張瑞君：共享服務(wù)中心doc(編輯修改稿)
2025-08-14 03:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 值、節(jié)約成本，以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量?！ 『昧耍覀兛吹胶唵蔚膶蚕矸?wù)，那么共享服務(wù)的范疇是什么呢？首先可以看到在財務(wù)共享方面，今天很多的500強(qiáng)企業(yè)開始關(guān)注了，財務(wù)共享服務(wù)的范疇也在不斷的擴(kuò)大，從原來最基本財務(wù)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到服務(wù)型的，比如說我們可以認(rèn)為資金管理中心就是一個共享服務(wù)，就是一種整個集團(tuán)的共享服務(wù)。從財務(wù)的共享服務(wù)擴(kuò)展到人力信息共享服務(wù)，還有整個后勤采購的共享服務(wù)等等?！ ∥液唵蔚匕压蚕矸?wù)的概念跟大家做了一個溝通。時間已經(jīng)到了。 我下面再用短短的時間跟大家做一個中國企業(yè)集團(tuán)如何去構(gòu)建共享服務(wù)模式的思考。 我們可以看到共享服務(wù)的發(fā)展也不是一天就到位的，它有這樣一個發(fā)展的歷程。首先財務(wù)要做好標(biāo)準(zhǔn)化，也就是說整個集團(tuán)公司的財務(wù)制度需要不斷的標(biāo)準(zhǔn)化，需要有這樣一個過程。我們可以看到，包括我們現(xiàn)在很多的，尤其在金融危機(jī)到來的時候，或者說經(jīng)濟(jì)衰退的時候，公司的成本節(jié)約是非常重要的。公司總部對分、子公司的管控也是非常重要的。那么一個很重要的管控體現(xiàn)，就在于財務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化問題。就拿我們的差旅費(fèi)制度，是不是我們在全國的分、子公司，差旅費(fèi)的報銷標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)不統(tǒng)一呢？如何去統(tǒng)一呢？如果統(tǒng)一了以后，如何貫徹執(zhí)行呢？我們是一個多元化的企業(yè)集團(tuán)，我們的會計科目體系能不能統(tǒng)一呢？能不能標(biāo)準(zhǔn)呢？如果標(biāo)準(zhǔn)化的話如何貫徹執(zhí)行呢？這都是保證財務(wù)信息真實(shí)、準(zhǔn)確、一致的重要基礎(chǔ)?！ ∧敲丛跇?biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)之上，我們走向集中，集中管理。走向集中了以后，再慢慢走向共享服務(wù)，今天我們可以看到集中管理的話，在銀行，很多的銀行都已經(jīng)走完了歷程，做到了集中管理。在我們中國的今天很多企業(yè)集團(tuán)也正在實(shí)施財務(wù)集中管理，但是走向共享服務(wù)還有一個階段。可以看到共享服務(wù)這樣一種新的管理模式產(chǎn)生了，中外企業(yè)的生存差異是非常大的，在中國可不可以做，我們需要考慮哪些要素呢？我想可能就需要我們在座的CFO團(tuán)隊(duì)從一個戰(zhàn)略的角度去思考今天中國法律環(huán)境是什么。我們中國的財務(wù)制度是什么樣的？跟國外有什么樣的不同。我們的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有什么樣的特殊性，我們的文化、我們的管理流程能不能夠來支撐這樣一種新的管理模式，來幫助完成我們的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。所以我想對中國的企業(yè)，集團(tuán)的CFO們來講，我們將會走向共享服務(wù)之路，是要經(jīng)過一個如何走過成就幾何，又走向何方的戰(zhàn)略思考?！ ∧敲磳τ谥袊钠髽I(yè)集團(tuán)來講，我們做共享服務(wù)中心需要來思考，第一我們要保證財務(wù)信息真實(shí)、準(zhǔn)確、有效，這是我們管家的職能，同時我們要去降低成本，要控制整個集團(tuán)公司的風(fēng)險。同時我們還要做到合理的配置企業(yè)資源，提高效率和效益，支持公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。因此我想在做共享服務(wù)中心的時候，這些我們的目標(biāo)都需要去思考?！ ∥覀儊砜匆幌拢瑢τ谥袊默F(xiàn)行企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險來自于何處呢？我覺得在風(fēng)險方面的一個很重要的根源是來自于目前，我們很多企業(yè)集團(tuán)的信息治理缺失的問題，我們可以看到治理的缺失，就導(dǎo)致我們后面一系列問題的產(chǎn)生。而信息缺失很重要的一個原因在于，我們很多企業(yè)集團(tuán)沒有從戰(zhàn)略的角度去思考整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)架構(gòu)是如何搭建的。 比如說我們有的集團(tuán)成了了公司，我們在這里就會成立一個分子公司，成立一個財務(wù)部，這個財務(wù)部是為分子公司服務(wù)的，等等。于是乎會發(fā)現(xiàn)，這樣一個企業(yè)集團(tuán)的信息就像一個個信息孤島，組成了一個集團(tuán)的信息集。那么這個信息孤島就會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)總部，或者是我們上級的管理部門很難去掌控每一個分子公司的財務(wù)狀態(tài)，經(jīng)營成果，不能夠把控他們的運(yùn)營，那么最后使得整個企業(yè)集團(tuán)的競爭力就受到了影響?！ ∵@個時候會出現(xiàn)什么問題呢？總部只能有制度的倡導(dǎo)權(quán)，當(dāng)你把制度和政策層層下發(fā)了以后，下面的分、子公司是執(zhí)行還是不執(zhí)行呢？沒有人知曉。比如說中航油，中航油這個分子公司，他的風(fēng)險管理框架，研究的是非常非常的深入，而且整個公司的內(nèi)部控制體系建立的非常好，它設(shè)置了三級的風(fēng)險控制機(jī)構(gòu)，第一級叫風(fēng)險交易員，公司總部發(fā)了紅頭文件和相應(yīng)的白皮書，清清楚楚寫清楚了，哪些交易是可以做的，哪些交易是不可以做的。但是在這個交易員真正去做具體業(yè)務(wù)的時候，他出紅線了，出紅線事情有人知曉嗎？沒有人。可以看到他們設(shè)置了第二層，叫風(fēng)險控制員。那么風(fēng)險控制員他能夠知道嗎？也許知道，也許不知道，但是人為地把這個事情就淹沒下來了。新加坡整個財務(wù)運(yùn)作和最后報告的披露是由這個總經(jīng)理來決定的。這個總經(jīng)理在一年之內(nèi)一直在隱瞞，所以一年之后才被總部知曉，因?yàn)榧埌蛔』鹆?，他們做了?jīng)營業(yè)務(wù)。第三層叫風(fēng)險管理委員會。風(fēng)險管理委員會在一年之間沒有對任何重大事件做很好的裁決，我們說風(fēng)險管理委員會他能夠裁決嗎？前方做了什么他從來不知曉，因?yàn)槊總€月的報表都是虛報的，虛假的。所以風(fēng)險管理委員會也沒有辦法知曉前端到底做了什么事情，所以最后導(dǎo)致的結(jié)果就是令人非常不愿意看到的財務(wù)危機(jī)。 可以看到這樣一來，分、子公司是按照他的領(lǐng)導(dǎo)的要求和想法，把這個數(shù)據(jù)層層加工，層層上報，所以加工的層級越多，上報的層級越多，你的失真率就越大。 在這樣的企業(yè)集團(tuán)里面三大問題是很難解決的。第一個如何打破經(jīng)營單位主體的經(jīng)營定位，去建立集團(tuán)公司的統(tǒng)一的財務(wù)制度，保證集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和分子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，這個問題就很難解決了。因此這個企業(yè)集團(tuán)怎么去提升競爭力，這個問題又受到了質(zhì)疑。第二個由于信息部共享，使得總部沒有辦法對分子公司的風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控。那么分子公司出問題了，就會導(dǎo)致整個集團(tuán)資金運(yùn)營受到非常大的危險。剛才我們看到華遠(yuǎn)集團(tuán)就是這樣。由于兩個分子公司出問題了，所以銀行紛紛叫停，資金鏈循環(huán)不下去了。還有作為一個企業(yè)集團(tuán)我們目的是要合理的配置資源，可是你會發(fā)現(xiàn)，資源放在哪里？應(yīng)該放在哪個產(chǎn)品線上，放在哪個產(chǎn)業(yè)線上，這個投資回報是最大的。沒有辦法知曉。那么這些問題在企業(yè)集團(tuán)真正運(yùn)作過程中如果沒有辦法解決的話，你的戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn)，同時企業(yè)的風(fēng)險也是非常大的。所以在這種背景之下，利用信息技術(shù)
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