【文章內容簡介】 必須成功地完成該階段內預定的所有相關活動。 階段門方法主要有以下特征： 方法的跨部門性 市場營銷和制造是產品開發(fā)過程的重要組成部分決策或門的跨部門性 階段門方法具有全面性，且其產出是市場導向的 （二）階段門方法的基本要素階段與門是階段門方法的基本構成要素。 階段階段是各項活動發(fā)生的地方。 在每個階段，項目團隊通過完成關鍵任務搜集必要的信息，推動項目進入下一決策點（門），每一個階段都是跨職能部門的，沒有純粹的研發(fā)階段或市場營銷階段，每一階段的一系列活動均在項目領導者的帶領下由各部門員工一起共同完成。（1）范圍界定?？焖僬{研與項目概述。（2）構建業(yè)務項目。通過預先調查，構建業(yè)務項目，包括一個定義好的產品、一份業(yè)務的合理性證明以及下一階段工作的詳細計劃。（3）開發(fā)。開發(fā)是指新產品的設計與開發(fā)。還包括制造（或實施）過程的確定，以及市場投放及運作計劃、下一階段測試計劃的制定。（4）測試與驗證。新產品的檢驗，包括新產品的市場情況與生產情況。（5）投產。產品的完全商業(yè)化——開始全面生產、商業(yè)化投放及銷售。門在每個階段之前關于項目繼續(xù)/終止的決策點就是門。有效的決策點是新產品流程成功的關鍵。（1）門是一個質量控制點：項目是否按質實施？（2）門還是一個繼續(xù)/終止以及優(yōu)先次序的決策點。（3）門是進入下一個階段的必經之路，是自愿分配的地方。來自不同部門的高層領導舉行門會議決定項目團隊必須的資源如何分配，他們被稱為“守門員”。每一道門都有通用的形式（1）應交付成果。這是門評審過程的輸入——是項目領導和團隊交付給評審會議的東西。它們是前一階段活動的成果，按照每一個階段應交付成果的標準列表準備。（2）標準。為做出繼續(xù)或終止決策和優(yōu)先次序決策，在進行項目評審時所問的問題和衡量標準。（3）輸出。門評審的結果——一個決策（繼續(xù)/終止/重新開始）。 第十講 研究與開發(fā)的創(chuàng)新過程管理研究與開發(fā)的演進代表著技術創(chuàng)新對企業(yè)經營所起的重大作用。研發(fā)管理的目的是推動企業(yè)的創(chuàng)新活動，并實現研發(fā)的經濟效益，它是企業(yè)內部管理的一個重要內容。（一）第一代研發(fā)（直覺型）第一代研發(fā)管理沒有明顯的戰(zhàn)略目的，研發(fā)與當前業(yè)務沒有直接的關系，研發(fā)活動主要由科學家和技術專家主導，企業(yè)高層不參與研發(fā)的相關決策。 此階段的研發(fā)對于企業(yè)無關緊要，企業(yè)對研發(fā)支出采取成本控制方式，因此研發(fā)部門必須每年主動向企業(yè)爭取部門預算。 第一代研發(fā)管理是一種初級的管理活動，還屬于組織內的特殊活動，是一種額外性的嘗試行為，但是有時這種不受體制內限制的研發(fā)活動也能產生驚人的成果。 （二）第二代研發(fā)（系統型） 這一階段中，研發(fā)與業(yè)務逐漸聯結起來，但研發(fā)部門只是被動地配合業(yè)務部門的需求。組織分工仍為職能性的，但是與業(yè)務目標相關的研發(fā)項目開始采用矩陣式管理方式。 企業(yè)已經將研發(fā)納入營運活動，但是研發(fā)活動仍以配合公司經營方針為主，研發(fā)成果也沒有成為競爭優(yōu)勢的主要來源，因而研發(fā)部門仍是組織內的職能部門。 （三）第三代研發(fā)（戰(zhàn)略與目標型）研發(fā)活動被納入組織的整體戰(zhàn)略架構中，因此，研發(fā)活動有比較明確的戰(zhàn)略目的，研發(fā)與企業(yè)發(fā)展開始密切相關。技術創(chuàng)新成為經營活動的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣式組織來從事創(chuàng)新活動。 研發(fā)部門與其他職能部門關系密切，技術創(chuàng)新成為競爭優(yōu)勢的重要因素。研發(fā)部門地位與日俱增，對研發(fā)的投入加大，研發(fā)成果的績效評估也更加重視。 企業(yè)的營運仍然是市場導向和競爭導向，研發(fā)投入需要根據項目的經濟效益、潛在風險等因素決定。在這一階段，研發(fā)、生產、營銷等部門地位平等，根據它們各自對組織戰(zhàn)略目標的貢獻程度來實現企業(yè)內有限資源的配置。 （四）第四代研發(fā)（創(chuàng)新型）將技術創(chuàng)新視為創(chuàng)造戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的主要手段并將研發(fā)管理提升到經營戰(zhàn)略的核心層次是第四代研發(fā)管理的基本精神。 在管理方面，它仍大部分沿襲第三代研發(fā)管理的做法，但是它們在對待技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的態(tài)度上有明顯差別。 第四代研發(fā)管理更加關注未來市場發(fā)展所需的技術，而且具有不連續(xù)創(chuàng)新的性質。提升未來市場與未來技術的清晰度，采取有效的技術戰(zhàn)略，建構創(chuàng)新導向的組織制度，以降低新技術與新產品開發(fā)的風險，是第四代研發(fā)管理的重要目標。第四代研發(fā)管理的特色可以歸納如下：創(chuàng)新成為企業(yè)經營管理的重要議題。技術創(chuàng)新主導企業(yè)的經營戰(zhàn)略方向。與技術創(chuàng)新相關的投資被視為戰(zhàn)略性的知識資產。以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經營模式。以戰(zhàn)略聯盟來推動技術創(chuàng)新。建構全球研發(fā)網絡。第十一講 創(chuàng)新的界面管理關于創(chuàng)新過程中各個職能部門之間的協同問題（即界面管理問題）逐漸成為近年來創(chuàng)新管理研究中的一個熱點。（一）創(chuàng)新過程中各部門的互動和協同 如果企業(yè)在創(chuàng)新過程中只重視互動（如各種會議、文檔化的信息交流、相互抄送報表等），而不重視相互間的合作關系，往往無法獲得較好的創(chuàng)新績效。 （二）技術創(chuàng)新的界面管理 近年來，我國大量的科研成果轉化率較低，商業(yè)化周期過長，究其原因，主要是科研與生產、技術開發(fā)與市場化之間嚴重脫節(jié)。而這種脫節(jié)現象產生的原因，很大程度上是由于我國企業(yè)在研發(fā)、市場營銷、生產制造、工藝設計等環(huán)節(jié)之間存在著較大的界面障礙，不同職能部門間缺乏交流溝通，進而產生沖突，導致新產品開發(fā)活動、產品創(chuàng)新活動中的技術和信息流通不暢。當研發(fā)/市場營銷界面上存在嚴重的管理問題時，68%的研發(fā)項目在商業(yè)上完全失敗，21%部分失敗。 （1）企業(yè)間的界面管理問題。它主要討論集團公司中企業(yè)與企業(yè)之間在宏觀層次上的界面管理問題，研究如何有效地聯系組織結構以便取得更好的合作效果，一般不涉及界面雙方的行為特性與感覺信息。（2）項目間的界面管理問題。它屬于微觀層次，主要討論界面雙方在項目等級上的界面問題，研究界面雙方對彼此項目的行為感覺、激勵方式、動機和意圖等，以便找到產品創(chuàng)新或工藝創(chuàng)新成功與失敗的原因。（3）企業(yè)內部部門之間的界面管理問題。它并不關心項目本身的專業(yè)性和特殊性，而是關心各部門之間的協調關系和聯系方式。由于研發(fā)管理在科研成果的轉化上起到了關鍵作用，著重探討研發(fā)/市場營銷及研發(fā)/生產界面的管理問題。研發(fā)/生產界面管理在研發(fā)/生產部門之間存在界面問題的原因如下：（1）部門經理部了解研發(fā)部門的目標或對其缺乏足夠的信任；（2）新工藝和新產品試驗會影響生產部門的正常生產，從而導致生產部門對技術創(chuàng)新的抵觸情緒；（3）研發(fā)部門對生產部門的需要和能力缺乏足夠的了解；（4）研發(fā)目標脫離現實，過于追求“高”、“新”； （5）部門間缺乏有效的溝通系統；（6）兩部門中存在不同等級的專家，低等級專業(yè)人員的意見和建議往往被高等級的權威專家忽視。部門間缺乏有效的溝通系統是最主要的原因。此外，部門間的界面因素也受到企業(yè)技術等級的影響。 處理研發(fā)/生產部門之間存在界面問題主要有以下幾種方法：（1）生產部門組織專門人員參與研發(fā)計劃的制定；（2）生產部門組隊參與完成項目目標；（3）建立綜合委員會來協調兩部門的工作；（4）選擇具有生產經驗的人員參與研發(fā)活動；（5）選擇具有研發(fā)經驗的人員參與生產活動；（6）幫助生產部門了解研發(fā)部門對企業(yè)長期發(fā)展的影響和作用。研發(fā)/市場營銷界面管理這一界面中兩部門的相關問題如下：（1）缺乏交互作用。兩部門間幾乎沒有正式或不正式的新產品開發(fā)的決策會議，沒有參加對方工作例會，工作文件也很少交換。雙方都只關注自己的專長，很少相互學習。（2）缺乏實質溝通。有意保持距離，不愿進行對話，溝通深度不夠。（3）過于友好。為了避免沖突，雙方都不原意對對方的觀點提出質疑。（4）缺乏對對方積極的評價。（5）彼此缺乏信任。 解決這些問題的方法和措施主要有4種：雙方關鍵人員共同參與新產品開發(fā)計劃的制定，共同介入項目的早期開發(fā)工作。建立新產品開發(fā)委員會。對兩部門人員采取工作輪換制度，來促進部門間的溝通合作。明確權責和決策權限，避免過于友好以及推卸責任等行為的出現。研發(fā)/發(fā)展界面管理 研發(fā)/發(fā)展部門的界面有以下3個職能：（1）確保提出正確的問題（項目創(chuàng)造）。（2）確保篩選正確的方法（過濾機制）。（3）確保正確執(zhí)行想法（轉換）。管理研究/發(fā)展界面的方法主要有3種：（1）轉移直接參與的人是轉移知識的最好方法；（2）項目各階段間的聯系可以保證穩(wěn)定的技術轉移；（3）研究位置與發(fā)展位置明確分開，伴有加以管理的面對面接觸，這樣可以大大改進技術轉移，并保持研究和發(fā)展所需的距離。第十二講 創(chuàng)新型組織一、創(chuàng)新組織概述（一）創(chuàng)新型組織的內涵創(chuàng)新型組織是相對于以前的效率型組織、質量型組織、靈活型組織等而言的一種新型組織，它具有3個顯著的特征，一是創(chuàng)新成為組織的核心價值觀和關注的重點，二是組織通過整合包括員工在內的國內外創(chuàng)新資源在全時空范圍內實現技術及戰(zhàn)略、文化、制度、市場、組織與流程等方面的全方位創(chuàng)新。 (二)網絡環(huán)境下企業(yè)技術創(chuàng)新組織的特征邊界的逐漸模糊化 結構日趨扁平化用戶參與度日益增加組織學習成為技術創(chuàng)新組織的關鍵能力以知識共享為提高創(chuàng)新績效的基本途徑結構逐漸社區(qū)化二、創(chuàng)新組織設計 一個組織的結構及其運作程序、控制過程的規(guī)范化、標準化程度可以從很大程度上影響其創(chuàng)新的可能性、創(chuàng)新項目的有效性以及新產品開發(fā)的速度。 （一）創(chuàng)新組織形式選擇是否設立專門的創(chuàng)新組織機構企業(yè)為創(chuàng)新任務的實施設立專門組織機構主要有以下五個方面的好處：（1）設立專門創(chuàng)新組織機構，便于明確決策的權限與責任，避免因權責不清而造成的效率損失。（2）專門的創(chuàng)新組織機構目標和責任明確，會全力推動技術創(chuàng)新，可以加速新技術的市場實現。（3）專門的創(chuàng)新組織內部有明確的分工，如概念開發(fā)、原型研制、樣品完善、中試生產、市場分析、財務分析乃至包裝運輸及法律問題等等都有專人負責，較好地解決了創(chuàng)新過程各個階段的不確定性問題。（4）設立各種形式的創(chuàng)新組織機構可以在不同的范圍內和不同的層次上豐富企業(yè)的創(chuàng)新實踐，以不同的形式進行組織學習，提高企業(yè)的市場競爭能力。（5）創(chuàng)新組織機構的設立從本質上說是一種組織創(chuàng)新，是技術創(chuàng)新推動組織創(chuàng)新的表現。集權與分權 創(chuàng)新過程中的集權是指在創(chuàng)新過程中把較多的決策權集中到項目高層主管人員手中；分權則是把決策權更多地下放給創(chuàng)新項目的基層工作人員，高層主管人員只保留對少數重要問題的決策權。 集權的優(yōu)點主要有：保證創(chuàng)新活動的整體協調和統一，使創(chuàng)新活動始終朝著總體目標而不是階段目標推進；能夠有效地避免創(chuàng)新各階段工作之間的重復，提高創(chuàng)新效率；此外，可保持對創(chuàng)新費用和風險的直接控制，避免產生重大失誤和起源浪費。 分權的優(yōu)點主要有：創(chuàng)新人員的主動性和創(chuàng)造性可以充分發(fā)揮，有利于針對市場變化做出迅速反應，還有助于創(chuàng)新人員間的學習和交流。影響企業(yè)選擇集權還是分權的因素（1）技術變化程度。根本性創(chuàng)新中，我們選擇更大程度上的集權，主要是由于它所面臨的技術和市場不確定性因素較多，風險大。而漸進性創(chuàng)新則分權的程度更大。（2）創(chuàng)新產品所面臨的市場環(huán)境。市場快速變化的情況下，我們選擇更大程度上的分權，主要是由于顧客的要求應及時反映到創(chuàng)新決策中，需要靈活處置的決策可以更多的由基層人員去完成。市場環(huán)境比較穩(wěn)定，則集權程度可大一些。（3）創(chuàng)新人員的素質。創(chuàng)新人員素質和技術水平較高，經驗豐富則分權程度更大，反之，集權程度更大。（4）創(chuàng)新項目的規(guī)模。正式組織與非正式組織企業(yè)的技術創(chuàng)新有些是由正式的創(chuàng)新組織實現的，有些由非正式組織實現。創(chuàng)新的正式或非正式組織是指創(chuàng)新組織受企業(yè)內部的制度及各種行為關系準則制約的程度，并沒有一個嚴格的界限，受企業(yè)內部的制度及各種行為關系準則制約的程度越小，非正式程度就越高，反之非正式程度就越低。創(chuàng)新組織的非正式程度可以從組織的專業(yè)化程度、規(guī)范化程度、標準化程度、集中化程度和層次化程度等5個方面加以描述。 （二）創(chuàng)新組織中的關鍵角色信息守門人 從事創(chuàng)新工作需要各方面的市場信息和技術信息，創(chuàng)新組織中需要被稱之為“守門人”的角色。這些人往往是科學家、工程師，也可能是具有技術背景，注視相關市場信息并能夠有效地與從事技術工作的同伴進行溝通的營銷人員。 創(chuàng)新倡導者創(chuàng)新組織中另一種關鍵角色就是創(chuàng)新倡導者。他通常是一個比較有經驗的、較年長的項目領導者或以前的企業(yè)家。他具有創(chuàng)新精神，興趣和活動范圍廣泛，積極倡導創(chuàng)新，善于將創(chuàng)新構思向他人宣傳并使之接受。 創(chuàng)新構思生產者創(chuàng)新構思生產者通常是富于創(chuàng)造性的科學家或工程師。這種人具有創(chuàng)新精神，受過良好的技術教育，喜歡解決前沿問題。他們能夠在綜合分析有關的市場、技術、生產等方面信息的基礎上，提出解決挑戰(zhàn)性技術難題的新方法或新產品構思。 技術難題解決者要使創(chuàng)新工作向前推進，必須解決大量的技術難題。因此，創(chuàng)新組織中離不開技術難題解決者這樣一種角色。這種角色不一定是“創(chuàng)新型”的，但必須有較高的專業(yè)修養(yǎng)和技術能力。項目管理者項目管理者的職能是對創(chuàng)新組織內的創(chuàng)新活動進行計劃、組織與協調。項目管理者應具有較高的技術水平和管理能力，對創(chuàng)新項目本身有