淺析戴爾企業(yè)文化(編輯修改稿)
2025-08-23 11:04 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒(méi)關(guān)系。許多公司說(shuō)自己樂(lè)于見(jiàn)到創(chuàng)新的做法，也期待見(jiàn)到創(chuàng)新，但同時(shí)也告訴員工：“只要?jiǎng)e搞砸就行了?！比欢^失敗，有各種定義。戴爾的事業(yè)本來(lái)就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見(jiàn)的事物。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無(wú)法參照前人做法。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。，必須從頭開(kāi)始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來(lái)組成小組，接著以一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題為中心進(jìn)行組織。這個(gè)問(wèn)題就是：“如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)？” 如果你認(rèn)為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野來(lái)進(jìn)行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)看，你未來(lái)鐵定會(huì)摔得粉身碎骨。光為了要保持競(jìng)爭(zhēng)性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。 2“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開(kāi)放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在自己犯錯(cuò)的時(shí)侯，必須能夠接受他人公開(kāi)的反對(duì)或糾正。這樣可以促進(jìn)公開(kāi)的辯論，鼓勵(lì)理性的“能人治理制度”。戴爾盡量避免對(duì)自己的成就過(guò)度自傲。如果戴爾開(kāi)始覺(jué)得自己功成名就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。正面迎接問(wèn)題，而不否認(rèn)問(wèn)題存在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對(duì)所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)：“戴爾遇到問(wèn)題了，必須進(jìn)行修正?！贝鳡柡芮宄绻约翰贿@么做，別人會(huì)。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平。”這話意思是說(shuō)：“不要試圖把不好的事情加以美化。”事情遲早會(huì)出現(xiàn)，所以最好直接面對(duì)。2戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭(zhēng)的行業(yè)里，因此必須通過(guò)會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競(jìng)爭(zhēng)性，否則就會(huì)失去主意。立即溝通，以及立即解決問(wèn)題，是絕對(duì)必要的。戴爾在開(kāi)放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級(jí)”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見(jiàn)。如果任何人覺(jué)得只因?yàn)樗歉笨偛?，就?yīng)該只跟其他副總裁講話，戴爾便會(huì)打壓這類想法。過(guò)度僵化的等級(jí)制度會(huì)限制信息的溝通，對(duì)誰(shuí)都沒(méi)有好處。等級(jí)制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會(huì)立刻詢問(wèn)任何一個(gè)可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問(wèn)題時(shí)，也會(huì)知道公司希望他能把問(wèn)題提出來(lái)，通過(guò)電子郵件或在會(huì)議中提出都可以。當(dāng)然，重點(diǎn)不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營(yíng)運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。 2戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購(gòu)股權(quán)計(jì)劃、配股獎(jiǎng)金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。戴爾評(píng)估了員工對(duì)公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還贈(zèng)送公司的股票。不過(guò)在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來(lái)思考。當(dāng)大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺(jué)到的個(gè)人投資也就會(huì)更明顯表現(xiàn)在對(duì)公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒(méi)有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評(píng)估健全度的最好方法，就是“投資資本回報(bào)法”。聽(tīng)到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報(bào)，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。 2一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽(tīng)起來(lái)好像很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可能會(huì)變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通，全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗?，以及解釋明確的目標(biāo)：把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂(lè)于接受。不斷提問(wèn)――即使對(duì)看起來(lái)沒(méi)問(wèn)題的事物也提問(wèn)。與所有人溝通組織目標(biāo)。即使員工實(shí)際上尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會(huì)開(kāi)始注意整個(gè)大方向的目標(biāo)。榮譽(yù)感一旦能與強(qiáng)烈的個(gè)人投資并存，便會(huì)產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感.讓你的員工擁有知識(shí)、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方式為公司帶來(lái)的成就，超過(guò)其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。 2戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時(shí)，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價(jià)值。把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一道戰(zhàn)線。這種趨勢(shì)現(xiàn)在就看得出來(lái)了。除了爭(zhēng)取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠(chéng)度和持續(xù)公司發(fā)展。戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對(duì)話在關(guān)系。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來(lái)，那些耗資千萬(wàn)、用才無(wú)數(shù)的新的創(chuàng)
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