【文章內(nèi)容簡介】 跨國公司在中國的企業(yè)當(dāng)中最好的一個團(tuán)隊，高效率的團(tuán)隊。因為中國市場變得非常大，很多中國的 能力是會比全球能力還要特殊、要高。第二是流程、IT手段要高效，這是非常清晰的目標(biāo)。下面也分解到底定義什么，有了這個目標(biāo)，就把前面的內(nèi)容規(guī)整到具體 的工作上，比如說部門和技術(shù)方面，馬上建立稅務(wù)和資金部，找人建立、招聘，安然事情出來以后，總公司發(fā)現(xiàn)財務(wù)的人一定要有CPA、CMA注冊證書，所以當(dāng) 時在國貿(mào)，普華永道也在國貿(mào)，我記得把國貿(mào)里的所有高級經(jīng)理90%全面試了，主要是一些審計人員，現(xiàn)在基本上轉(zhuǎn)到財務(wù)上做總監(jiān)，這是團(tuán)隊從人下手。另外找 風(fēng)險，所謂監(jiān)管風(fēng)險非常清楚，康明斯不想讓壞事情上頭三板?！　∷_班斯法案和 ERM是企業(yè)風(fēng)險管理，還有我們做的一些合資企業(yè)，做了一些合同管理，合資企業(yè)的監(jiān)管有董事會，財務(wù)總監(jiān)怎么招聘，董事會下成立專門的財務(wù)委員會，就像上 市公司那樣的管理模式。增長比較多，有些是新企業(yè)，建立企業(yè)包括從審批到注冊，談判也參加，我資金要到位，中國員工招聘或者員工換崗，有些合資企業(yè)還有謹(jǐn) 慎審計也有，這是增長的。還有剛才我提到，用KPI衡量，董事會建立之后怎么衡量你，比如中國的合資企業(yè)光說盈利多少是不是好的衡量辦法?！　—剟钣媱?，在我們公司獎勵計劃都是我們財務(wù)來做，人事配合，程序和系統(tǒng)早期基本把不同的下屬企 業(yè)各個事業(yè)部的各個東西，中國很難做，配套全球中國來做。從早期的ERP。ODR是我們公司的財務(wù)發(fā)展，在全國范圍內(nèi)。還有六西格瑪，我個人是中國整個六 西格瑪?shù)呢?fù)責(zé)人，在上期CFO上有一篇我的文章，我本身是業(yè)務(wù)出身的，所以用業(yè)余上的工具管理財務(wù)比較專業(yè)?！　∮辛诉@么多時間表，一天做不了什么事情，但一年中還是可以做一些事情的，但不能選太多，有了這個 時間表，每年我是只做三個東西，只做三個事情，有時間再做其他事情。其中一個事情，保護(hù)財務(wù)團(tuán)隊，如果別的東西有一個新的東西，合適的話跟老板都有一些交 流。剛才一系列的能力，這張表幾乎沒有什么改動是2004年做的，要做什么事情。有了這樣一個財務(wù)的輸入、業(yè)務(wù)的輸入，財務(wù)的具體工作接下來就是實施，茶 歇一個也是講信息管理，我不是講很多這方面的東西。　　第一個是我們公司的增長 要搭這個架子，現(xiàn)在我們在中國所有的四個事業(yè)部在中國都有銷售，第二有生產(chǎn)，符合戰(zhàn)略上的三條，因為是要低成本在中國比較建企業(yè)。投資，也就是財務(wù)參加前 期的概念，然后是課題研究，然后是財務(wù)匯報分析，最后的審批，所有事業(yè)部到中國來，中國的財務(wù)、稅務(wù)包括法律基本上比較快的可以搞定，辦合資還是獨資，這 個投資速度比較快?！　〉诙莾?nèi)控，內(nèi)控整個環(huán)境，這張圖是03年有一個 ABCD，是我們公司的內(nèi)審。03年陳經(jīng)理，他的審計基本上是兩個人，兩個禮拜一次審計，基本是這樣的，我們現(xiàn)在的審計基本都是選出來的，或者專業(yè)搞審計 的?，F(xiàn)在三個人四周，公司內(nèi)部出來以后大分，分四級，ABCD四個，A基本上是比較好，非常好，B是可以接受，C是可以接受但要黃燈，D是亮紅燈。D的概 念是什么呢？如果任何企業(yè)審計為D，這個企業(yè)的總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，中國的總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，必須每個月向公司CEO匯報半個小時，每個季度向董事會財務(wù)委 員會做匯報，所以誰都不希望得到D。我在公司講的非常清楚，你如果得D不要我勸退，你自己辭職，我跟老總講如果這個部門總經(jīng)理得了D，你要想辦法開掉。做 了一系列的工作，不展開了，比如內(nèi)控方面有一些方法，由美國薩班斯法案出來的比較通行的辦法?！?　主要講一下過去幾年人的變化、高壓政策、裁人，我們在03年做了一個，08年18個審計，一個A，一個C剩下全是B，去年因為經(jīng)濟(jì)環(huán)境問題，審計標(biāo)準(zhǔn)提 高，由于經(jīng)濟(jì)下滑風(fēng)險增加，比如采購，以前評審沒完成的定單，一個季度一次，去年因為供應(yīng)商風(fēng)險很大，所以沒關(guān)閉會有一些潛在的風(fēng)險，所以會提高一些要 求，所以去年得了一個D，兩個C，去年9月份全公司CFO和普華永道審計到中國來看了一下結(jié)果，到所有企業(yè)轉(zhuǎn)了一圈，看了一下中國應(yīng)該做的不是最好但是之 一?！　∠旅嬷v領(lǐng)導(dǎo)掛帥，財務(wù)總監(jiān)控制兩個角色就是控制，有的不懂業(yè)務(wù)就很難幫 助企業(yè)來進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的增長。所以剛才我提到增長和內(nèi)控，另外內(nèi)控上提到企業(yè)風(fēng)險，去年很多公司都面臨削減，一下停頓了，我們面臨同樣的問題。財務(wù)很大的 情況在不同情景的規(guī)劃，比如大家說U型，L型各種各樣的宏觀變化、可能發(fā)生的情景怎樣、對企業(yè)的影響是什么、企業(yè)對策是什么。我講一下我們08年11月 份，美國已經(jīng)開始，次貸危機(jī)大的同行已經(jīng)開始了，第一是裁減，第二是控制現(xiàn)金，現(xiàn)金為王。中國2008年2月份預(yù)算一般在每年12月結(jié)束，2009年的預(yù) 算是08年12月份，1月份基本完成。這張圖主要講的是為了節(jié)約現(xiàn)金，哪些項目可能被砍掉，就是說如果一旦有指令或者有一個新判斷可能就可以進(jìn)行一個切 換。橫向不同的項目是戰(zhàn)略項目還是戰(zhàn)術(shù)性項目，縱向是對利潤和現(xiàn)金的影響。利潤超過10萬美金還是大于100萬美金，這兩個環(huán)節(jié)下離中心最近的是什么，這 是戰(zhàn)略性項目，先把戰(zhàn)術(shù)性項目給拿掉，所以我們做的一個工作。戰(zhàn)略上競爭有第一級防御、第二級防御，這是一個人員費(fèi)用的調(diào)整，每年都有一個工資上漲，外部 找一個咨詢公司訊息。工資是不是上漲了、獎金是不是取消，還是工資不變減人員，這些東西去探討。每個月匯報我們在防守圈的第幾圈了，這是比較簡單的思維和 溝通方法，我舉了這個例子，是去年的?！　×硗饩褪切Э児芾?，我們講各個事業(yè)部 財務(wù)核非財務(wù)都是我們財務(wù)主抓，特別是公司關(guān)連交易比較多的時候，或者業(yè)務(wù)橫向互相關(guān)聯(lián)度比較高的時候非常重要的是使得各個事業(yè)部獎金或者執(zhí)行計劃有一個 張力，有一個互相之間的制約。結(jié)果是這樣的，04年，這是銷售，這是利潤，基本上我們在過去五年當(dāng)中，到08年每年銷售利潤基本上是30%的增長，現(xiàn)金全 球去年不好。黑顏色是中國采購在國外可以進(jìn)行一個加價賣出去，這是一個經(jīng)濟(jì)結(jié)業(yè)，這是銷售增長。最后一個講一下結(jié)果?！　∽詈笠豁撔」?jié)，第一財務(wù)要積極的不光是參與，要找到合適的擁有這個過程，財務(wù)要積極的成為領(lǐng)導(dǎo)層 的一部分，制定戰(zhàn)略。第二抓重點，第三考核考核，KPI，英文有一句話，如果你不能考核就無法管理?！?　非常感謝大家，看看有什么希望討論的?！　　√釂枺和赓Y企業(yè)的話在中國證券市場很多，企業(yè)債券發(fā)行希望您從金融角度談?wù)勀銈?的安排?！　《拼荆嚎傮w來講，我覺得不一定有那么強(qiáng)烈的代表性，但跨國公司在 中國來講，現(xiàn)在基本上還是不太做上市，發(fā)債還是有考慮，但是到資本市場直接做上市的比較少。主要來講康明斯在印度曾經(jīng)有過這樣一個合資企業(yè)，最后上市之后 由于監(jiān)管原因很多現(xiàn)金出不去，中國七、八年前的法規(guī)上利潤處境都沒有什么問題?？傮w來講，跨國公司在中國的業(yè)務(wù)基本不太會用中國現(xiàn)有的規(guī)模做融資，好象總 體來講不是這樣的目標(biāo)?！　×硗赓Y金管理收支兩條線，中國盡管有資金管理權(quán)，我 們的資本運(yùn)作融資角度不多，但MA還是有的。祝剛：企業(yè) 財務(wù)管理的精細(xì)化以下是簡柏特中國區(qū)副總裁、中國業(yè)務(wù)與解決方案發(fā)展董事總經(jīng)理祝剛的演講實錄。祝剛：接下來我們會介紹一下簡柏特，我們更多的是為企業(yè)的財務(wù)管理出謀士的身份，甚至是放眼實際 的操縱財務(wù)管理的一家服務(wù)公司。在我們?yōu)槿蚋鞔笃髽I(yè)服務(wù)的時候，積累了很多財務(wù)管理的心得，想用這個機(jī)會跟大家做一個分享?！　嶋H上我本人特別相信這一點，一個企業(yè)能否非常健壯的發(fā)展，基本上有兩個層面的內(nèi)容，第一層面 是外功招式是不是很凌厲，第二內(nèi)功修行是不是到位。這兩個比較，內(nèi)功修行是決定著你是不是可以發(fā)出比較凌厲的招式。在這里CFO扮演非常重要的角色，所以 CFO是企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者。談到CFO的角度今天談企業(yè)的效率和財務(wù)管理的內(nèi)容，如果看CFO的角色在國內(nèi)企業(yè)發(fā)展壯大大概有一個過渡階段，在以前我們的 財務(wù)管理人員更多我們叫他帳房先生，為什么？因為他每天處理的東西都是各式各樣的帳務(wù)核算的內(nèi)容，報表，很多數(shù)字的工作被他做了。　　但是，很大程度上在制約著我們財務(wù)管理人員的指導(dǎo)。未來體現(xiàn)出最大的優(yōu)勢，我們的財務(wù)管理工作必 須要做轉(zhuǎn)型，而且是一個本質(zhì)上的轉(zhuǎn)型。這就是從一個帳房先生到真正的財務(wù)中間的身份轉(zhuǎn)型，這樣的命題在我們很多的國內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)做實踐中，談到財務(wù)總監(jiān)的角 色，有很多的具體跟企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)的內(nèi)容，包括企業(yè)戰(zhàn)略的管理，風(fēng)險管理，效能管理、極小管理方方面面的內(nèi)容，都要體現(xiàn)在日常的財務(wù)管理工作中，但我今 天不能涉及到所有這些方面，所以挑出一些具體點來跟大家進(jìn)行分享?！　∫粋€核心 的東西，我們財務(wù)主要負(fù)責(zé)人在一個企業(yè)里，就是對于資源的運(yùn)作，在談到對于資源的運(yùn)作，我今天談的主要內(nèi)容是融合精細(xì)化做財務(wù)工作，談到財務(wù)精細(xì)化主要是 三個方面。首先談資源管理內(nèi)容的精細(xì)化，我們再來具體一下，因為企業(yè)對資源的感知主要是來自成本，但談到成本很多財務(wù)管理工作者認(rèn)為很可怕，成本是惡魔， 影響企業(yè)的績效、利潤、方方面面的內(nèi)容，但實際上我們客觀的角度看待成本，成本并不是企業(yè)的惡魔，就像你培養(yǎng)一個植物，如果企業(yè)沒有成本，企業(yè)這棵樹是無 法生長的。既然對企業(yè)來說是養(yǎng)料的作用，就有兩種結(jié)果，一種是養(yǎng)料過多，植物就被燒死，如果營養(yǎng)不足，企業(yè)也不會有一個健康的生長。所以企業(yè)的成本運(yùn)作 中，要適當(dāng)才能使這個企業(yè)植物發(fā)展的比較健壯壯大。這是我們資源運(yùn)作中的命題，但要把握這個適當(dāng)，就必須做到對資源運(yùn)作的精細(xì)化管理。　　有幾個典型的成本管理陷井，第一是降低成本，是降低了成本，但同時也降低了運(yùn)營收入，得不償 失。第二是降低了成本，也降低了企業(yè)的壽命。第三我降低了短期成本但增加了長期的成本，第四降低了局部成本，但增加了全局的成本。這些都是企業(yè)成本管理上 的典型陷井，也是要通過精細(xì)化的成本管理。如何能夠避免不陷入這些成本管理的陷井，就需要對企業(yè)資本運(yùn)作有一個認(rèn)知，企業(yè)成本有幾個特別重要的特性，第一 成本是多樣的，不同的成本要有不同的方式去做管理，比如說我們應(yīng)用于市場營銷的成本和應(yīng)用于生產(chǎn)的成本，都有不同的成本特點，都為了實現(xiàn)不同的成本目的如 果用一致的方法管理就會陷入成本管理陷井。第二成本管理有內(nèi)部聯(lián)動性，如果你在挑動其中一個緯度的成本，另外一個緯度成本會隨之變化。第三是成本的戰(zhàn)略關(guān) 聯(lián)性，任何一個成本都應(yīng)該服務(wù)于某一個具體的戰(zhàn)略目的，看一個企業(yè)的效能是不是高，就看所有資源運(yùn)用是不是一致指向終極戰(zhàn)略目標(biāo)，如果做到這一點，就好比 一組人推動一個石塊，如果大家力度朝一個方向推那速度比較快。如果成本不能跟戰(zhàn)略有效運(yùn)作，企業(yè)運(yùn)作節(jié)不能達(dá)到最高效果。第三就是成本時間慣性，成本慣性 也是我們企業(yè)管理中容易忽略的一個緯度，就是一旦成本拿到企業(yè)中來，假如說哪天企業(yè)需要降低成本，成本不會馬上消失，成本會存在一段時間，比如購買一些固 定資產(chǎn)，長期影響我們的企業(yè)運(yùn)營成本，人也是一樣，不是召之即來麾之即去，包括工資浮動歸影響成本。也包括市場運(yùn)作成本，比如面向消費(fèi)者市場的一些企業(yè)， 商業(yè)特點經(jīng)過一些渠道的影響相當(dāng)之大。任何成本都有慣性，所以我們需要知道成本的慣性才會知道怎么做合理的安排?！　∷詢?yōu)秀的資源管理具體到成本管理，是枝剪枝撤枝的過程而不是“砍”。成本管理是看上去把樹上的 枝杈減下去了，而使得樹的產(chǎn)量更多。首先要使成本益于企業(yè)的發(fā)展，在精細(xì)化發(fā)揮合作。我們這個公司積累了我們在全球各大企業(yè)、行業(yè)服務(wù)過程中我們有一套方 法論，大致上內(nèi)容今天不能細(xì)談，給大家分享一個基本的概念。假設(shè)我們把企業(yè)設(shè)想成一個大的機(jī)器，那企業(yè)無非是由這些機(jī)器可以在進(jìn)一步的拆借一些小機(jī)器，小 部件，小零件組成，你衡量這個企業(yè)的資源利用無非就是這四個緯度，一個緯度我們叫他資源成本，我企業(yè)為了形成一個機(jī)器所需要付出的代價，這個資源包括我們 要購買設(shè)備，廠房，人員，還要一些零星配套的資產(chǎn)，所有的這些東西構(gòu)成你企業(yè)的基本框架。不同行業(yè)的企業(yè)，屬性成本基本框架不一樣，或者資源成本基本確定 一個企業(yè)的屬性干什么。一個企業(yè)我及時讓他現(xiàn)在馬上停止一切運(yùn)營成本工作屬性成本仍然存在，而且有非常大的慣性。我企業(yè)運(yùn)作起來以后，真正能夠發(fā)揮起價值 以后，光有一些資源沒有用，資源還得動起來就會涉及到企業(yè)里面第二個資源利用率，就是活動成本?；顒映杀揪褪怯少Y源成本運(yùn)作所帶來的、引起的成本消耗，這 是活動成本，但從成本內(nèi)在的聯(lián)動性來看，資源的存在必然導(dǎo)致活動資源的消耗，因為資源的本身獲取的目的就是為了產(chǎn)出消耗，這就是活動成本的緯度?！　∪绻覀冊僖粋€企業(yè)，在理想的運(yùn)作狀況下，只有使資源成本、活動成本，我們企業(yè)就可以產(chǎn)出，產(chǎn) 出期望大家的價值實現(xiàn)。但任何企業(yè)都不會在理想狀況下運(yùn)作，所以還要有一個成本，就是自然成本。企業(yè)不是鼓勵存在的，存在再一個管理環(huán)境里，必然對管理環(huán) 境付出成本，比如上繳國家的稅金，這是合規(guī)性的自然成本，如果降低這部分成本，企業(yè)就會有風(fēng)險，有合規(guī)性風(fēng)險。還有一部分自然成本純屬是資源的無為的浪 費(fèi)，我們稱之為風(fēng)險自然成本，無論是合規(guī)性、風(fēng)險性，在企業(yè)中都是企業(yè)不愿意支付的成本，但又不得不支付的成本，所以不以人的意志為轉(zhuǎn)移。一個成熟的企 業(yè)，自然成本比例很小，一個不成熟的企業(yè)，效能比較低的企業(yè)自然成本比例比較高。如果比較高會影響企業(yè)的什么呢？這就涉及到第四個緯度，就是博弈成本?！　∽匀怀杀臼遣灰匀说囊庵緸檗D(zhuǎn)移的，但博弈成本完全由人的意志為轉(zhuǎn)移的，愿意投入就投入不愿意投 入就不投入，博弈成本往往是調(diào)度其他的成本效益或是直接刺激收入增長。所以我們看待一個企業(yè)的資源運(yùn)作，超不過這四個緯度，這四個緯度根本體現(xiàn)就在于企業(yè) 整體資源部署?；氐劫Y源成本上無非就是人的成本，社會成本、車輛成本、午夜成本等等這些東西，但是這些資源成本運(yùn)作會在其他成本運(yùn)作過程中，我們還要意識 到這些資本中間的流動性，我們招一個人進(jìn)來，不僅僅人的工資會成為資本，人必然在公司當(dāng)中有一些日常的辦公消耗，這就是人的消耗成本。人單槍匹馬進(jìn)來也不 能為企業(yè)服務(wù)，還要配相應(yīng)的資產(chǎn)，人多了還要配辦公物業(yè)，還有辦公物業(yè)的消耗，管理費(fèi)、排污費(fèi)等等，這些資本自然而然連帶著。所以，我們在這個制定上給企 業(yè)服務(wù)的時候在建立這個體系，給CFO建立這個清晰架構(gòu)的時候，當(dāng)過去一個資源的時候我就能夠清晰地知道這個企業(yè)會牽動企業(yè)哪些成本、牽動多少、影響多長 時間，這個是我們企業(yè)從精細(xì)化管理的一個精細(xì)化緯度。如果地能夠形成這一點，能夠達(dá)到什么樣的一個博弈效果？在市場上能夠運(yùn)作什么樣的博弈效果？比如我對 市場的戰(zhàn)略明年進(jìn)行一個分析，今年某一個產(chǎn)品我賣了5塊錢一個，明年由于競爭壓力我必須做到3塊錢一個，我怎么能夠把這個回溯起來，我企業(yè)的每個運(yùn)營環(huán)境 我成本單