【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn)。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部?！　∈聵I(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策?！　“串a(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專(zhuān)用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益?！　「魇聵I(yè)部門(mén)之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。　　各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。 第四部分 不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造167。 美的組織結(jié)構(gòu)改造的原因由于家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的近一步升級(jí)以及美的自身企業(yè)的發(fā)展壯大。1997年開(kāi)始的相關(guān)多元的事業(yè)部結(jié)構(gòu)以經(jīng)不能促進(jìn)美的的發(fā)展了，必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的改革才能使美的更好的發(fā)展。因此美的開(kāi)始了不相關(guān)多元以及事業(yè)部的進(jìn)一步改革。2000年的家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，由于產(chǎn)品過(guò)剩，各大企業(yè)紛紛采取了降價(jià)來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售，其中，彩電的價(jià)格戰(zhàn)士最為慘烈的。從６月份彩電峰會(huì)上九大品牌信誓旦旦不打價(jià)格戰(zhàn)到８月變臉大降價(jià)，活脫脫勾劃出彩電市場(chǎng)風(fēng)云莫測(cè)的戲劇性變化和彩電巨頭的無(wú)奈。當(dāng)年中國(guó)彩電業(yè)更是出現(xiàn)了全行業(yè)虧損的局面。統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，全國(guó)過(guò)剩的彩電達(dá)２０００萬(wàn)臺(tái)、空調(diào)８００萬(wàn)臺(tái)、冰箱１０００萬(wàn)臺(tái)、洗衣機(jī)１１００萬(wàn)臺(tái)。絕大部分家電產(chǎn)品供大于求、產(chǎn)業(yè)集中度偏小的現(xiàn)實(shí)注定了價(jià)格戰(zhàn)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍將是我國(guó)家電業(yè)的主旋律。 面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與壓力，美的必須以更加有效地組織結(jié)構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)。此外，美的從1997年就開(kāi)始走多元化的發(fā)展道路，但當(dāng)時(shí)的美的只是在家電產(chǎn)品上實(shí)行多元化發(fā)展，生產(chǎn)和研發(fā)更多的家電產(chǎn)品。但從2000年開(kāi)始美的開(kāi)始了非相關(guān)多元化的發(fā)展歷程。他開(kāi)始進(jìn)入汽車(chē)業(yè)、地產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)…… 但與其他在這個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展的企業(yè)不同的是，他在這些行業(yè)的發(fā)展更多的是為家電行業(yè)提供保障。例如在汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展，便與他的家電產(chǎn)品的運(yùn)輸。對(duì)于小的企業(yè)來(lái)講，這種做法可能會(huì)沒(méi)有必要，因?yàn)樗鼤?huì)提高成本。但對(duì)于美的這樣的大型企業(yè)來(lái)講，這要比他外包更經(jīng)濟(jì)。2003年，美的相繼收購(gòu)云南、湖南客車(chē)企業(yè)，正式進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)，進(jìn)入多元化發(fā)展，在2004年12月25日成立了美的地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)，隸屬于美的集團(tuán)，是一家以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，涉足高爾夫球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理、餐飲、教育、園林綠化、建筑施工等領(lǐng)域的綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。正是由于這些新的行業(yè)的發(fā)展也需要美的對(duì)他的組織結(jié)構(gòu)作想也的轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)這些行業(yè)的發(fā)展。 進(jìn)入這些不同的新行業(yè)，美的也需要進(jìn)行適應(yīng)這個(gè)行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改革，不能以原先的事業(yè)部結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。例如，他進(jìn)入了IT行業(yè)，這個(gè)行業(yè)需要的就不是事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，更可能需要的是類(lèi)似于網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)。 167。 事業(yè)部制改造2001 年，美的集團(tuán)正式分拆為兩個(gè)集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個(gè)投資公司（美的技術(shù)投資公司） ，美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分資產(chǎn)，約占集團(tuán)公司資產(chǎn) 70%。對(duì)于這六大事業(yè)部進(jìn)行了進(jìn)一步的改變。美的將大的事業(yè)不進(jìn)行了更為細(xì)致的拆分。2002 年 7 月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品分為風(fēng)扇、飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲四個(gè)事業(yè)部。，因?yàn)樵谌蚧袌?chǎng)的大背景下，隨著美的小家電越做越大，產(chǎn)品策略分工不清晰及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度不夠快的缺點(diǎn)使美的面臨著困境，因此必須改革小家電的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)模式。改革的最好方式就是集中優(yōu)勢(shì)資源，按產(chǎn)品劃分，組建組織簡(jiǎn)單、反應(yīng)迅速的事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷(xiāo)一體化。在 2002 年 ，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來(lái)，以產(chǎn)品為主線(xiàn)成立事業(yè)部，專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作；對(duì)事業(yè)部充分授權(quán)，明確權(quán)責(zé)利，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者活力釋放。原先美的想使冰箱的運(yùn)作在采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、品牌建設(shè)、促銷(xiāo)、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。因?yàn)楸渑c空調(diào)在很多方面十分接近。比如在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)上，許多區(qū)域由原來(lái)各個(gè)區(qū)域的空調(diào)銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，冰箱渠道基本與空調(diào)渠道重合，但銷(xiāo)售業(yè)績(jī)并未達(dá)到原定目標(biāo)。因?yàn)楸涞匿N(xiāo)售特點(diǎn)如銷(xiāo)售季節(jié)、渠道也并未如想象的與空調(diào)基本一樣。此外，銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核中，空調(diào)仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情況對(duì)業(yè)務(wù)員的績(jī)效考核影響并不大。這樣銷(xiāo)售人員用于冰箱銷(xiāo)售中的精力有限，這不可避免地影響到冰箱銷(xiāo)售。所以，美的決定將冰箱業(yè)務(wù)從空調(diào)事業(yè)部中分拆。美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。 各個(gè)事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。既是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)銷(xiāo)研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部?jī)?nèi)部的銷(xiāo)售部門(mén)基本上設(shè)立了市場(chǎng)、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大模塊，將以上功能放到銷(xiāo)售部門(mén)，形成了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。 對(duì)于美的集團(tuán)總部，它將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場(chǎng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。他不直接參與具體的生產(chǎn)銷(xiāo)售工作，只是對(duì)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)進(jìn)行規(guī)劃與控制。167。 美的事業(yè)部改造的認(rèn)識(shí)美的對(duì)于事業(yè)部的改造有一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是“權(quán)力的收放”。美的 CEO 何享健對(duì)美的推行事業(yè)部制的原則是：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度?！彼J(rèn)為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。對(duì)于授權(quán)給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章法可循。這種對(duì)于權(quán)力的制衡既能防止權(quán)力過(guò)度集中，又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。比如在投資方面，美的集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理中心嚴(yán)格控制了集團(tuán)的資產(chǎn)，對(duì)利潤(rùn)和資金進(jìn)行集中管理。事業(yè)部雖有自己獨(dú)立的投資權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報(bào)投資規(guī)劃，由集團(tuán)的企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。 美的的主管認(rèn)為，企業(yè)分權(quán)離不開(kāi)一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠獨(dú)當(dāng)一面；二是企業(yè)的文化氛圍的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機(jī)制非常強(qiáng)勢(shì)。美的就是依據(jù)這些條件來(lái)進(jìn)行權(quán)力的授予。例如 2002 年 9 月間，美的空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部?jī)?nèi)部成立了三個(gè)本部：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)本部、海外營(yíng)銷(xiāo)本部和制造本部，將原來(lái)二級(jí)子公司相對(duì)分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。如制造本部將順德的本部工廠和蕪湖工廠統(tǒng)一起來(lái)， 并把原來(lái)的電子科技公司微創(chuàng)合并過(guò)來(lái)進(jìn)行集中式管理；研發(fā)部門(mén)保留基礎(chǔ)研究的模塊，將對(duì)應(yīng)于各項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的部門(mén)放到相應(yīng)本部，如研發(fā)家用空調(diào)的項(xiàng)目組放到制造本部，研發(fā)出口空調(diào)的項(xiàng)目組則放到海外營(yíng)銷(xiāo)本部。事業(yè)部也將管理、人力資源、研究等職能相對(duì)集中到事業(yè)部統(tǒng)一管理。 200