方均遭受巨額的損失。(2)上海汽車收購韓國雙龍失敗的原因及給吉利今后的借鑒①無法對收購對象進行深入調(diào)查研究：在中國近年來實行的走出去戰(zhàn)略下，許多企業(yè)一味跟風(fēng)，同時，由于金融風(fēng)暴的席卷，使得不少海外知名企業(yè)嚴重受挫，在這種形勢下，中國不少企業(yè)沒有從自身出發(fā)，盲目并購，結(jié)果反而失敗。上汽就是選擇錯了對象。收購雙龍，本以為可以借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實力，加快實現(xiàn)自主品牌汽車生產(chǎn)的步伐。然而，雙龍并非是值得上汽如此期待的強勢品牌，上汽過高估計了收購后的收益，雙龍汽車只是韓國第四大汽車廠商，雖然擁有自己的研發(fā)隊伍，在技術(shù)和研發(fā)上比中國企業(yè)要好，但缺少市場。②忽視工會的力量，沒有重視與其溝通：工會作為雇員的重要利益保障群體，不能忽視工會的力量。這方面是吉利和上汽面臨的相同問題。沃爾沃轎車公司工程師總會主席馬格努斯?松德莫，以及吉爾和約翰松在內(nèi)的8位沃爾沃轎車瑞典前總裁去年12月曾聯(lián)名上書福特公司，反對將沃爾沃出售。而這次由于作為資方的上汽提出的裁員等方案對于一個企業(yè)降低成本提高生產(chǎn)效率是相當(dāng)明智的，但是工會的阻撓反而讓資方的成本無形之中增大了，雙方為了自己利益不肯讓步，最終引發(fā)回生程序，造成了雙輸結(jié)局。投資韓國，工會力量導(dǎo)致的高成本和經(jīng)營風(fēng)險，應(yīng)該是投資者優(yōu)先考慮的因素，投資歐洲一些國家也同樣有這樣的問題，應(yīng)引起中國企業(yè)家高度重視。③文化差距大和相互認同不夠：企業(yè)間并購的難點并不止于并購?fù)瓿傻哪且凰查g，實際上，真正的整合才剛剛開始。 雙龍作為韓國企業(yè)，其本身高度的民族自豪感和中國上汽今年發(fā)展良好的自我優(yōu)越感產(chǎn)生矛盾，同時，雙龍維護自身利益罷工反對裁員，這與上汽拯救雙龍的措施也發(fā)生摩擦，雙方在矛盾激化下沒有靜下心來商量、體諒，反而加劇事件，上演到申請法律程序，彼此間的相互認同感嚴重缺乏。④管理失策：企業(yè)在并購之后會有一個管理混亂、業(yè)績下滑的階段，這是正常現(xiàn)象，不應(yīng)把責(zé)任一味歸結(jié)到管理人員中去。上汽在收購后一年，就免去代理理事長社長蘇鎮(zhèn)琯所有職務(wù)，由崔馨鐸任代理社長，引起當(dāng)時雙龍工會的人事調(diào)整的擔(dān)憂。而這段時間，恰恰是上汽與雙龍的商業(yè)文化能否獲得有效融合和實現(xiàn)實際控制雙龍管理權(quán)的時候，這種做法相當(dāng)激進和欠考慮的。簽訂合約后往往出現(xiàn)一個適應(yīng)期，這個時期往往是最考驗企業(yè)的時期。為了實現(xiàn)自己的發(fā)展目標，企業(yè)必須盡快地度過這個時期，以實現(xiàn)對并購對象的完全控制與調(diào)整。很多企業(yè)并購失敗都失足在最后這個階段。因此這個階段需要請專業(yè)的管理顧問來進行管理咨詢。要實現(xiàn)成本上的止血，應(yīng)該先學(xué)習(xí)和靠近對方，再慢慢地調(diào)整組織構(gòu)架與經(jīng)營結(jié)構(gòu)以符合自己的發(fā)展規(guī)劃。不可操之過急，但又不能放之不管，從優(yōu)質(zhì)的管理上減少雙方摩擦。同樣作為中國汽車行業(yè)對海外的收購行為，上汽雙龍事件對于吉利來說應(yīng)該有很好的借鑒作用。而對比成功的聯(lián)想和失敗的上汽，給吉利的啟示也更具意義。雙龍汽車財政狀況分析 （數(shù)據(jù)來源：雙龍韓國官網(wǎng)） 08年汽車銷量匯總：月份總銷量韓國國內(nèi)出口海外11月3，8351，6322，20310月7，1672，8184，3499月8，9503，5015，4498月7，3022，8054，4977月10，0694，4095，6606月7，3921，9025，4905月7，176Q126，98012，70814，27207年共銷售131，637輛車，國內(nèi)售出60，616輛，出口71，021輛被上汽收購后：（美元）200520062007年銷售額$$$年凈收入負$負$$被上汽收購前：（美元）200220032004年銷售額$$$年凈收入$$$吉利在并購整合中應(yīng)該重視的問題——從失敗的上汽收購和成功的聯(lián)想收購案例中得出借鑒(1)方陣戰(zhàn)略要謹慎——穩(wěn)中求進，找準時機：戰(zhàn)略整合包括戰(zhàn)略決策組織的一體化及各自系統(tǒng)戰(zhàn)略目標、手段、步驟的一體化，將目標企業(yè)納入其發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)，使目標企業(yè)的總資產(chǎn)服從收購企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標及相關(guān)安排與調(diào)整，從而取得一種戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)收購后，必將有一個管理混亂、業(yè)績下滑的階段，因為雙方的整合才剛剛開始，各種矛盾也會在這個時候逐漸暴露，然而，這也是鍛煉并購企業(yè)能力的時候。上汽收購雙龍以后，過于急進的做法，換掉高層主管，導(dǎo)致工會的懷疑，而聯(lián)想收購IBM后，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，沒有急于動其高管層和組織結(jié)構(gòu)，而是以較低的姿態(tài)先去接近和了解IBM的企業(yè)文化，在適應(yīng)之后再逐步調(diào)整人員，所以在一定程度上獲得了成功。吉利剛剛在3月29日成功收購沃爾沃，在接下來的一段時間里，工作重點應(yīng)該放在如何促進自身和沃爾沃各方面的穩(wěn)定，推行各項整合措施，穩(wěn)步漸進，可以借鑒聯(lián)想的低姿態(tài)深入到沃爾沃中，找到雙方的差異點，在文化認同感的基礎(chǔ)上進行有交流的調(diào)整。(2)機會只留給有準備的人：失敗的上汽一開始就缺乏對收購對象的分析研究，收購之后也缺少相應(yīng)有計劃的整合措施，然而，聯(lián)想早在并購之前就組織了強大的隊伍，針對內(nèi)部外部的人員、結(jié)構(gòu)進行有針對性地分配，跟進不同的領(lǐng)域；之前報道稱，吉利針對過渡期間的各項任務(wù)，完成交接并實現(xiàn)平穩(wěn)過渡后，將全面實施沃爾沃的運營管理計劃拓寬產(chǎn)品線以增加銷量，盡可能釋放產(chǎn)能。其次，沃爾沃原有的北歐產(chǎn)品風(fēng)格將向全球化演進。最后，未來的沃爾沃將擁有中國、瑞典兩個本土市場，以對抗單一市場的銷量波動。通過在中國增設(shè)配套工廠，降低生產(chǎn)成本。研發(fā)方面，還將在中國增設(shè)一個新研發(fā)中心。3月29日成功收購之后，吉利這些計劃能否切實實施，同時根據(jù)新的收購協(xié)議的相關(guān)內(nèi)容進行計劃調(diào)整，分析下一站的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略，顯得十分重要。(3)重視對工會出現(xiàn)行為的妥善解決：多名沃爾沃轎車瑞典前總裁聯(lián)名上書福特公司，反對將沃爾沃出售，顯示了工會問題對于吉利的阻礙。愈演愈烈的雙龍工會事件就是最好的借鑒，如果放任工會做出過激行為，忽視與他們進一步的溝通，后果不堪設(shè)想。吉利應(yīng)該本著低姿態(tài)，了解沃爾沃企業(yè)、工會的相關(guān)文化，傾聽他們的利益訴求，尋找雙方可以接納的解決辦法，就算在碰壁之后，也一定要找其他途徑增進雙方的體諒與認同，才不致于再次上演上汽雙龍工會事件。(4)裁員政策的謹慎決策：同樣是采取裁員政策，聯(lián)想第一階段重視防止IBM人才的流失，最大限度保留了原來的人員、業(yè)務(wù)模式和流程,使10000名IBM PC業(yè)務(wù)部人員加入到聯(lián)想中；而在一切穩(wěn)步發(fā)展后，為適應(yīng)新一輪戰(zhàn)略改革，并購三年后才宣布在全球范圍內(nèi)裁員1000人，提高組織效率，這是一個循序漸進的過程；相反，上汽針對雙龍汽車持續(xù)的虧損，沒有從自身的管理上找原因，也沒有深入了解韓國雙龍汽車的企業(yè)文化，只是強制性地要求雙龍裁員，損害了工會成員們的利益，激發(fā)了原本就已經(jīng)疲憊的雙龍的怒氣，最后工會終于采取強硬手段，申請回生程序，雙方遭受嚴重損失。(5)并購中的文化壁壘：知識管理把知識分為顯性知識和隱性知識，其中，文化就屬于隱性知識的范疇。隱性知識具有難以實體化、難立刻察覺等特點，因此，對文化差異的整合也顯得至關(guān)重要。文化整合的成功是“蛇吞象”企業(yè)所期望的，成功的標志不是建立起以被并購企業(yè)的文化為主流的文化，而是雙方經(jīng)過融合而形成的一種共同接受的文化。并購后的雙方確實存在一個何種企業(yè)文化為主的選擇。然而，真正的文化整合是雙方文化的融合而非一方欺壓另一方，文化歧視導(dǎo)致失敗。雙龍的員工和管理層很難從心里敬服和認可上汽的管理層，而上汽在駕馭雙龍時也難免力不從心。這種文化壁壘的突破，需要考慮如何借助并購，改造和提升自我，通過快速適應(yīng)和學(xué)習(xí)，盡快縮小與對方的差距。而同樣的文化問題，聯(lián)想并購IBM PC的這幾年，將PC總部放在美國，繼續(xù)留用IBM主要高管和設(shè)計團隊，以及后來引進DELL高管團隊，都是以時間換取文化整合的過程。所以，聯(lián)想在這方面算得上是成功的。吉利與歐洲品牌沃爾沃的文化壁壘問題，也可以借鑒聯(lián)想這種整合模式。(6)機構(gòu)與人員管理：隨著并購雙方業(yè)務(wù)活動與管理方式的整合，組織結(jié)構(gòu)也會發(fā)生變化，在調(diào)整組織機構(gòu)時，并購企業(yè)要注意目標統(tǒng)一、分工協(xié)調(diào)、精干高效，使責(zé)任權(quán)利相結(jié)合，明確相應(yīng)的報告與協(xié)作關(guān)系，建立高效率的、融洽的、有彈性的組織機構(gòu)系統(tǒng)。例如，聯(lián)想在收購之后，對其各自企業(yè)的高管進行重新分配，在供應(yīng)鏈上也加入了相應(yīng)有能力的人員指導(dǎo)。可以通過成立由企業(yè)選派的專門管理人員和從社會上聘請的專家組成的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組，直接向企業(yè)的最高管理層負責(zé)，策劃和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合管理的全部運作過程。當(dāng)整合完成后，這一機構(gòu)即宣告解散。通過對人力資源的測試與調(diào)查，留住關(guān)鍵人才，采取實質(zhì)性的激勵機制，滿足人才的相關(guān)需要。同時，還要適