【文章內(nèi)容簡介】 評價及持續(xù)改進。財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)正式上線，業(yè)務(wù)流程順暢，并持續(xù)穩(wěn)定運行一段時間后（一般是半年），應(yīng)對項目進行評估，以便不斷改進不足，實現(xiàn)項目的最大收益。項目是否成功，可從如下幾方面進行評價和衡量：一是財務(wù)共享服務(wù)軟件系統(tǒng)運行的集成化；二是業(yè)務(wù)流程的合理化和標準化；三是財務(wù)數(shù)據(jù)的集中化和標準化程度；四是經(jīng)濟效益的實現(xiàn)度。建立共享服務(wù)模式后，還需在后續(xù)工作中關(guān)注管理的不斷改進和新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的應(yīng)用對財務(wù)共享服務(wù)模式具體內(nèi)容的影響，持續(xù)地進行業(yè)務(wù)改進，實現(xiàn)項目的增值。4. 項目的風(fēng)險管理。我國企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式尚處于起步和探索階段，因此識別和規(guī)避項目風(fēng)險是項目實施過程中的重要內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險主要存在于組織變革、流程重組、業(yè)務(wù)運作、項目規(guī)劃和管理、系統(tǒng)功能等各方面。風(fēng)險管理將貫穿整個財務(wù)共享實施過程中，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險解決和風(fēng)險監(jiān)控等。第四章 財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險及防范一、財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險控制財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施過程中面臨的主要風(fēng)險包括：財務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實際和公司戰(zhàn)略對財務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務(wù)合約進行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風(fēng)險，因為從行政等級制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)激勵以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險管理是一個持續(xù)的過程，其應(yīng)對策略之一就是預(yù)測風(fēng)險區(qū)并盡早識別，與成功實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險主要分為下面三個層次：戰(zhàn)略層面的風(fēng)險。變革管理風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運作模式對企業(yè)來講都是新的，它將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20%的人支持，20%的人反對，60%的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60%的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達程度和通信費用；勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿（Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998）等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達成的一項協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶（內(nèi)部業(yè)務(wù)部門）的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容（Bryan Bgeron，2003）一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標準、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時間期限、適用范圍、自主權(quán)等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。組織層面的風(fēng)險。在財務(wù)共享服務(wù)中心實施過程中，有可能由于缺少面對面的溝通和交流而導(dǎo)致服務(wù)缺乏人性化。員工風(fēng)險。與員工管理相關(guān)的成功因素包括：高層管理的全力支持；各級管理層的認可；人員定位和關(guān)鍵業(yè)務(wù)合作伙伴；對員工的教育和培訓(xùn)方案；管理團隊思維靈活擅長解決各種問題；持續(xù)溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財務(wù)共享服務(wù)中心的員工配置等（Andrew Kris，Martin Fahd，2003）。溝通風(fēng)險。任何變革的成功實施都有賴于溝通策略的有效配合，溝通策略包括溝通渠道、溝通信息、溝通時間、溝通場所、溝通對象等。如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實施必然存在極大的風(fēng)險。絕大多數(shù)員工的阻力源于員工對不好的變革結(jié)果的不安全感，或者是由于財務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)文化的不適應(yīng)，因此盡早、盡可能與員工進行坦誠的溝通非常關(guān)鍵。文化風(fēng)險。文化差異及其影響是財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略成功實施的重要變量，它主要體現(xiàn)在價值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、宗教信仰差異、語言和溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業(yè)績的潛在障礙，但如果能夠進行有效管理則是一種增值活動：改善解決問題的能力、增加創(chuàng)意和創(chuàng)新、增強靈活性、獲取優(yōu)秀資源、降低成本開支等（泰勒小柯克斯，2002）。文化差異給財務(wù)共享服務(wù)帶來了機遇和挑戰(zhàn)。執(zhí)行層面的風(fēng)險。技術(shù)風(fēng)險。與財務(wù)共享服務(wù)中心的實施和長期運營相關(guān)的信息技術(shù)包括基本信息技術(shù)、一般目的的信息技術(shù)、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)。在信息技術(shù)的使用過程中存在的主要風(fēng)險在于存檔、可測量性、產(chǎn)能、安全性、接口、標準、反應(yīng)度、可用性等方面。法律風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心所覆蓋的區(qū)域中的各個國家和地區(qū)在法律、法規(guī)和稅務(wù)政策上不盡相同，這將會造成服務(wù)中心在業(yè)務(wù)處理上需要照顧到各個國家的特殊情況，尤其是服務(wù)中心所在國家的法律合法規(guī)。二、實施財務(wù)服務(wù)共享的風(fēng)險防范針對上述各種風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體實際情況，從以下幾方面著手進行防范。(一)積極組織人員培訓(xùn)。逐步適應(yīng)企業(yè)變革之道財務(wù)共享服務(wù)的實施是對財務(wù)管理模式的一次深度變革。對于參與到這場變革中的財務(wù)人員來說，地域的轉(zhuǎn)移和能力的轉(zhuǎn)型是需要面對的最大挑戰(zhàn)。及時溝通、深入培訓(xùn)、及時建立績效體系以及適當(dāng)?shù)某兄Z是實踐所證實的防止上述情況發(fā)生的有效手段。在共享啟動前，強化對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)辦人的培訓(xùn)就顯得十分重要。因此，企業(yè)集團可以組建講師團，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，培訓(xùn)內(nèi)容可以涉及財務(wù)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、管理、IT等包括財務(wù)政策、成本核算口徑、費用歸集和分配方式、共享．IT系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則及時限要求、業(yè)務(wù)處理、稽核方法和績效考核等。培訓(xùn)應(yīng)納入企業(yè)集團的日常工作，在財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，還應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，針對各層次人員展開相應(yīng)培訓(xùn)。中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心的實施給我們提供了成功的經(jīng)驗。中興通訊的財務(wù)共享先后經(jīng)歷了數(shù)據(jù)事業(yè)部集中、產(chǎn)品事業(yè)部集中、國內(nèi)財務(wù)核算人員全部集中、國內(nèi)銷售處財務(wù)集中和業(yè)務(wù)流程再造，嘗試專業(yè)分工等環(huán)節(jié)，先后歷時兩年多，在溫和的管理文化中，采取循序漸進的方式，充分地與每一位變革中受影響的員工進行溝通，經(jīng)過數(shù)次培訓(xùn)和改進，使得其享服務(wù)項目順利實施。通過集中整合后，基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各地財務(wù)組織集中到財務(wù)芡享服務(wù)中心。各地財務(wù)組織中釋放的編制用于補充高端財務(wù)管理人員，他們直接從財務(wù)共享服務(wù)中心獲得數(shù)據(jù)產(chǎn)品，并深入業(yè)務(wù)提供決策支持。(二)借助強大的信息技術(shù)．完善財務(wù)共享服務(wù)平臺近年來，困內(nèi)信息技術(shù)高速發(fā)展，以ERP為代表的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)通常n：共享服務(wù)中心建立前就已經(jīng)存在，為共享服務(wù)中心的實施提供了聚礎(chǔ)平臺?；谶@種模式建立的共享中心，具備較好的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，更為其進一步進行輔助業(yè)務(wù)平臺和輔助管理平臺的建設(shè)創(chuàng)造了便利條件。通過組建其享服務(wù)IT平臺，將財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證集團戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。在進行財務(wù)共享服務(wù)IT支撐系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)時，應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面：1．與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成。在規(guī)劃和建設(shè)共享IT支撐系統(tǒng)時，應(yīng)盡可能實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的商聯(lián)，這不但可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)提取和處理的全程無縫連接，從而極大地提升數(shù)據(jù)處理效率，有效降低手I：處理條件下的數(shù)據(jù)錯漏或篡改風(fēng)險，而且高度集成的系統(tǒng)還町以實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗證，實現(xiàn)風(fēng)險的有效控制。2．界面的町操作性。為改變傳統(tǒng)匯總的報賬模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人根據(jù)經(jīng)濟事項的處理狀況適時啟動報賬流程，IT開發(fā)時應(yīng)特別注意界嘶的友好性，包括操作的簡爭、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，避免使用晦澀的專業(yè)詞匯等等。3．業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)同化度。為避免人為操作町能帶來的錯誤風(fēng)險，對表尊填制規(guī)則、各審核環(huán)節(jié)的稽核規(guī)則、會計制證邏輯規(guī)范、銀侖資金結(jié)算規(guī)則等等方面應(yīng)盡最實現(xiàn)系統(tǒng)吲化，以提升流程運作效率、質(zhì)蔚，實現(xiàn)良好的風(fēng)險控制。此外，企業(yè)還必須重視與外圍系統(tǒng)的接口建設(shè)與監(jiān)控，包括財務(wù)核心系統(tǒng)(如ERP等)、銀行系統(tǒng)、稅務(wù)開票系統(tǒng)、納稅申報系統(tǒng)、統(tǒng)計申報系統(tǒng)等。(三)規(guī)范財務(wù)流程管理，保障信息傳遞通暢財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。在實施財務(wù)共享服務(wù)過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定較為完善的管理流程與制度體系。保障財務(wù)信息快速準確傳遞到管理決策部門。財務(wù)共事服務(wù)，主要要包括應(yīng)付帳款流程、應(yīng)收賬款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、費用報銷流程和總賬管理流程等。流程體系應(yīng)包括設(shè)置崗位職責(zé)、流程規(guī)范、流程管理、流程考核等內(nèi)容。企業(yè)可以考慮在共享服務(wù)中設(shè)置流程專門崗位，要負責(zé)流程管理、分析和優(yōu)化財務(wù)管理流程。在試運行過后，通過流程評估與分析，找出流程中的主要簿弱環(huán)節(jié)，進行流程優(yōu)化、循環(huán)重復(fù)、持續(xù)改進，從內(nèi)部控制、流程效率、成本節(jié)約、新流程測試等方面保證流稚的持續(xù)優(yōu)化和內(nèi)部滿意度不斷提高。在財務(wù)共事服務(wù)實施過程中，企業(yè)要高度重視共享流程體系建設(shè)，通過強化業(yè)務(wù)財務(wù)協(xié)同，推行流程標準化、運作電子化，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的高效率、標準化原則。(四)完善績效管理．強化財務(wù)監(jiān)督。保障企業(yè)集團長期健康發(fā)展實施績效考核是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心目標的保障手段，通過客觀、公正地評價共享中心的工作績效，公平合理地處理與此有關(guān)的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升共事中心的整體績效。該績效考核體系的核心是KPI的制定，要依據(jù)定量與定性相結(jié)合、內(nèi)部與外部相結(jié)合、責(zé)任與權(quán)力相結(jié)合等原則來制定。具體方法可以基于平衡計分卡的指標體系來建立SSC的績效管理體系。即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長4個方而提取，這樣的指標體系可以全面衡量SSC的、而且兼顧其短期利益和長期發(fā)展。此外，在實施財務(wù)共事服務(wù)過稃中乃軍共享服務(wù)中心建成后，針對各分支機構(gòu)的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)集團必須建立一支高素質(zhì)的監(jiān)督隊伍，通過開展各種檢德、稽核、內(nèi)部審計等活動，對整個集團各個業(yè)務(wù)和財務(wù)流程進行有效監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)和糾正其不規(guī)范操作行為，保證集團戰(zhàn)略目標在各分支機構(gòu)得到貫徹執(zhí)行。第五章 案例分析——財務(wù)共享服務(wù)在電信企業(yè)的應(yīng)用一、電信企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的必要性分析有效提升財務(wù)人力資源的使用效率，為財務(wù)組織轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)條件。電信企業(yè)傳統(tǒng)分散的財務(wù)組織架構(gòu)使得絕大部分財務(wù)人員都在從事基礎(chǔ)性會計核算工作，從而導(dǎo)致決策支撐等方面人力資源投入的必然不足，出現(xiàn)財務(wù)人員整體冗余但卻結(jié)構(gòu)性缺員。實施財務(wù)共享，通過發(fā)揮共享服務(wù)的規(guī)?；б妫蓸O大地節(jié)約企業(yè)基礎(chǔ)性會計核算工作的人力投入，以筆者所在的企業(yè)為例，實施財務(wù)共享后，基礎(chǔ)性會計核算人員減少達45％。節(jié)約的人力資源可以更多的投入到企業(yè)預(yù)資源配置、決策支撐、風(fēng)險管控等方面，實現(xiàn)財務(wù)組織由核算型向決策支撐型轉(zhuǎn)型。可極大提升對企業(yè)內(nèi)外部客戶的財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。這主要表現(xiàn)在兩個方面：①顯著提升基礎(chǔ)性財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)通過標準化的流程作業(yè)，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成的IT支撐系統(tǒng)，實時結(jié)算的銀企系統(tǒng)，統(tǒng)一、規(guī)范化的服務(wù)界面，極大的提升財務(wù)基礎(chǔ)工作的服務(wù)質(zhì)量和效率。②提升對業(yè)務(wù)前端支撐性需求的響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量。以筆者所在的企業(yè)為例，實施財務(wù)共享后，各業(yè)務(wù)單元原有的絕大部分財務(wù)人員通過崗位調(diào)整或派駐業(yè)務(wù)前端的形式轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)決策支撐(包括稅務(wù)、風(fēng)險、效益評估等方面)，從而不但顯著改善對前端服務(wù)的響應(yīng)速度，而且在支撐質(zhì)量、范圍上也較以前有較大提升。為企業(yè)強化集中運營力度提供基礎(chǔ)保障。受地域因素影響，國內(nèi)電信企業(yè)分支機構(gòu)較為分散，傳統(tǒng)分散型管理和決策模式越來越難以適應(yīng)市場競爭和強化運營管理的需要，急需實施省級甚至集團級的集中運營。實施財務(wù)共享，可有效提升對企業(yè)總部財務(wù)服務(wù)(包括基礎(chǔ)服務(wù)和決策支撐)的響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量，為企業(yè)集中化運營提供基礎(chǔ)保障。目前，國內(nèi)各電信企業(yè)都以財務(wù)共享為契機，強化業(yè)務(wù)集中運營管控力度，如實施省級維護、IT、采購等等業(yè)務(wù)的集中化管理，在有效提升企業(yè)資源集約化運用水平和效益的同時，實現(xiàn)對市場前端的快速反應(yīng)和高質(zhì)量服務(wù)。有效提升財務(wù)對企業(yè)精確化管理的支撐能力。這主要表現(xiàn)在兩個方面：①有效提升決策信息質(zhì)量和服務(wù)水平。共享實施前，受標準化建設(shè)程度等因素影響，企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)會計信息口徑的一致性、可比性較差，從而影響決策特別是總部決策信息的可用性。財務(wù)共享，通過統(tǒng)一、集中的會計信息處理，標準化信息處理口徑及時點，保證了會計基礎(chǔ)信息的可比性、一致性及時效性，極大地提升信息的決策支撐價值。同時，通過建立統(tǒng)一的信息發(fā)布平臺，由共享中心面直接面向各業(yè)務(wù)單元統(tǒng)一提供決策基礎(chǔ)性信息，較大的提升企業(yè)基礎(chǔ)信息服務(wù)水平。②強化財務(wù)的決策支撐力量。共享的規(guī)模化效益節(jié)省的財務(wù)人力資源通過崗位調(diào)整或派駐到業(yè)務(wù)前端的形式，為企業(yè)決策提供財務(wù)支撐，從而極大的提升財務(wù)的決策支撐能力。強化企業(yè)風(fēng)險的集中控制能力。①通過強化業(yè)務(wù)/財務(wù)系統(tǒng)集成度，高效實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全程不落地處理及系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗證；同時通過標準化共享環(huán)節(jié)稽核要點，實現(xiàn)風(fēng)險稽核的標準化管理。②共享服務(wù)為企業(yè)資源的集中使用提供基礎(chǔ)保障，強化企業(yè)總部對資源使用風(fēng)險的集中控制度。以筆者所在的企業(yè)為例，通過財務(wù)共享促業(yè)務(wù)集中，實現(xiàn)采購、工程建設(shè)、合作業(yè)務(wù)、重大營銷及維護成本省層面的統(tǒng)一使用和結(jié)算，從而有效控制企業(yè)資源的使用風(fēng)險；③實施財務(wù)共享，將基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)從各業(yè)務(wù)單元剝離出來，集中由財務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，可以使共享中心較以前各業(yè)務(wù)單元財務(wù)更獨立的身份參與到經(jīng)濟事項中來，從而在一定程度上強化經(jīng)濟事項的風(fēng)險控制。二、電信企業(yè)實施財務(wù)共享的基本架構(gòu)分析考慮運營效率、金融服務(wù)、IT、稅務(wù)等因素，目前國內(nèi)電信企業(yè)財務(wù)共享主要以省為單位組織實施。下面筆者就以省級電信企業(yè)為例，分析實施財務(wù)共享的基本架構(gòu)。電信企業(yè)財務(wù)共享的基本內(nèi)容分析。目前省級電信企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容主要包括預(yù)算管理、資產(chǎn)運營、風(fēng)險管理、財務(wù)分析及決策支撐、基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)等方面。根據(jù)財務(wù)共享的含義，筆者認為，實施共享后，電信企業(yè)各級財務(wù)組織的職能應(yīng)做如下調(diào)整