【文章內(nèi)容簡介】 必須成功地完成該階段內(nèi)預(yù)定的所有相關(guān)活動。 階段門方法主要有以下特征： 方法的跨部門性 市場營銷和制造是產(chǎn)品開發(fā)過程的重要組成部分決策或門的跨部門性 階段門方法具有全面性，且其產(chǎn)出是市場導(dǎo)向的 （二）階段門方法的基本要素階段與門是階段門方法的基本構(gòu)成要素。 階段階段是各項活動發(fā)生的地方。 在每個階段，項目團隊通過完成關(guān)鍵任務(wù)搜集必要的信息，推動項目進入下一決策點（門），每一個階段都是跨職能部門的，沒有純粹的研發(fā)階段或市場營銷階段，每一階段的一系列活動均在項目領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下由各部門員工一起共同完成。（1）范圍界定。快速調(diào)研與項目概述。（2）構(gòu)建業(yè)務(wù)項目。通過預(yù)先調(diào)查，構(gòu)建業(yè)務(wù)項目，包括一個定義好的產(chǎn)品、一份業(yè)務(wù)的合理性證明以及下一階段工作的詳細計劃。（3）開發(fā)。開發(fā)是指新產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)。還包括制造（或?qū)嵤┻^程的確定，以及市場投放及運作計劃、下一階段測試計劃的制定。（4）測試與驗證。新產(chǎn)品的檢驗，包括新產(chǎn)品的市場情況與生產(chǎn)情況。（5）投產(chǎn)。產(chǎn)品的完全商業(yè)化——開始全面生產(chǎn)、商業(yè)化投放及銷售。門在每個階段之前關(guān)于項目繼續(xù)/終止的決策點就是門。有效的決策點是新產(chǎn)品流程成功的關(guān)鍵。（1）門是一個質(zhì)量控制點：項目是否按質(zhì)實施？（2）門還是一個繼續(xù)/終止以及優(yōu)先次序的決策點。（3）門是進入下一個階段的必經(jīng)之路，是自愿分配的地方。來自不同部門的高層領(lǐng)導(dǎo)舉行門會議決定項目團隊必須的資源如何分配，他們被稱為“守門員”。每一道門都有通用的形式（1）應(yīng)交付成果。這是門評審過程的輸入——是項目領(lǐng)導(dǎo)和團隊交付給評審會議的東西。它們是前一階段活動的成果，按照每一個階段應(yīng)交付成果的標(biāo)準(zhǔn)列表準(zhǔn)備。（2）標(biāo)準(zhǔn)。為做出繼續(xù)或終止決策和優(yōu)先次序決策，在進行項目評審時所問的問題和衡量標(biāo)準(zhǔn)。（3）輸出。門評審的結(jié)果——一個決策（繼續(xù)/終止/重新開始）。 第十講 研究與開發(fā)的創(chuàng)新過程管理研究與開發(fā)的演進代表著技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)經(jīng)營所起的重大作用。研發(fā)管理的目的是推動企業(yè)的創(chuàng)新活動，并實現(xiàn)研發(fā)的經(jīng)濟效益，它是企業(yè)內(nèi)部管理的一個重要內(nèi)容。（一）第一代研發(fā)（直覺型）第一代研發(fā)管理沒有明顯的戰(zhàn)略目的，研發(fā)與當(dāng)前業(yè)務(wù)沒有直接的關(guān)系，研發(fā)活動主要由科學(xué)家和技術(shù)專家主導(dǎo)，企業(yè)高層不參與研發(fā)的相關(guān)決策。 此階段的研發(fā)對于企業(yè)無關(guān)緊要，企業(yè)對研發(fā)支出采取成本控制方式，因此研發(fā)部門必須每年主動向企業(yè)爭取部門預(yù)算。 第一代研發(fā)管理是一種初級的管理活動，還屬于組織內(nèi)的特殊活動，是一種額外性的嘗試行為，但是有時這種不受體制內(nèi)限制的研發(fā)活動也能產(chǎn)生驚人的成果。 （二）第二代研發(fā)（系統(tǒng)型） 這一階段中，研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸聯(lián)結(jié)起來，但研發(fā)部門只是被動地配合業(yè)務(wù)部門的需求。組織分工仍為職能性的，但是與業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的研發(fā)項目開始采用矩陣式管理方式。 企業(yè)已經(jīng)將研發(fā)納入營運活動，但是研發(fā)活動仍以配合公司經(jīng)營方針為主，研發(fā)成果也沒有成為競爭優(yōu)勢的主要來源，因而研發(fā)部門仍是組織內(nèi)的職能部門。 （三）第三代研發(fā)（戰(zhàn)略與目標(biāo)型）研發(fā)活動被納入組織的整體戰(zhàn)略架構(gòu)中，因此，研發(fā)活動有比較明確的戰(zhàn)略目的，研發(fā)與企業(yè)發(fā)展開始密切相關(guān)。技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營活動的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣式組織來從事創(chuàng)新活動。 研發(fā)部門與其他職能部門關(guān)系密切，技術(shù)創(chuàng)新成為競爭優(yōu)勢的重要因素。研發(fā)部門地位與日俱增，對研發(fā)的投入加大，研發(fā)成果的績效評估也更加重視。 企業(yè)的營運仍然是市場導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向，研發(fā)投入需要根據(jù)項目的經(jīng)濟效益、潛在風(fēng)險等因素決定。在這一階段，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等部門地位平等，根據(jù)它們各自對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻程度來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)有限資源的配置。 （四）第四代研發(fā)（創(chuàng)新型）將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的主要手段并將研發(fā)管理提升到經(jīng)營戰(zhàn)略的核心層次是第四代研發(fā)管理的基本精神。 在管理方面，它仍大部分沿襲第三代研發(fā)管理的做法，但是它們在對待技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的態(tài)度上有明顯差別。 第四代研發(fā)管理更加關(guān)注未來市場發(fā)展所需的技術(shù)，而且具有不連續(xù)創(chuàng)新的性質(zhì)。提升未來市場與未來技術(shù)的清晰度，采取有效的技術(shù)戰(zhàn)略，建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，以降低新技術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險，是第四代研發(fā)管理的重要目標(biāo)。第四代研發(fā)管理的特色可以歸納如下：創(chuàng)新成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要議題。技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略方向。與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)的投資被視為戰(zhàn)略性的知識資產(chǎn)。以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經(jīng)營模式。以戰(zhàn)略聯(lián)盟來推動技術(shù)創(chuàng)新。建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。第十一講 創(chuàng)新的界面管理關(guān)于創(chuàng)新過程中各個職能部門之間的協(xié)同問題（即界面管理問題）逐漸成為近年來創(chuàng)新管理研究中的一個熱點。（一）創(chuàng)新過程中各部門的互動和協(xié)同 如果企業(yè)在創(chuàng)新過程中只重視互動（如各種會議、文檔化的信息交流、相互抄送報表等），而不重視相互間的合作關(guān)系，往往無法獲得較好的創(chuàng)新績效。 （二）技術(shù)創(chuàng)新的界面管理 近年來，我國大量的科研成果轉(zhuǎn)化率較低，商業(yè)化周期過長，究其原因，主要是科研與生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)與市場化之間嚴重脫節(jié)。而這種脫節(jié)現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，很大程度上是由于我國企業(yè)在研發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)制造、工藝設(shè)計等環(huán)節(jié)之間存在著較大的界面障礙，不同職能部門間缺乏交流溝通，進而產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)活動、產(chǎn)品創(chuàng)新活動中的技術(shù)和信息流通不暢。當(dāng)研發(fā)/市場營銷界面上存在嚴重的管理問題時，68%的研發(fā)項目在商業(yè)上完全失敗，21%部分失敗。 （1）企業(yè)間的界面管理問題。它主要討論集團公司中企業(yè)與企業(yè)之間在宏觀層次上的界面管理問題，研究如何有效地聯(lián)系組織結(jié)構(gòu)以便取得更好的合作效果，一般不涉及界面雙方的行為特性與感覺信息。（2）項目間的界面管理問題。它屬于微觀層次，主要討論界面雙方在項目等級上的界面問題，研究界面雙方對彼此項目的行為感覺、激勵方式、動機和意圖等，以便找到產(chǎn)品創(chuàng)新或工藝創(chuàng)新成功與失敗的原因。（3）企業(yè)內(nèi)部部門之間的界面管理問題。它并不關(guān)心項目本身的專業(yè)性和特殊性，而是關(guān)心各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系和聯(lián)系方式。由于研發(fā)管理在科研成果的轉(zhuǎn)化上起到了關(guān)鍵作用，著重探討研發(fā)/市場營銷及研發(fā)/生產(chǎn)界面的管理問題。研發(fā)/生產(chǎn)界面管理在研發(fā)/生產(chǎn)部門之間存在界面問題的原因如下：（1）部門經(jīng)理部了解研發(fā)部門的目標(biāo)或?qū)ζ淙狈ψ銐虻男湃?；?）新工藝和新產(chǎn)品試驗會影響生產(chǎn)部門的正常生產(chǎn)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)部門對技術(shù)創(chuàng)新的抵觸情緒；（3）研發(fā)部門對生產(chǎn)部門的需要和能力缺乏足夠的了解；（4）研發(fā)目標(biāo)脫離現(xiàn)實，過于追求“高”、“新”； （5）部門間缺乏有效的溝通系統(tǒng)；（6）兩部門中存在不同等級的專家，低等級專業(yè)人員的意見和建議往往被高等級的權(quán)威專家忽視。部門間缺乏有效的溝通系統(tǒng)是最主要的原因。此外，部門間的界面因素也受到企業(yè)技術(shù)等級的影響。 處理研發(fā)/生產(chǎn)部門之間存在界面問題主要有以下幾種方法：（1）生產(chǎn)部門組織專門人員參與研發(fā)計劃的制定；（2）生產(chǎn)部門組隊參與完成項目目標(biāo)；（3）建立綜合委員會來協(xié)調(diào)兩部門的工作；（4）選擇具有生產(chǎn)經(jīng)驗的人員參與研發(fā)活動；（5）選擇具有研發(fā)經(jīng)驗的人員參與生產(chǎn)活動；（6）幫助生產(chǎn)部門了解研發(fā)部門對企業(yè)長期發(fā)展的影響和作用。研發(fā)/市場營銷界面管理這一界面中兩部門的相關(guān)問題如下：（1）缺乏交互作用。兩部門間幾乎沒有正式或不正式的新產(chǎn)品開發(fā)的決策會議，沒有參加對方工作例會，工作文件也很少交換。雙方都只關(guān)注自己的專長，很少相互學(xué)習(xí)。（2）缺乏實質(zhì)溝通。有意保持距離，不愿進行對話，溝通深度不夠。（3）過于友好。為了避免沖突，雙方都不原意對對方的觀點提出質(zhì)疑。（4）缺乏對對方積極的評價。（5）彼此缺乏信任。 解決這些問題的方法和措施主要有4種：雙方關(guān)鍵人員共同參與新產(chǎn)品開發(fā)計劃的制定，共同介入項目的早期開發(fā)工作。建立新產(chǎn)品開發(fā)委員會。對兩部門人員采取工作輪換制度，來促進部門間的溝通合作。明確權(quán)責(zé)和決策權(quán)限，避免過于友好以及推卸責(zé)任等行為的出現(xiàn)。研發(fā)/發(fā)展界面管理 研發(fā)/發(fā)展部門的界面有以下3個職能：（1）確保提出正確的問題（項目創(chuàng)造）。（2）確保篩選正確的方法（過濾機制）。（3）確保正確執(zhí)行想法（轉(zhuǎn)換）。管理研究/發(fā)展界面的方法主要有3種：（1）轉(zhuǎn)移直接參與的人是轉(zhuǎn)移知識的最好方法；（2）項目各階段間的聯(lián)系可以保證穩(wěn)定的技術(shù)轉(zhuǎn)移；（3）研究位置與發(fā)展位置明確分開，伴有加以管理的面對面接觸，這樣可以大大改進技術(shù)轉(zhuǎn)移，并保持研究和發(fā)展所需的距離。第十二講 創(chuàng)新型組織一、創(chuàng)新組織概述（一）創(chuàng)新型組織的內(nèi)涵創(chuàng)新型組織是相對于以前的效率型組織、質(zhì)量型組織、靈活型組織等而言的一種新型組織，它具有3個顯著的特征，一是創(chuàng)新成為組織的核心價值觀和關(guān)注的重點，二是組織通過整合包括員工在內(nèi)的國內(nèi)外創(chuàng)新資源在全時空范圍內(nèi)實現(xiàn)技術(shù)及戰(zhàn)略、文化、制度、市場、組織與流程等方面的全方位創(chuàng)新。 (二)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織的特征邊界的逐漸模糊化 結(jié)構(gòu)日趨扁平化用戶參與度日益增加組織學(xué)習(xí)成為技術(shù)創(chuàng)新組織的關(guān)鍵能力以知識共享為提高創(chuàng)新績效的基本途徑結(jié)構(gòu)逐漸社區(qū)化二、創(chuàng)新組織設(shè)計 一個組織的結(jié)構(gòu)及其運作程序、控制過程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化程度可以從很大程度上影響其創(chuàng)新的可能性、創(chuàng)新項目的有效性以及新產(chǎn)品開發(fā)的速度。 （一）創(chuàng)新組織形式選擇是否設(shè)立專門的創(chuàng)新組織機構(gòu)企業(yè)為創(chuàng)新任務(wù)的實施設(shè)立專門組織機構(gòu)主要有以下五個方面的好處：（1）設(shè)立專門創(chuàng)新組織機構(gòu)，便于明確決策的權(quán)限與責(zé)任，避免因權(quán)責(zé)不清而造成的效率損失。（2）專門的創(chuàng)新組織機構(gòu)目標(biāo)和責(zé)任明確，會全力推動技術(shù)創(chuàng)新，可以加速新技術(shù)的市場實現(xiàn)。（3）專門的創(chuàng)新組織內(nèi)部有明確的分工，如概念開發(fā)、原型研制、樣品完善、中試生產(chǎn)、市場分析、財務(wù)分析乃至包裝運輸及法律問題等等都有專人負責(zé)，較好地解決了創(chuàng)新過程各個階段的不確定性問題。（4）設(shè)立各種形式的創(chuàng)新組織機構(gòu)可以在不同的范圍內(nèi)和不同的層次上豐富企業(yè)的創(chuàng)新實踐，以不同的形式進行組織學(xué)習(xí)，提高企業(yè)的市場競爭能力。（5）創(chuàng)新組織機構(gòu)的設(shè)立從本質(zhì)上說是一種組織創(chuàng)新，是技術(shù)創(chuàng)新推動組織創(chuàng)新的表現(xiàn)。集權(quán)與分權(quán) 創(chuàng)新過程中的集權(quán)是指在創(chuàng)新過程中把較多的決策權(quán)集中到項目高層主管人員手中；分權(quán)則是把決策權(quán)更多地下放給創(chuàng)新項目的基層工作人員，高層主管人員只保留對少數(shù)重要問題的決策權(quán)。 集權(quán)的優(yōu)點主要有：保證創(chuàng)新活動的整體協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，使創(chuàng)新活動始終朝著總體目標(biāo)而不是階段目標(biāo)推進；能夠有效地避免創(chuàng)新各階段工作之間的重復(fù)，提高創(chuàng)新效率；此外，可保持對創(chuàng)新費用和風(fēng)險的直接控制，避免產(chǎn)生重大失誤和起源浪費。 分權(quán)的優(yōu)點主要有：創(chuàng)新人員的主動性和創(chuàng)造性可以充分發(fā)揮，有利于針對市場變化做出迅速反應(yīng)，還有助于創(chuàng)新人員間的學(xué)習(xí)和交流。影響企業(yè)選擇集權(quán)還是分權(quán)的因素（1）技術(shù)變化程度。根本性創(chuàng)新中，我們選擇更大程度上的集權(quán)，主要是由于它所面臨的技術(shù)和市場不確定性因素較多，風(fēng)險大。而漸進性創(chuàng)新則分權(quán)的程度更大。（2）創(chuàng)新產(chǎn)品所面臨的市場環(huán)境。市場快速變化的情況下，我們選擇更大程度上的分權(quán)，主要是由于顧客的要求應(yīng)及時反映到創(chuàng)新決策中，需要靈活處置的決策可以更多的由基層人員去完成。市場環(huán)境比較穩(wěn)定，則集權(quán)程度可大一些。（3）創(chuàng)新人員的素質(zhì)。創(chuàng)新人員素質(zhì)和技術(shù)水平較高，經(jīng)驗豐富則分權(quán)程度更大，反之，集權(quán)程度更大。（4）創(chuàng)新項目的規(guī)模。正式組織與非正式組織企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新有些是由正式的創(chuàng)新組織實現(xiàn)的，有些由非正式組織實現(xiàn)。創(chuàng)新的正式或非正式組織是指創(chuàng)新組織受企業(yè)內(nèi)部的制度及各種行為關(guān)系準(zhǔn)則制約的程度，并沒有一個嚴格的界限，受企業(yè)內(nèi)部的制度及各種行為關(guān)系準(zhǔn)則制約的程度越小，非正式程度就越高，反之非正式程度就越低。創(chuàng)新組織的非正式程度可以從組織的專業(yè)化程度、規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、集中化程度和層次化程度等5個方面加以描述。 （二）創(chuàng)新組織中的關(guān)鍵角色信息守門人 從事創(chuàng)新工作需要各方面的市場信息和技術(shù)信息，創(chuàng)新組織中需要被稱之為“守門人”的角色。這些人往往是科學(xué)家、工程師，也可能是具有技術(shù)背景，注視相關(guān)市場信息并能夠有效地與從事技術(shù)工作的同伴進行溝通的營銷人員。 創(chuàng)新倡導(dǎo)者創(chuàng)新組織中另一種關(guān)鍵角色就是創(chuàng)新倡導(dǎo)者。他通常是一個比較有經(jīng)驗的、較年長的項目領(lǐng)導(dǎo)者或以前的企業(yè)家。他具有創(chuàng)新精神，興趣和活動范圍廣泛，積極倡導(dǎo)創(chuàng)新，善于將創(chuàng)新構(gòu)思向他人宣傳并使之接受。 創(chuàng)新構(gòu)思生產(chǎn)者創(chuàng)新構(gòu)思生產(chǎn)者通常是富于創(chuàng)造性的科學(xué)家或工程師。這種人具有創(chuàng)新精神，受過良好的技術(shù)教育，喜歡解決前沿問題。他們能夠在綜合分析有關(guān)的市場、技術(shù)、生產(chǎn)等方面信息的基礎(chǔ)上，提出解決挑戰(zhàn)性技術(shù)難題的新方法或新產(chǎn)品構(gòu)思。 技術(shù)難題解決者要使創(chuàng)新工作向前推進，必須解決大量的技術(shù)難題。因此，創(chuàng)新組織中離不開技術(shù)難題解決者這樣一種角色。這種角色不一定是“創(chuàng)新型”的，但必須有較高的專業(yè)修養(yǎng)和技術(shù)能力。項目管理者項目管理者的職能是對創(chuàng)新組織內(nèi)的創(chuàng)新活動進行計劃、組織與協(xié)調(diào)。項目管理者應(yīng)具有較高的技術(shù)水平和管理能力，對創(chuàng)新項目本身有