【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 一種推動(dòng)。 全世界有名的松下電器，是日本的大型電器制造企業(yè)，它的創(chuàng)始人Konosuke Matsushita認(rèn)為，“企業(yè)的存在和發(fā)展都要依賴(lài)和仰仗社會(huì)。一個(gè)小企業(yè)，其存在雖不能裨益社會(huì)，但最少不能危害社會(huì)，這是它被允許存在的最基本理由。如果企業(yè)成長(zhǎng)了，擁有數(shù)百名或數(shù)千名員工，就不能簡(jiǎn)單地把不危害社會(huì)作為存在的惟一理由了，它不但不能危害社會(huì)，還應(yīng)該在某種方面，力圖獲得社會(huì)的喜愛(ài)和歡迎，這才是基本的經(jīng)營(yíng)方針。企業(yè)大到有員工幾萬(wàn)人，它的舉手投足都可能對(duì)社會(huì)造成很大的影響，相應(yīng)的，就應(yīng)該對(duì)國(guó)家社會(huì)有很大的貢獻(xiàn)?！保?8） 由此可見(jiàn)，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，它的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，都跟社會(huì)有相應(yīng)的關(guān)系。企業(yè)需要社會(huì)，需要社會(huì)的支持，需要社會(huì)提供的市場(chǎng)環(huán)境，需要社會(huì)的認(rèn)可；而社會(huì)同樣也需要企業(yè)，需要企業(yè)為國(guó)家創(chuàng)造財(cái)富，需要企業(yè)為國(guó)家樹(shù)立形象，需要企業(yè)支持國(guó)家的相關(guān)政策。所以，可以說(shuō)，企業(yè)和社會(huì)是互相影響、互相支持的，甚至在某種程度上，企業(yè)更是起著主導(dǎo)作用，尤其是盈利的企業(yè)。 企業(yè)的本質(zhì)是贏利、是創(chuàng)造利潤(rùn)，只有贏利的企業(yè)才能生存和發(fā)展，而且只有企業(yè)盈利，社會(huì)才能“盈利”；相反，企業(yè)虧損，社會(huì)也必將“虧損”。如果社會(huì)中的每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)都虧損，這樣的社會(huì)又怎么能“盈利”？又怎么能發(fā)展？ 所以，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，把硬競(jìng)爭(zhēng)作為基礎(chǔ)，把軟競(jìng)爭(zhēng)作為核心，不斷的做大做強(qiáng)，在市場(chǎng)中盈利，這就是在貢獻(xiàn)社會(huì)，推動(dòng)社會(huì)的發(fā)展。當(dāng)然，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，對(duì)社會(huì)上的人才也是一種激勵(lì)。什么樣的企業(yè)可以吸引人才？這不僅僅是工資和福利的問(wèn)題，真正的人才更注重的是企業(yè)的“軟件”——企業(yè)是否能給他們一種歸屬感，企業(yè)是否足夠重視員工，企業(yè)是否能提供發(fā)展空間，企業(yè)是否有和諧的工作氛圍等。 在中國(guó)，每年畢業(yè)的大學(xué)生有超過(guò)600萬(wàn)，加上往年的待就業(yè)人員，中國(guó)每年需要就業(yè)的人員超過(guò)2000萬(wàn)，是全世界就業(yè)壓力最大的國(guó)家。在國(guó)家的角度來(lái)看，中國(guó)政府為了解決就業(yè)問(wèn)題，采取了一些措施，比如，拓寬就業(yè)渠道、擴(kuò)大就業(yè)容量、豐富就業(yè)形式、改善就業(yè)服務(wù)、鼓勵(lì)自主創(chuàng)業(yè)等。那么，從這一點(diǎn)可以看出，企業(yè)在用人方面的問(wèn)題就是，面對(duì)這么多的應(yīng)聘者，優(yōu)秀的企業(yè)必須發(fā)展自身的實(shí)力，發(fā)展企業(yè)的“軟件”，提高招聘的門(mén)檻，才能吸引到優(yōu)秀的人才。而對(duì)于眾多的人才而言，為了能到優(yōu)秀的企業(yè)里工作，為了能贏得一個(gè)更好的職業(yè)，他們也在不斷提高自身的含金量，比如，學(xué)歷的深造、考取相應(yīng)的資格證、掌握某一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技能、積累一定的社會(huì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等。所以，在某種程度上，企業(yè)和人才之間是互相促進(jìn)、互相發(fā)展的。企業(yè)和人才都在進(jìn)步，就證明了社會(huì)在進(jìn)步；中國(guó)勞動(dòng)力素質(zhì)的提高，就證明了社會(huì)素質(zhì)的提高。 企業(yè)在選擇人才，人才也在選擇企業(yè)。那么，如果企業(yè)尊重現(xiàn)在人才市場(chǎng)中的需求，發(fā)展企業(yè)的“軟件“，發(fā)揮企業(yè)軟競(jìng)爭(zhēng)的力量，就可以協(xié)調(diào)好企業(yè)和人才之間的關(guān)系，就可以吸引到真正優(yōu)秀的人才，從而間接推動(dòng)社會(huì)和社會(huì)上人才的發(fā)展，為社會(huì)做出了貢獻(xiàn)。 （四）本章小結(jié) 本章研究的是，中國(guó)企業(yè)的軟競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。通過(guò)研究可見(jiàn)，社會(huì)、市場(chǎng)、顧客對(duì)企業(yè)軟競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)越來(lái)越認(rèn)可，而企業(yè)軟競(jìng)爭(zhēng)也推動(dòng)了社會(huì)和人才的發(fā)展，那么，作為一名中國(guó)企業(yè)的管理者，在企業(yè)中建立軟競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，發(fā)揮軟競(jìng)爭(zhēng)的力量，就成了目前最重要的事。下一章將從軟競(jìng)爭(zhēng)的核心——意識(shí)的打造，來(lái)詳細(xì)研究如何建立企業(yè)內(nèi)部的軟競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。 四、軟競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)踐應(yīng)用 （一）前言 第4章研究的是建立中國(guó)企業(yè)的軟競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這一章是從實(shí)際的操作層面來(lái)論述的，并且提供了一個(gè)成功的案例，來(lái)輔助理解。這一章是理論的實(shí)踐部分，是本論文研究的最終目的。 （二）企業(yè)內(nèi)部軟競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立 通過(guò)前面幾章的分析，我們已經(jīng)知道了企業(yè)建立軟競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的重要性和必要性，也是目前中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的著力點(diǎn)。那么作為中國(guó)企業(yè)的管理者，如何在企業(yè)內(nèi)部建立軟競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制呢？建立軟競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，需要在企業(yè)中打造三個(gè)意識(shí)：企業(yè)意識(shí)——企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。員工意識(shí)——員工的責(zé)任意識(shí)。 團(tuán)隊(duì)意識(shí)——團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)。 打造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí) 第一個(gè)需要建立的軟競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，就是打造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，可以幫助企業(yè)在自我的發(fā)展中確立根本和指引方向。它可以體現(xiàn)在企業(yè)強(qiáng)大的文化上。瑞士有一個(gè)最豪華的酒店叫St Moritz Badrutt39。s Palace，當(dāng)有人詢(xún)問(wèn)酒店的執(zhí)行總監(jiān)Hans Wiedemann，是否因經(jīng)濟(jì)衰退而擔(dān)憂時(shí)，他反問(wèn)道：“什么危機(jī)？入冬時(shí)我告訴我的員工，我們的酒店經(jīng)歷過(guò)兩次世界大戰(zhàn)，至今已有110年歷史，我們也能挺過(guò)將來(lái)的難關(guān)。而我們度過(guò)了收益良好的冬季。如果有顧客損失了5千萬(wàn)美元，我們雖不能彌補(bǔ)這一損失，但卻能讓他度過(guò)一段愉快的時(shí)光，這就是我們所做的?！保?9）入住酒店的顧客來(lái)自于世界各地，來(lái)自于各種階層，甚至來(lái)自于幾代相傳。就是Hans Wiedemann的這種經(jīng)營(yíng)意識(shí)，使得酒店的經(jīng)營(yíng)從來(lái)不受影響。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，可以幫助企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和找好定位。它可以體現(xiàn)在機(jī)遇上，也就是企業(yè)能否抓住商機(jī)。第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)以后，可口可樂(lè)的生產(chǎn)材料供應(yīng)受到限制，與此同時(shí)，愛(ài)喝可口可樂(lè)的年輕人都被送去了戰(zhàn)場(chǎng)?？煽诳蓸?lè)的市場(chǎng)越來(lái)越小，銷(xiāo)售量急劇下降，可口可樂(lè)面臨著巨大的災(zāi)難！正當(dāng)每個(gè)人都為可口可樂(lè)的明天擔(dān)憂時(shí)，可口可樂(lè)卻從危機(jī)中看到了商機(jī)，他們竟然把戰(zhàn)爭(zhēng)變成了獨(dú)特的機(jī)會(huì)?？煽诳蓸?lè)的老總找到美國(guó)軍方的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)他們說(shuō)：“我們的年輕人已經(jīng)習(xí)慣了可樂(lè)的口味，他們冒著生命危險(xiǎn)上戰(zhàn)場(chǎng)為國(guó)家打仗，我們國(guó)家應(yīng)該滿(mǎn)足他們這點(diǎn)小小的習(xí)慣，讓他們?cè)趹?zhàn)場(chǎng)上照樣喝可樂(lè)！”軍方領(lǐng)導(dǎo)一想：“對(duì)啊!這樣可以鼓舞士氣，太好了！”于是就向可口可樂(lè)公司大量購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)，而且，美國(guó)的軍隊(duì)打到哪里，他們的士兵就把可口可樂(lè)帶到哪里。（20）這樣一來(lái)，可口可樂(lè)不僅開(kāi)發(fā)了比戰(zhàn)爭(zhēng)前更大的銷(xiāo)售市場(chǎng)，而且戰(zhàn)爭(zhēng)一結(jié)束，全世界都知道了可口可樂(lè)!這就是可口可樂(lè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，他們利用了戰(zhàn)爭(zhēng)，不僅絕處逢生，而且還創(chuàng)造了過(guò)去根本沒(méi)有的財(cái)富，開(kāi)辟了原來(lái)沒(méi)有的市場(chǎng)！ 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，可以幫助企業(yè)在對(duì)顧客的服務(wù)中贏得顧客的忠誠(chéng)與信任。比如現(xiàn)在的快餐業(yè)，“服務(wù)效率”已成為軟競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，顧客不僅希望所得到的食品是干凈、衛(wèi)生，還非常注重所接受的服務(wù)。聞名全球的麥當(dāng)勞，它對(duì)服務(wù)的規(guī)定就體現(xiàn)出了強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是“顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一”。在麥當(dāng)勞，不但服務(wù)人員的著裝、頭發(fā)、指甲等要符合規(guī)定，還要經(jīng)常臉帶笑容，向客人親切服務(wù)，同時(shí)店里面的設(shè)備、裝潢也求精簡(jiǎn)舒適，使進(jìn)店的客人有一種愉快、舒適的感覺(jué)。也就是說(shuō)，從顧客踏入麥當(dāng)勞開(kāi)始，顧客就開(kāi)始接收麥當(dāng)勞的服務(wù)，也就進(jìn)入了麥當(dāng)勞高效率的服務(wù)體系中。正是因?yàn)辂湲?dāng)勞的這種經(jīng)營(yíng)意識(shí)，成就了它世界快餐巨頭的地位。 每個(gè)企業(yè)都有各自的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，只不過(guò)有的企業(yè)表現(xiàn)的明顯，有的不明顯，有的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)是積極的，有的是消極的，所以企業(yè)之間的差距才會(huì)那么大，消極的經(jīng)營(yíng)意識(shí)甚至使企業(yè)倒閉。 那么，作為一名中國(guó)企業(yè)的管理者，想要打造企業(yè)積極的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，可以從以下三點(diǎn)做好： 第一，氛圍上：提出一個(gè)具有實(shí)踐意義的口號(hào)。 在中國(guó)，提出的口號(hào)常常是一句空話，這跟口號(hào)的提出者有直接關(guān)系，他們通常沒(méi)有考慮到實(shí)際問(wèn)題，如口號(hào)的作用是什么？能產(chǎn)生什么影響？最終使得口號(hào)的內(nèi)容不過(guò)是表面文字，沒(méi)有實(shí)際意義。有的中國(guó)企業(yè)甚至為了省事，根本就沒(méi)有口號(hào)。其實(shí)，真正應(yīng)該提出的口號(hào)，不是簡(jiǎn)單的一句話讓大家說(shuō)說(shuō)就算了，一定要有指導(dǎo)性、激勵(lì)性，是具有實(shí)踐意義的，在企業(yè)內(nèi)外部是統(tǒng)一的。用這種有份量的口號(hào)制造一種氛圍，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)才能影響著所有人去努力。 第二，制度上：制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。 管理者在制度上要做好的，就是制定目標(biāo)，這是讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)有章可尋。企業(yè)要經(jīng)營(yíng)，要發(fā)展，不能盲目地隨意去做事情，看到人家什么好就學(xué)什么，看到什么產(chǎn)品賺錢(qián)就做什么，這不是一個(gè)好方法，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天只會(huì)亂了陣腳。必須根據(jù)企業(yè)自身的條件，分析自身的利弊，針對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)階段的情況，科學(xué)、合理的制定發(fā)展目標(biāo)，這樣才可以讓企業(yè)更有針對(duì)性的、更有指導(dǎo)性的去經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，這樣才能成就企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。 第三，管理上：把口號(hào)和目標(biāo)深入到每個(gè)人的心中。無(wú)論企業(yè)口號(hào)多么響亮，發(fā)展目標(biāo)多么詳細(xì)，市場(chǎng)定位多么準(zhǔn)確，最終在市場(chǎng)上具體實(shí)施的是員工，面對(duì)顧客的是員工。上級(jí)在宏觀上把一切工作都分配好了，那么接下來(lái)的具體操作，作為企業(yè)的管理者，就必須要落實(shí)到位。要讓每一名員工都深深地領(lǐng)悟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，并把它轉(zhuǎn)化到自己身上，認(rèn)真去實(shí)行。這樣，企業(yè)的上下才能一條心，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)才能真正的發(fā)揮作用。 以上就是建立企業(yè)的軟競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的第一個(gè)方面。打造員工的責(zé)任意識(shí)人才是企業(yè)的軟競(jìng)爭(zhēng)之本。人才是根本，這在任何一個(gè)國(guó)家和企業(yè)中都是如此。如果最根本的問(wèn)題都解決不好，企業(yè)站得再高、望得再遠(yuǎn)，也都沒(méi)有用。中國(guó)的人口總數(shù)是世界第一，（21）。越是這樣的人口大國(guó)，企業(yè)在用人方面越是要精挑細(xì)選。發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)中的員工，總是會(huì)給人們一種能力很強(qiáng)的感覺(jué)，這是因?yàn)樗麄兊哪芰Υ蠖喽紒?lái)自于企業(yè)的重視與培養(yǎng)，而員工的能力通過(guò)意識(shí)表現(xiàn)出來(lái)的最明顯一點(diǎn)，就是負(fù)起自己的責(zé)任。這就是責(zé)任意識(shí)，而中國(guó)企業(yè)的員工最大的問(wèn)題就在于缺少責(zé)任意識(shí)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，中國(guó)人相對(duì)于世界上其他國(guó)家的人民來(lái)說(shuō)，具有一定的保守性，這是由于中國(guó)的文化和歷史國(guó)情造就的，而這種保守性在某種程度上造成了中國(guó)人的愛(ài)面子。所以，每當(dāng)做錯(cuò)了事以后，中國(guó)人總是喜歡找一些借口來(lái)為自己的錯(cuò)誤圓場(chǎng)，以維持自己的面子，這就造成了責(zé)任意識(shí)的淡化。但是相比之下，同樣具有一定保守性的日本人，做事卻很少找借口，有了問(wèn)題他們都是先承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，并替自己所做的任何事情負(fù)起責(zé)任，這正是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅刎?zé)任感的培養(yǎng)。再比如，美國(guó)員工很少去請(qǐng)教他的經(jīng)理，是因?yàn)樗麄冃枰o自己留有一定的想象空間，讓自己去試一試；而日本員工也很少去請(qǐng)教他的經(jīng)理，是因?yàn)榕陆?jīng)理說(shuō)他無(wú)能，所以日本員工都是最大化地去自己解決問(wèn)題；但是中國(guó)員工，動(dòng)不動(dòng)就喜歡請(qǐng)教經(jīng)理，不管大事小事，有用的事還是沒(méi)用的事，最后就養(yǎng)成了一個(gè)“事前找經(jīng)理，事后找借口”的習(xí)慣。其實(shí)這就是典型的沒(méi)有負(fù)起個(gè)人責(zé)任的行為，追其根本就是缺少責(zé)任感的培養(yǎng)。企業(yè)中最大的軟件就是員工，而企業(yè)要做的，首先就應(yīng)該是培養(yǎng)員工的責(zé)任意識(shí)。對(duì)于一名員工來(lái)說(shuō)，在所有應(yīng)該具備的品質(zhì)中，責(zé)任感是第一位的。當(dāng)一個(gè)員工能對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)工作負(fù)責(zé)，對(duì)顧客負(fù)責(zé)，那他還有什么能做不到的呢？一個(gè)有責(zé)任感的員工是企業(yè)的寶貴資產(chǎn)，是企業(yè)最佳的形象招牌。有責(zé)任意識(shí)的員工，在工作中，積極主動(dòng)，承擔(dān)起責(zé)任；在日常中，忠誠(chéng)于企業(yè)，維護(hù)企業(yè)形象；在服務(wù)中，真誠(chéng)守信，熱情用心。可以說(shuō)，員工的責(zé)任意識(shí)牽扯到企業(yè)的方方面面。在現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，尤其是對(duì)企業(yè)形象的創(chuàng)建，每一位員工的責(zé)任意識(shí)更是體現(xiàn)的淋漓盡致。以前的企業(yè)形象，是通過(guò)產(chǎn)品而被動(dòng)地傳達(dá)給顧客的。確切的說(shuō)，以前的企業(yè)只是簡(jiǎn)單的把產(chǎn)品做出來(lái)，再推到前方，沒(méi)有把對(duì)員工的重視提到一個(gè)高度，員工也就沒(méi)有養(yǎng)成一個(gè)自動(dòng)自發(fā)地負(fù)責(zé)任的意識(shí)，員工的價(jià)值也就不能完全呈現(xiàn)出來(lái)，那么連接企業(yè)與顧客的橋梁就只有單純的靠產(chǎn)品。而顧客對(duì)產(chǎn)品的選擇性是隨意的，所以，企業(yè)形象都是在這種“被挑選”的情況下，被動(dòng)的傳達(dá)給顧客的。而現(xiàn)在的企業(yè)形象，是通過(guò)員工而主動(dòng)傳達(dá)給顧客的。由于企業(yè)越來(lái)越感受到員工的價(jià)值，就會(huì)開(kāi)始重視員工，并培養(yǎng)員工的責(zé)任感，把員工派向前線。那么，跟顧客接觸越來(lái)越多的就將是負(fù)責(zé)任的員工，員工承載著企業(yè)的使命、代表著企業(yè)的形象，潛移默化地就將企業(yè)形象傳達(dá)給了顧客，而這一主動(dòng)的傳播過(guò)程就體現(xiàn)了一個(gè)員工的責(zé)任意識(shí)。那么，作為一名中國(guó)企業(yè)的管理者，如何培養(yǎng)員工的責(zé)任意識(shí)呢？可以注重這么三點(diǎn)：第一，氛圍上：禁止找借口?，F(xiàn)在國(guó)際上有一些大公司，為了將員工的責(zé)任意識(shí)制度化，在一周的工作日里，專(zhuān)門(mén)找一天定為“無(wú)借口日”，在這一天中，無(wú)論你做錯(cuò)了什么，都不要找借口。他們用這種方式，培養(yǎng)員工良好的職業(yè)習(xí)慣。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種方式正是可以借鑒的，五天里要讓員工全不找借口，好像挺難，但是從一天做起，例如把每周三定為“無(wú)借口日”，先從企業(yè)中養(yǎng)成一個(gè)模式，再?gòu)膯T工中養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，就可以慢慢將員工的責(zé)任意識(shí)深化。第二，制度上：進(jìn)行合理的授權(quán)。中國(guó)企業(yè)中存在著一個(gè)官僚問(wèn)題：中國(guó)的經(jīng)理喜歡領(lǐng)導(dǎo)，就像是一種對(duì)權(quán)利的渴望，仿佛需要這種去領(lǐng)導(dǎo)別人的滿(mǎn)足感；而中國(guó)的員工則喜歡被領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，被領(lǐng)導(dǎo)就意味著不需要太多的主動(dòng)性，一切跟著經(jīng)理走，對(duì)或者錯(cuò)仿佛都跟自己沒(méi)關(guān)。這就導(dǎo)致了責(zé)任意識(shí)的低下。對(duì)員工的合理授權(quán)，將會(huì)激發(fā)起員工的工作熱情，也會(huì)承擔(dān)起自己的責(zé)任。第三，管理上：領(lǐng)導(dǎo)員工的觀念。中國(guó)企業(yè)的管理者要領(lǐng)導(dǎo)員工的觀念，不是單一地管理員工的行為。從思想觀念上教育員工、引導(dǎo)員工、影響員工，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比表面的行為約束要更有效果。行為表面的管理只會(huì)造成員工機(jī)械、呆板的工作狀態(tài)，從而阻礙了員工的自動(dòng)自發(fā)的工作熱情。能夠徹底改變員工行為的辦法，就是改變員工的觀念，因?yàn)槿说男袨槭鞘芩枷胗^念所控制的。如果管理者只改變員工的行為，員工下一次可能還是做不好，因?yàn)樾袨樯系膯我还芾恚寙T工無(wú)法真正地領(lǐng)悟事情的內(nèi)涵；而如果管理者改變員工的觀念，可能只需要一次，員工的觀念上去了，就能懂得如何在以后的工作中盡職盡責(zé)了，也就不需要每一次的工作，管理者單一的行為教導(dǎo)了。這正是一種效率化管理！員工的工作做不好，這是員工的責(zé)任；而員工的觀念上不去，這是管理者的責(zé)任。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必然會(huì)利用平時(shí)的溝通、每一次的培訓(xùn)、私下的交往、以及管理者個(gè)人能