【文章內(nèi)容簡介】 低 市場份額★ +或 ？ 負(fù)現(xiàn)金流量中等 現(xiàn)金流量大$ 正 X +或現(xiàn)金流量大 現(xiàn)金流量中等 增 長 最佳現(xiàn)金流量圖明顯地，企業(yè)需要產(chǎn)品組合。每家公司都要有需要投入現(xiàn)金的產(chǎn)品，同時又要有能夠產(chǎn)生現(xiàn)金的產(chǎn)品。每項產(chǎn)品最終都應(yīng)該成為搖錢樹，否則就一文不值。只有那些具備合理的產(chǎn)品組合的多元化公司才能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，真正抓住增長的機遇。在合理的產(chǎn)品組合中，l 高市場份額、高增長的明星是未來的保障；l 金牛供給了未來增長所需的資金；l 增加投入，問號將轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍恰? 市場份額高 低高低 市場份額★ ？ $ X 增 長成功的結(jié)果狗類產(chǎn)品就不需要了，因為它們象征著失敗，說明企業(yè)沒能在增長階段取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，或者沒能及時撤退，及時止損。 市場份額 高 低高低 市場份額★ ？ $ X 增 長災(zāi)難性后果根據(jù)BCG模式，將你現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)加以分類，填如表53。表53 產(chǎn)品/服務(wù)組合分析產(chǎn)品/服務(wù)盈利或虧損情況（元）1． 金牛類2． 明星類3． 問號類4． 狗類新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品是公司活力的來源，客戶的需求和變化將影響產(chǎn)品在其生命周期里的變化速度，為了使一個產(chǎn)品組合充滿生機并跟上潮流，你必須不斷地通過提供新的產(chǎn)品來更新產(chǎn)品組合。對于公司而言，新產(chǎn)品可能是一種專利帶來的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品，也可能使公司首次進入以建立市場的新產(chǎn)品，或是現(xiàn)行產(chǎn)品線的增補品，現(xiàn)行產(chǎn)品的改進更新，原有產(chǎn)品的市場再定位等。如果你的公司想開發(fā)上述任何一種新產(chǎn)品，必須要考慮到下面的一些問題：1． 新產(chǎn)品開發(fā)所面對的挑戰(zhàn)在激烈競爭的市場條件下，開發(fā)新產(chǎn)品要承擔(dān)很大的風(fēng)險。據(jù)統(tǒng)計，在包裝消費類產(chǎn)品上，新品開發(fā)的失敗率為80%。這些失敗的原因歸納起來可能有以下一些：在公司內(nèi)部，可能的因素有：l 新產(chǎn)品推出之前沒有做市場調(diào)查或調(diào)查不足夠；l 創(chuàng)意是好的，但對市場規(guī)模估計過高；l 實際產(chǎn)品沒有達到設(shè)計要求；l 產(chǎn)品在市場上的定位錯誤，沒有開展有效的廣告活動，或?qū)Ξa(chǎn)品的定價過高；l 產(chǎn)品的開發(fā)成本高于預(yù)算或新品開發(fā)代價太高；l 資金短缺；l 競爭對手激烈反擊超過事先估計；在公司外部，可能的因素有：l 由于競爭激烈，市場被細(xì)分成碎片，不再是一個大眾化市場，每一種產(chǎn)品只能得到較小的銷售量和較少的利潤；l 由于行業(yè)自身的特點，使得新產(chǎn)品構(gòu)思空間極為有限；l 有時由于行政法規(guī)的限制，使得產(chǎn)品創(chuàng)新速度大大受到限制；l 當(dāng)一種新產(chǎn)品推出后，競爭者會快速進行模仿，致使假冒或仿造品的泛濫，從而縮短了產(chǎn)品生命周期的縮短，大大降低了新品開發(fā)的吸引力；l 新品的開發(fā)時限縮短：許多公司很可能同時得到同樣的新產(chǎn)品構(gòu)思，但最終勝利者往往是屬于行動迅速的公司。閱讀材料 時間與新產(chǎn)品開發(fā)一家公司如果能以快于對手三倍的速度推出新產(chǎn)品，就能獲取極大的競爭優(yōu)勢。今天，相對于西方的競爭對手，各行各業(yè)的日本制造商都在朝這個方向發(fā)展：在背投式電視機領(lǐng)域，日本制造商新產(chǎn)品研制的時間是美國制造商的1/3；在注塑模具定制方面，日本公司的開發(fā)時間是美國競爭者的1/3，開發(fā)成本也是1/3；在汽車制造業(yè)中，日本公司開發(fā)新產(chǎn)品的時間是美國和德國競爭對手的1/2，所用員工人數(shù)也是后者的1/2。為了快速創(chuàng)新，領(lǐng)先的日本制造商推出了一系列組織性的技術(shù)。這些組織技術(shù)能夠恰到好處地配合他們的彈性制造方法：1． 在制造過程中，日本公司十分強調(diào)縮短作業(yè)周期，進行小批量生產(chǎn)。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，他們偏愛小幅度地對新產(chǎn)品加以改進，但新產(chǎn)品的推出頻率則較高。相比之下，西方制造商則是每次都會有較大的改進，但新產(chǎn)品問世的頻率卻較低；2． 在產(chǎn)品開發(fā)工作的組織方面，日本公司采用的是跨職能合作的工廠單元方式，而在大部分西方公司中，新產(chǎn)品開發(fā)活動是由職能中心執(zhí)行的。3． 在生產(chǎn)安排方面，日本工廠強調(diào)現(xiàn)場人員的職責(zé)，這和其新產(chǎn)品開發(fā)安排上的分權(quán)同出一轍。對于這兩方面的工作，西方公司的做法則是繁文褥節(jié)的集中安排、策劃和跟蹤。這種基于時間的競爭優(yōu)勢是無可匹敵的。家用空調(diào)器的例子可以展示日本人以漸進方式推出更多技術(shù)創(chuàng)新的能力，也能說明這些改進如何能在短短幾年中積累成卓越的產(chǎn)品。日本公司在空調(diào)器的技術(shù)創(chuàng)新方面要比美國對手快4倍；而在技術(shù)水平上，日本產(chǎn)品要領(lǐng)先美國產(chǎn)品7一10年之多。不妨看看1975~1985年間，三菱電機生產(chǎn)的三匹熱泵的變化情況。從1975年到1979年，這家公司除了對金屬板工藝作了些改進外，別的就沒做什么。改進金屬板工藝的目的，一定程度上是為了提高用電效率，但更主要的是要降低原材料成本。到了1979年，公司產(chǎn)品的技術(shù)水平大致與美國的競爭對手相當(dāng)。然而，從這時起，日本人樹立了領(lǐng)導(dǎo)地位，進而拉大了與美國對手的差距。1980年，三菱推出了第一項重大的改進：用集成電路控制溫度調(diào)節(jié)周期的新產(chǎn)品。一年之后，公司又用微處理器替代了集成電路，并增加兩項重要的革新來提高顧客的需求。這兩項革新中的第一項，是速接氟利昂管道。老式產(chǎn)品（包括美國的產(chǎn)品）中，氟利昂管道由銅管制成，剪裁到合適的長度之后，經(jīng)過彎曲、焊接和清洗，再充入氟利昂。工人需要高超的技能才能完成這項工作，進而生產(chǎn)出一臺可靠的空調(diào)器，日本人用速接氟利昂管道取而代之，因為這種預(yù)填的軟管只要對接一下就行了。第二項革新是配線的簡化。，在老式產(chǎn)品（包括今天的美國產(chǎn)品）中，一臺空調(diào)里面有六種顏色的連接線。微處理器發(fā)明后，只要用兩根中極性的線路連接就行了。這兩項革新并沒有提高產(chǎn)品的能效，而這也不是公司的本意。相反，革新的目的是制造更加易于安裝、更加可靠的產(chǎn)品，從而擴大銷售、提升需求。正因為這些革新的緣故，家電零售商售出了新產(chǎn)品，而各地的承包廠也能輕易地進行安裝。1982年，三菱推出了新款的空調(diào)器；提高性能的技術(shù)改進是這款產(chǎn)品的特色。高效率的旋轉(zhuǎn)式壓縮機取代了落伍的往復(fù)式壓縮機。冷凝器帶有散熱片和內(nèi)襯管，導(dǎo)熱效果更好。由于系統(tǒng)的平衡發(fā)生了變化；所有電子線路都得改變。結(jié)果，機器的能效得到了顯著提高。1983年，三菱在產(chǎn)品上添加了傳感器，加強了微處理器的運算能力，從而更多地采用電子方式控制冷熱循環(huán)，進一步提高了效能。1984年，三菱又推出了一款新產(chǎn)品；這款產(chǎn)品安裝了換流器，可以把能效提得更高。換流器使產(chǎn)品增加了電子部件，能用異步方式控制馬達的轉(zhuǎn)速，急劇提高了產(chǎn)品的效率。由于采用了基于時間的創(chuàng)新，三菱使其空調(diào)器產(chǎn)品煥然一新。這些創(chuàng)新是慢慢積累、穩(wěn)步提高的。整體來說，這些創(chuàng)新使三菱以及同一條跑道上的其他日本公司在全球家用空調(diào)器產(chǎn)業(yè)中取得了技術(shù)領(lǐng)先的地位。直到1985年，一家美國空調(diào)器生產(chǎn)商還在為是否在其家用熱泵中采用集成電路爭論不休。以它長達4~5年的產(chǎn)品開發(fā)周期來看，必須等到1989乃至1900年后才能完成這項革新。這將使美國公司落后日本公司達10年之久。面對這種情形，這家美國空調(diào)器公司只好隨波逐流，像其他許多失去了領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新地位的美國制造商那樣，決定從日本競爭對手那里購買所需的空調(diào)器及部件。2． 新產(chǎn)品開發(fā)的組織安排對許多新產(chǎn)品開發(fā)成功案例研究表明，有兩個關(guān)鍵因素起到了決定性的作用：首先有一個快速反應(yīng)的跨職能工作小組，其次是最高管理階層的強大支持。跨職能小組一開始就要參與研究、開發(fā)、工程、制造、采購、營銷和財務(wù)，這樣，新品開發(fā)就能最有效地進行。例如日本新產(chǎn)品開發(fā)成功在很大程度上得益于采用了跨職能小組的工作。案例 跨職能團隊90 年代伊始，克萊斯勒公司僅僅擁有兩條有利可圖的生產(chǎn)線，即小型貨車和吉普車；而幾條轎車和卡車生產(chǎn)線都已過時。公司急需新的具有競爭力的產(chǎn)品，并且面臨著生死攸關(guān)的決擇，要改革新車研制流程，將研制時間從過去的4~6年縮短為39個月。依照公司傳統(tǒng)的做法，新的概念車從選型、設(shè)計、零部件加工到組裝，一切都要按部就班、精打細(xì)算。采納了時間競爭機制后，每輛新車的研發(fā)平臺都有一個由數(shù)百人組成的團隊，這些人從開始就在一起工作。每個人，包括供應(yīng)商在內(nèi)，都能獲得相同的信息。團隊的所有職能都集中在一起，打破了過去各部門辦公室之間的隔閡，促成了更為廣泛的直接交流，每支新車研制隊伍都有一名副總裁統(tǒng)一指揮，以確保工作不受陳規(guī)陋習(xí)和推諉扯皮的阻礙。在研制LH大型車平臺的團隊中，克萊斯勒首先采用了這種方法。LH系列面世的車型有“無極者（Interpid）”、“遠景（Vision）”、“紐約豪客（New Yorker）”和“君王（Concorde）”。與以前的項目相比，研制隊伍少花了25%的時間，節(jié)約了30%的投資，但卻贏得了如潮的好評，贏得了比自小型貨車以來任何克萊斯勒新車型都要多的訂單。另外，在開發(fā)時尚小型轎車“霓虹”的過程中，克萊斯勒同樣沿用了這種方法，結(jié)果“霓虹”的研制只用了31個月。3． 新產(chǎn)品開發(fā)的過程控制新產(chǎn)品開發(fā)可分為八個階段：即創(chuàng)意產(chǎn)生、創(chuàng)意篩選、產(chǎn)品的設(shè)計、營銷戰(zhàn)略擬定、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、試銷和全面推向市場。創(chuàng)意產(chǎn)生：客戶、雇員、供應(yīng)商、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會，甚至是競爭者，都是新產(chǎn)品創(chuàng)意的來源，你可以通過對客戶、雇員或者供應(yīng)商進行調(diào)研；在客戶或其他人中間展開新產(chǎn)品創(chuàng)意競賽；閱讀行業(yè)出版物，出席貿(mào)易展覽會；或者觀察競爭者行動等方式獲得新產(chǎn)品創(chuàng)意。閱讀材料 創(chuàng)新的動力和源泉在每一項成功的背后，都可以看到創(chuàng)新的蹤影。當(dāng)某項創(chuàng)新成為行業(yè)的突破性進展時，市場將騰飛。然而，即使在最好的公司里，大多數(shù)創(chuàng)新的事業(yè)都以失敗告終。由于缺乏系統(tǒng)性開發(fā)新創(chuàng)意的流程，公司過分依賴隨機性的個人靈感。事實上，創(chuàng)新是可以培養(yǎng)的，只要采用系統(tǒng)的方法，不需要天才，凡夫俗子也能產(chǎn)生突破性的構(gòu)想。所需要的是構(gòu)思新創(chuàng)意的演進方法，以及以客戶為本的發(fā)現(xiàn)程序，該程序可以用于測試和挑選新的創(chuàng)意。有一家公司定期把各種機會描繪在一個立方體上，三根軸分別代表某個類別產(chǎn)品的潛在使用者、產(chǎn)品的潛在用途和可能帶給客戶的好處。每個方格代表一種可能的機會，找出空白的方格，構(gòu)思可能彌補這些空白的產(chǎn)品。利用立方體，公司找到了創(chuàng)新機制的方向，并照此前進。體察客戶的經(jīng)歷，找出他們最不滿意的地方。不要指望向客戶詢問他們需要什么，他們幾乎從來都不知道答案。很少有人能預(yù)知自己的行為，或了解激發(fā)購買行為的初始情緒；也沒有客戶能預(yù)計為了一種獨特的新產(chǎn)品，他們愿意付多少錢。他們所能做的就是表達心中的不滿。讓這些不滿引導(dǎo)你找出創(chuàng)新的機會，激發(fā)新的創(chuàng)意。最重要的不是現(xiàn)有產(chǎn)品的某些特定的不足，而是更廣泛意義上的客戶不滿。 例如，因無暇使用產(chǎn)品而產(chǎn)生挫折感、產(chǎn)品使用不便、或者未從產(chǎn)品中獲得歸屬感。在這些不滿的背景之下，來探討客戶如何看待目前你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。要了解這些不滿，就要和客戶面對面地做深入的交流。務(wù)必在真實的環(huán)境中作實地接觸?？纯纯蛻羧绾卧诰幼?、生活、娛樂的地方使用你的產(chǎn)品。這樣做的目的不僅僅是接近客戶，更是體察客戶的經(jīng)歷。要做到這一點，必須走出公司，到“前線”親身體驗一下一般客戶在銷售服務(wù)過程中的經(jīng)歷。你將獲得寶貴的信息，刺激你產(chǎn)生新的想法。按照客戶的方式來買東西。事實上，這是研究整個購買和使用的過程。在制造業(yè)中就要看看產(chǎn)品的設(shè)計制造、原料采購、購買行為、產(chǎn)品的接受和存放、安裝與維修，以及在達到使用期限后的回收。在消費性行業(yè)中，則要觀察客戶如何購買與使用產(chǎn)品，并在用后如何清洗或丟棄。了解客戶實際如何使用產(chǎn)品，他們是否會經(jīng)常忽略產(chǎn)品使用說明書或擅自更改使用方式，他們?nèi)绾伟l(fā)現(xiàn)你始料未及的產(chǎn)品新用途，以及他們?nèi)绾味x產(chǎn)品的質(zhì)量，如何確認(rèn)產(chǎn)品是否性能優(yōu)異。了解客戶的全程經(jīng)歷，就可以從中找到線索來嘗試產(chǎn)品的捆綁銷售，縮短產(chǎn)品所需時間，或更直接地提交解決方案。這樣，你就能從根本上找出新產(chǎn)品及其價值定位，而不必在質(zhì)量、成本和時間做權(quán)衡取舍，而這種取舍被視為理所當(dāng)然。要勇于面對創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。所有上述那些都要求投入大量的個人精力，也要面對巨大的挑戰(zhàn)。新創(chuàng)意來之不易，但揮之即去。他們必須不斷克服障礙，才能獲得批準(zhǔn)，而這一漫長的過程常常使這些構(gòu)想化為常物。最接近客戶的人最可能有第一手資料，但這些資料往往不被人所知。高高在上的人由經(jīng)驗形成的想法，于實際有一定的差距。其實，對他們來說，協(xié)助前線人員傾聽客戶到底再說什么，并跳出框框作決策，往往會更容易。當(dāng)然，高級主管需要更敢于冒風(fēng)險，并能使想法付諸實施。突破性的創(chuàng)新者在創(chuàng)意產(chǎn)生的每一個階段，都需要管理高層的支持和參與。當(dāng)主管們承擔(dān)了創(chuàng)新的風(fēng)險和責(zé)任時，他們將會發(fā)現(xiàn)世上根本沒有