【文章內(nèi)容簡介】 成了“組織記憶”和“第一次就把事情做對”等工作理念?！皷|風(fēng)有限”乘用車公司積極推進(jìn)東風(fēng)與日產(chǎn)企業(yè)文化融合，根據(jù)中國汽車市場規(guī)律和汽車文化特點，形成了“日產(chǎn)精細(xì)導(dǎo)入+東風(fēng)市場應(yīng)變”的產(chǎn)品導(dǎo)入模式，“天籟”、“頤達(dá)”、“騏達(dá)”等產(chǎn)品成功導(dǎo)入，正是東風(fēng)與日產(chǎn)企業(yè)文化融合的結(jié)晶。四是繼承與創(chuàng)新原則。面對多元國際合作的新格局，東風(fēng)公司制定了《東風(fēng)汽車公司企業(yè)文化建設(shè)綱要》，闡明了中外企業(yè)文化融合既要弘揚我國傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化，又要積極借鑒中外企業(yè)文化建設(shè)的成果，在繼承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展，努力形成既體現(xiàn)優(yōu)良傳統(tǒng)，又反映時代特征，始終充滿生機(jī)與活力的企業(yè)文化。 神龍汽車公司在繼承雙方母公司文化的基礎(chǔ)上，形成了“P2+2”管理模式，且逐漸成為廣大干部員工的自覺行動?！皷|風(fēng)有限”在繼承雙方母公司企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，在實施QCD改善的同時，積極推行“領(lǐng)航計劃”，即包括SAP實施、組織校準(zhǔn)與組織變革、會計政策與流程、縮短關(guān)賬周期四個子項目，逐步形成了“東風(fēng)有限管理模式”。統(tǒng)籌規(guī)劃，有的放矢，是文化融合的關(guān)鍵中外企業(yè)文化融合，是一門科學(xué)，一門藝術(shù)，也是一個系統(tǒng)龐雜的工程。東風(fēng)公司為規(guī)避多元文化造成的沖突和影響，堅持做到統(tǒng)籌規(guī)劃，有的放矢。成立企業(yè)文化融合工作小組。東風(fēng)公司充分發(fā)揮企業(yè)文化研究會的功能，多年來 致力于中外企業(yè)文化融合理論研究，取得了一定的成效，并對各合資公司企業(yè)文化融合的實踐起到了一定的指導(dǎo)作用?！皷|風(fēng)有限”乘用車公司成立了一個由東風(fēng)與日產(chǎn)雙方派駐人員組成的專門工作小組，歷時一年多時間，通過溝通、討論和反復(fù)修改，前后經(jīng)過20多稿，形成了《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》。該小組為東風(fēng)日產(chǎn)企業(yè)文化融合搭建了一個平臺，通過廣泛征求員工意見，特別是合資公司經(jīng)營委員會多次專題討論，合資公司中日雙方高層反復(fù)斟酌商量，最后形成了共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，從團(tuán)隊建設(shè)、市場調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)引進(jìn)、零件采購、生產(chǎn)制造、市場營銷、售后服務(wù)等全方位達(dá)成一致，形成了一個聲音。加強溝通與交流?！皷|風(fēng)有限”成立以后，東風(fēng)電視臺舉辦了兩期由中日高管人員參加的《溝通》節(jié)目，探求東風(fēng)與日產(chǎn)文化的差異?？偛弥写蹇思合壬鷥纱问苎麉⒓雍腺Y公司黨委年度全委擴(kuò)大會并講話。在中期事業(yè)計劃發(fā)布大會上，公司黨委領(lǐng)導(dǎo)就黨群組織如何服務(wù)中期事業(yè)計劃作了發(fā)言，贏得了在場的幾十名日產(chǎn)派駐員的熱烈掌聲。在去年開展的保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性教育活動中，乘用車公司黨委針對所在事業(yè)部日方派駐人員多的特點，黨委書記向乘用車公司日方總經(jīng)理通報了黨內(nèi)開展教育活動的安排，取得了總裁的理解。同時，還從制度上探求與公司行政領(lǐng)導(dǎo)的溝通途徑，先后建立了《公司總裁定期向員工代表通報情況制度》、《工會主席與公司總裁定期會晤實施辦法》、《東風(fēng)汽車有限公司員工代表大會實施細(xì)則》等制度。依據(jù)這些制度，總裁中村克己先生多次與工會主席會晤，與員工座談，向員工通報生產(chǎn)經(jīng)營情況。“東風(fēng)有限”還定期召開了員工代表大會，開辟員工溝通渠道，開了中外合資公司民主管理的先河。還利用與日方人員組成CFT跨職能團(tuán)隊機(jī)會，以及元宵節(jié)、圣誕節(jié)等節(jié)日，與日方派駐人員座談、聯(lián)歡，加強溝通、增進(jìn)共識。融合先進(jìn)的管理方式，形成優(yōu)秀的管理文化。神龍汽車公司借鑒PSA員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計的方法，注重處理好對員工的即時激勵和長遠(yuǎn)激勵的關(guān)系，設(shè)計了“管理人才發(fā)展通道”、“專業(yè)技術(shù)人才發(fā)展通道”和“普通員工發(fā)展通道”三種人才發(fā)展道路。同時，還為提高人才隊伍的業(yè)務(wù)水平開辟更多的渠道，如組織業(yè)績考核突出、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T或技術(shù)人員赴法國或重點院校進(jìn)行中長期研修等?！皷|風(fēng)有限”學(xué)習(xí)和引進(jìn)NPW，大力開展QCD改善活動，讓改善文化滲透到生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)。QCD的內(nèi)涵是：Q即質(zhì)量，是讓用戶買到耐用的、無故障的、美觀的、高品質(zhì)的產(chǎn)品；C即成本，是指用最少的資金生產(chǎn)出具有優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品，使其在市場上具有很高的性價比，具有很強的競爭力；D即交付期，是讓用戶能隨時隨地買得到滿意的、品質(zhì)優(yōu)良、價格實惠的產(chǎn)品。QCD改善成為生產(chǎn)經(jīng)營活動中的“關(guān)鍵詞”，為合資公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。動員全員積極參與。讓中外合資企業(yè)員工積極參與文化融合是實施文化融合的必要條件。東風(fēng)公司在完成多元國際合作之后形成了《東風(fēng)汽車公司企業(yè)文化建設(shè)綱要》，動員全員積極參與企業(yè)文化融合和建設(shè)。東風(fēng)公司把今年定位為企業(yè)文化建設(shè)宣傳年，在廣泛宣傳動員的基礎(chǔ)上，把文化融合與員工的日常工作結(jié)合起來。如在導(dǎo)入新型企業(yè)文化時，不是采取強壓式的方法，而是利用班前會、部門會議等各種機(jī)會，讓每個員工結(jié)合自己的實際工作進(jìn)行討論，以明確新時期個人應(yīng)樹立什么樣的價值觀，如何在自己的工作崗位上實現(xiàn)企業(yè)價值與個人價值的統(tǒng)一。目前，東風(fēng)公司正通過全體員工的共同努力，讓企業(yè)文化融合真正做到內(nèi)化于心、外化于形、固化于制?！皷|風(fēng)有限”通過建立各種專項QCD改善活動小組的方式，全員7萬多職工全方位地參與技術(shù)攻關(guān)和工作改善。東風(fēng)本田發(fā)動機(jī)公司廣大員工進(jìn)行著自己的職業(yè)設(shè)計，確定自己的發(fā)展道路，實現(xiàn)自己的人生夢想，目前已有190多個NHC小組活躍在生產(chǎn)現(xiàn)場，員工參與面達(dá)80％以上。（三）企業(yè)文化建設(shè)過程中要注意的一些問題科學(xué)的確定企業(yè)文化的內(nèi)容在確定企業(yè)文化內(nèi)容的過程中，應(yīng)考慮以下幾點：（1）、根據(jù)社會發(fā)展的趨勢和文化的漸進(jìn)性，結(jié)合國家、企業(yè)的未來目標(biāo)和任務(wù)考慮文化模式。生產(chǎn)方式、生活方式的變化和進(jìn)步，必然導(dǎo)致人們心理及行為模式的發(fā)展和變異。文化的漸進(jìn)是一條客觀規(guī)律，也是實現(xiàn)民族的、企業(yè)的新目標(biāo)、新任務(wù)的必然要求。（2）、依據(jù)企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實條件，形成企業(yè)的共性文化和個性文化。例如社會化大生產(chǎn)要求協(xié)作精神、嚴(yán)格的紀(jì)律和雷厲風(fēng)行的作風(fēng)；商品經(jīng)濟(jì)要求與用戶搞好關(guān)系，保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。這些都是不以民族和企業(yè)特點為轉(zhuǎn)移的。但各企業(yè)在自然資源、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、人員構(gòu)成等方面存在差異，客觀上會產(chǎn)生和要求不同的文化特點。例如投資大、見效慢、風(fēng)險性較大的企業(yè)，一般需要遠(yuǎn)見卓識、深思熟慮、 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和作風(fēng)，而生產(chǎn)生活消費品的企業(yè)則要求靈活、機(jī)敏的作風(fēng)。（3）、博采眾長，借鑒吸收其他民族和企業(yè)的優(yōu)秀文化。日本松下電器公司就十分注重薈萃世界優(yōu)秀企業(yè)文化。它規(guī)定在國外的子公司有研究各國企業(yè)文化的使命，子公司領(lǐng)導(dǎo)人回國述職或參加培訓(xùn)，首先要報告所在國家和地區(qū)企業(yè)文化的特點。對于外來的企業(yè)文化，也不能簡單地采取“拿來主義”，而應(yīng)持認(rèn)真鑒別，分析研究，有選擇吸收的態(tài)度。要搞清楚哪些是優(yōu)秀的，哪些是適用于自己的。同時，采借別人的長處、精華，還必須進(jìn)行一番改造，才能適用于自己的企業(yè)。（4）、重視個性發(fā)展。一個企業(yè)的文化個性，是這個企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個企業(yè)所有，只適用這個企業(yè)，是這個企業(yè)生存、發(fā)展條件及其歷史延續(xù)的反映。國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個性的企業(yè)。如海爾的企業(yè)文化就表現(xiàn)出與眾不同的地方，在品牌理念上他們提出：國門之內(nèi)無名牌；資本是船 品牌是帆企業(yè)是魂。（5）、著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神。企業(yè)文化要配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展服務(wù)。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的精神支柱。企業(yè)精神的內(nèi)容要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。海爾經(jīng)歷l8年的艱苦經(jīng)營形成的企業(yè)精神：敬業(yè)報國追求卓越。因為有了這種精神，海爾集團(tuán)事業(yè)的發(fā)展才有不竭的精神支柱和力量源泉。宣傳倡導(dǎo)，貫徹落實（1）、廣泛宣傳，形成共識。大慶油田l205鉆井隊是“鐵人”王進(jìn)喜生前領(lǐng)導(dǎo)的鉆井隊，以后雖換過不少屆領(lǐng)導(dǎo)班子，員工也不斷更新，但由于堅持對工人進(jìn)行艱苦創(chuàng)業(yè)傳統(tǒng)的宣傳，“鐵人精神”一直保持并發(fā)揚光大。（2）、領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的龍頭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者本身應(yīng)成為這種價值觀的化身，并通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要注重對企業(yè)文化的總結(jié)塑造、宣傳倡導(dǎo)。其次，要表率示范，在每一項具體工作中都體現(xiàn)企業(yè)的價值觀。（3）、樹立榜樣，典型引導(dǎo)。發(fā)揮榜樣的作用是建設(shè)企業(yè)文化的一種重要而有效的方法。把那些最能體現(xiàn)價值觀念的個人和集體樹為典型，大張旗鼓地進(jìn)行宣傳、表彰，并根據(jù)客觀形勢的發(fā)展不斷調(diào)整激勵方法，有利于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成和發(fā)展。迪爾和肯尼迪在其合著的《公司文化》一書中，把英雄楷模人物作為企業(yè)文化五大構(gòu)成要素之一，認(rèn)為沒有英雄人物的企業(yè)文化是不完備的文化，是難以傳播和傳遞的文化。東風(fēng)公司以“全國十大杰出工”王濤為典型，倡導(dǎo)鉆研刻苦的工作精神。（4）、加強培訓(xùn)，提高素質(zhì)。一個企業(yè)若員工的基本素質(zhì)不高或缺乏良好的職業(yè)道德，生產(chǎn)力的健康持續(xù)發(fā)展是不可能的，企業(yè)文化建設(shè)也只能是紙上談兵。加強培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)員工基本素質(zhì)，是建設(shè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)保證。在日本索尼電器公司，每一個走上工作崗位的年輕人，都必須首先接受職業(yè)道德、經(jīng)營思想、集體意識、自我修養(yǎng)的集訓(xùn)，進(jìn)行語言、待人接物的禮節(jié)教育，考試合格后才被錄用。積極強化，持之以恒企業(yè)員工的價值觀、信條、口號、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強化的產(chǎn)物。強化就是人們的某種行為因受到一定刺激而獲得繼續(xù)或中斷的過程。獲得行為繼續(xù)下去的結(jié)果的強化，叫做正強化或積極強化；使行為中斷或中止的強化，叫做負(fù)強化或消極強化。積極強化的刺激使人們獲得獎賞性情緒體驗，而消極強化的刺激帶給人們懲罰性情緒體驗。趨樂避苦，趨利避害，是人類行為的基本法則，在建設(shè)企業(yè)文化時也應(yīng)遵循這些法則，對員工行為給以積極強化。中國企業(yè)如何發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化的發(fā)展過程就是企業(yè)文化的創(chuàng)新過程。中國企業(yè)已經(jīng)面臨著世界優(yōu)秀企業(yè)的進(jìn)入競爭，停步于目前的單純以產(chǎn)品競爭、技術(shù)競爭或品牌競爭的局部優(yōu)勢競爭己越來越不能適應(yīng)新的需求。以現(xiàn)有的局部優(yōu)勢為基礎(chǔ)，構(gòu)造企業(yè)的核心競爭力將成為企業(yè)發(fā)展的主流。創(chuàng)造和持續(xù)企業(yè)核心競爭力的根源在于成功的企業(yè)文化，這種意識是國外優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)過上百年的實踐積累出的。其實，企業(yè)文化可以利用發(fā)展中國家的后發(fā)優(yōu)勢，學(xué)習(xí)和借鑒國外成功的經(jīng)驗和由實踐而上升的理論，利用前所未有的國際化機(jī)遇，結(jié)合中國企業(yè)的經(jīng)營實踐，創(chuàng)造出適合于中國市場和社會文化底蘊的企業(yè)文化。（1）、中國企業(yè)首先要從組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新開始。從國外成功的經(jīng)驗看，沃爾瑪、IBM的企業(yè)文化的成功無不是從提升其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)入手。最初的IBM奉行從技術(shù)到市場的單向信息和決策傳遞，技術(shù)成為公司決策權(quán)力機(jī)構(gòu)中權(quán)重最大的部分，導(dǎo)致了一段時期內(nèi)IBM忽視客戶需求的“技術(shù)決定論”的企業(yè)文化，造成了自身的衰落和競爭對手的崛起。后來的改革者做的第一件事是將層級化的組織結(jié)構(gòu)扁平化，完善事業(yè)部制，提升市場職能的權(quán)力地位，從而在不舍棄自身技術(shù)優(yōu)勢的前提下迅速創(chuàng)新了“面向市場的技術(shù)創(chuàng)新體系的企業(yè)文化。中國企業(yè)要建立起成功的企業(yè)文化就一定要先從組織結(jié)構(gòu)的變革做起，扁平化和信息的雙向?qū)α骰亲兏锏内厔?。組織結(jié)構(gòu)變革的途徑在于“創(chuàng)新”，但不是隨心所欲地“