【文章內容簡介】 興華配件廠從美國蘭斯頓公司引進的具有世界先進水平的生產線，只要滿負荷生產一個月，產品就足夠華北地區(qū)所有用戶用一年，可洋設備有一個怪脾氣，非洋料不吃。這樣，投資4 ，000 多萬元的生產線試車后再也沒有動起來；海南省通什市雖然風景優(yōu)美，但地理位置偏僻，交通極不方便，對于企業(yè)生產經(jīng)營十分不利。行輸出變壓器分廠虧損600 萬元，只好將設備封存，人員撤回?！　∽鳛槭仪f電視機廠核心產品的彩色電視機生產規(guī)模并不大，最高年產量僅為40萬臺，理應繼續(xù)上規(guī)模，以求規(guī)模效益。然而，由于把有限的資金分散到了幾個下屬企業(yè)，使它們既餓不死，又養(yǎng)不壯。當電視機市場銷售不暢時，企業(yè)就再也沒有氣力與同行抗衡了。　　從環(huán)宇的興衰，我們的企業(yè)家或許可以得到一個啟示，企業(yè)的活力取決于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得在相當程度上又取決于兩種戰(zhàn)略運用的有效性，以及由兩種戰(zhàn)略所培植起來的企業(yè)核心能力。沒有根植于核心能力的投資就變成了一種走入誤區(qū)的資本擴張。由于收購項目與企業(yè)原先所具有的核心能力缺乏內在聯(lián)系，又不能在外部交易型戰(zhàn)略中培育起新的核心能力，最終結果是把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。這種單純追求投資領域的多角化經(jīng)營是資本擴張的最大誤區(qū)?！　∵@個教訓同時也說明，資本擴張的操作是一項專業(yè)性、技術性和藝術性極強的工作，在這項工作中，投資銀行家具有不可替代的作用。因為資本擴張或說是資本擴張戰(zhàn)略，與產品擴張或說是實業(yè)擴張戰(zhàn)略，是大不一樣的。在這兩種戰(zhàn)略的運作上，投資銀行家和企業(yè)家各有所長。只有發(fā)揮投資銀行家在資本運營方面的專長，才能形成清晰可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，保證企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略實施的有效性?！　煞N戰(zhàn)略有效運用的前提在企業(yè)的發(fā)展過程中，管理型戰(zhàn)略和交易型戰(zhàn)略兩種手段都是不可或缺的；沒有管理型戰(zhàn)略的有效實施，交易型戰(zhàn)略的運作就失去了條件和基礎；反之，沒有交易型戰(zhàn)略有意識有計劃的成功運用，管理型戰(zhàn)略的漸進積累發(fā)展根本不足以讓企業(yè)保持市場上的長期競爭優(yōu)勢。交易型戰(zhàn)略成功地運用一次，對企業(yè)發(fā)展所起的健康而迅速的推動作用，超過了企業(yè)幾年、幾十年依靠改善經(jīng)營管理，依靠自身效益積累而實現(xiàn)發(fā)展的總和，這是僅僅依靠內部管理型戰(zhàn)略所難以達到的；反過來看，通過外部交易型戰(zhàn)略可以獲得一時的競爭優(yōu)勢，但如果不利用內部經(jīng)營管理戰(zhàn)略手段進行有效吸納和高度整合，就不可能長期保持，更不可能轉化為企業(yè)核心能力?！　〗⒚鞔_健康的兩種戰(zhàn)略意識，根據(jù)企業(yè)自身特點、所處環(huán)境以及不同的發(fā)展階段，有針對性地綜合運用管理型戰(zhàn)略和交易型戰(zhàn)略是企業(yè)鞏固核心能力、培育新的核心能力、贏得競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展的前提?！　⊥顿Y銀行作為替人經(jīng)營資本的中介機構，最了解資本如何最優(yōu)配置才能達到它的最大效益。在市場經(jīng)濟中，投資者為了追求以最小的風險獲得最大的回報，總是希望投資于最具有收益潛力的項目和企業(yè)；而融資者，則希望以盡可能低的成本從市場上融資，以支持自身發(fā)展壯大。投資銀行在這個巨大的資本市場上扮演著重要角色，這就是投資者與融資者的中介。它通過自身專業(yè)優(yōu)勢尋找并開發(fā)能滿足雙方需要、能為雙方帶來利益的落差。這種機制使資源通過市場得到優(yōu)化配置，成了經(jīng)濟結構宏觀合理化的基礎。本世紀以來，各個國家的政府當局都在熱衷于尋找能帶動本國經(jīng)濟起飛的“支柱產業(yè)”，熱衷于制定產業(yè)政策并以行政力量推行之，然而其整體效果很少能令人滿意。主觀愿望難以滿足客觀要求，其實，從產業(yè)的功能和作用順序看，投資銀行產業(yè)由于履行社會資源配置的職能，是尋求和培育這種支柱產業(yè)的最直接手段?！　《?、資本結構優(yōu)化——重組　　如前所述，兼并、收購是企業(yè)實現(xiàn)資本擴張的一條有效途徑，它可以使企業(yè)在資產規(guī)模、新產品開發(fā)、市場份額等諸多方面獲得突破性進展。但應當特別強調指出，每一次兼并、收購并非企業(yè)資產的簡單相加，更不是資本的盲目擴張。其實，在所有的兼并、收購過程中，都伴隨著企業(yè)資產的重組以及資本結構的調整。因為，當一個企業(yè)兼并、收購另一家企業(yè)時，它并不是簡單地花錢購物，而是擁有了對該企業(yè)資產及勞動力等生產要素的控制權，并通過這種控制權將被兼并、收購企業(yè)的資源與自己企業(yè)的資源形成互補和協(xié)同效應，產生1 ＋12 的效果，從而為企業(yè)帶來整體價值的激增?！　⊥瑯拥?，為保持企業(yè)資產整體運營效益，優(yōu)化企業(yè)資本結構，也必須通過出售、拍賣、股權轉讓等交易型戰(zhàn)略手段進行資產重組，剔除一些企業(yè)本身不善于經(jīng)營管理的資產，避免資源浪費或低效耗費。因此，從這個意義上說，兼并、收購既是進行資本擴張的手段，同時也是企業(yè)資產重組、資本結構優(yōu)化的有效途徑?！　?982年，美國通用汽車公司新任總裁羅杰。史密斯上任后明確提出了發(fā)展高科技產品的趕超戰(zhàn)略。而為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，他首先對通用汽車公司進行了一系列的調整和重組，使通用汽車公司從一些領域退出，同時兼并、收購了一系列高科技企業(yè)，這些兼并、收購行動圍繞著通用汽車公司的核心產品——汽車的生產。通過并購，通用汽車公司成功地實現(xiàn)了全面計算機化和機器人的生產自動化，與此同時通用汽車公司也成了美國最大的電子器件和國防產品生產廠商，并在人工智能和機器人的研究和制造上處于世界領先地位，成為美國最重要的計算機軟件設計和計算機服務企業(yè)。這些技術在汽車生產中的全面應用，極大地縮短了同日本汽車廠商的差距，生產一輛小汽車的成本差距從近200美元下降到140 美元，平均質量疵點從17個下降到了7 至8 個?！　】梢?，根據(jù)企業(yè)內部條件、發(fā)展規(guī)劃和外部競爭環(huán)境，適時調整和重組資本結構，既可鞏固前期內部發(fā)展和外部交易成果，又為下一階段的發(fā)展戰(zhàn)略構筑了較為堅實的基礎，中萃公司靈活機動的資本重組能給我們更多的啟發(fā)。　　中萃公司是1986年6 月由中信公司和美國碧萃斯公司（一家以食品行業(yè)為主的大公司）合資成立的傘型控股公司，其中中信占股40% ，碧萃斯占股60%.就在中萃公司成立3 個多月后，碧萃斯公司被美國幾家大公司并購。在碧萃斯公司已不可能按照注資計劃進行投資的情況下，中信公司經(jīng)過多方努力，與可口可樂公司達成協(xié)議，由可口可樂和太古集團在香港成立的一個控股公司接替碧萃斯公司在中萃的股權。這樣，可口可樂和太古集團在中萃公司實際各占股30%.進入90年代后，可口可樂調整了其在華發(fā)展戰(zhàn)略，不再參與直接管理。于是，1993年可口可樂將其在中萃公司的30% % 轉讓給太古，并且退出了中萃公司董事會?！　≈休凸境闪⒑蟮? 年里，業(yè)務發(fā)展順利。隨著改革開放的深化，國家有關部門放寬了對國際著名飲料公司在華投資興辦實業(yè)的限制，1992年可口可樂公司和百事可樂公司均被批準在華各建10個新的裝瓶廠。根據(jù)協(xié)議，可口可樂10