【文章內(nèi)容簡介】 們發(fā)現(xiàn)，營造一個理想的新型政校關系面臨著現(xiàn)實條件的種種約束，于是我們從兩個可操作性強的方面入手給學?！八山?。（一）制定規(guī)則，優(yōu)化教育管理機關日常業(yè)務。政府對學校的管理，很大一部分是日常管理，體現(xiàn)為各類檢查工作，這也是為很多學校詬病的一件事。根據(jù)我們的調(diào)查，教育管理機構(gòu)（教育委員會、教育局、教育督導機構(gòu)等）每年去學校檢查的次數(shù)一般會超過4O次，讓很多學校疲于應對，而很多檢查需要學校匯報的內(nèi)容并無太大的差別。因此，我們認為，最好的方法是合并這些檢查。這包括兩個方面：一是對于某一所學校，將很多相近的檢查合并在一次進行，由教育管理部門的多個辦公室聯(lián)合起來執(zhí)行；二是對于某一件需要檢查的事情，將多個學校合并在一起匯報。這種設計看上去很樸素，但并不簡單，需要采用優(yōu)化的模型和算法來實現(xiàn)，對于一年需要多次檢查學校的大區(qū)來說．則更難。但是，隨著建設現(xiàn)代學校制度的思想逐漸深入人心，隨著政府對學校管理模式的進一步轉(zhuǎn)換，我們相信，局部改良式的政校關系會逐步實現(xiàn)全方位優(yōu)化。（二）從學校角度理性地推進政校關系的現(xiàn)代化。在傳統(tǒng)的政校關系中，大多數(shù)學校沒有自主權(quán)可言。很多情況下，傳統(tǒng)政校關系中的學校只有管理教師、教育學生的權(quán)力，其它的權(quán)力都是由教育行政機關來執(zhí)行的，包括招生、課程設置、學校教育教學評價等。隨著教育改革的推進，校長迫切地要求教育行政部門權(quán)力能夠簡政放權(quán)，將應該屬于學校的權(quán)力歸于學校。在西城區(qū)外國語學校的現(xiàn)代學校制度建設中，我們給予了該校在組織機構(gòu)、人事管理制度方面更多的創(chuàng)新權(quán)限。在我們的放權(quán)下，他們實行了全員聘任合同制，充分體現(xiàn)了競爭機制的價值，并進行了分配制度的改革。實踐證明，改變政校關系，需要朝著理性的方向逐步轉(zhuǎn)變。從政府角度看，要優(yōu)化管理職能；從學校角度看，學校要用足、用好教育行政機關賦予自己的權(quán)限。六、與社會的互動機制是現(xiàn)代學校制度的重要組成部分學校是社區(qū)的文化高地，但不能成為文化“孤島”。學校存在于社區(qū)之中，社區(qū)和家庭是學校的利益相關者。其中，社區(qū)更在意學校對社區(qū)的文化輻射和積極影響，而家庭更在意學校的服務與相互間的對話，兩者構(gòu)成了學校發(fā)展、現(xiàn)代學校制度生成的大環(huán)境。設計與社會家庭的互動機制時，我們認為，學校應該堅持“以我為主”，按照“平等雙贏、教育共識、資源共享、法制規(guī)范、適時適度”等原則開展與社區(qū)的互動合作。要按照社區(qū)資源的性質(zhì)開展定向活動，讓活動“貼近學生生活、貼近學生實際、貼近學生心靈”，并確保社區(qū)活動對學生的教育性和安全性，有利于學生的成長和學生素質(zhì)的提高。同時，與社區(qū)家庭的互動，還可以實現(xiàn)學校服務社區(qū)。社區(qū)學校共同發(fā)展的目標。北京第三十三中學在與社區(qū)家庭互動方面進行了探索。他們和汽南社區(qū)、月壇社區(qū)等保持了良好的協(xié)作關系。40多名優(yōu)秀青年教師組成了“青年教師志愿者服務隊”，服務于居民培訓、聯(lián)誼、專題家長會等汽南社區(qū)活動；英語教師則分期分批免費為月壇社區(qū)普及《北京市民講英語100句》；學生組成演講團，深入到社區(qū)、居委會、家庭，開展奧運宣講活動。這些都取得了較好的效果?！艾F(xiàn)代學校制度”是一個中國特色的概念，國外并沒有這種提法。但我們認為，現(xiàn)代學校制度的提出，是我國教育改革的一種理性選擇。當前、制度問題已成為制約我國教育發(fā)展、學校發(fā)展的瓶頸。而建立現(xiàn)代學校制度是一種制度創(chuàng)新，大家之所以關注它，就是希望通過制度創(chuàng)新，理順關系。同時，高品質(zhì)的現(xiàn)代學校制度還將是教育發(fā)展的強大推進器，它脫離了對教育外在物質(zhì)的關注，把目光投向教育的內(nèi)在品質(zhì)，幫助我們在價值層面上深刻反思中國教育的問題，并在新價值觀的基礎上建構(gòu)起新的制度體系。學校領導班子建設向“唐僧”取經(jīng)“唐僧取經(jīng)”的故事大家耳熟能詳。唐僧、孫悟空、豬八戒和沙和尚師徒四人經(jīng)歷千辛萬苦，排除千難萬險，終于取得“真經(jīng)”，修得“正果”，他們的團隊精神對于今天的學校管理和領導班子建設具有啟發(fā)和借鑒作用。前提：共同的奮斗目標 師徒四人的共同目標就是要取得真經(jīng)，盡管思路和方法各不相同，但由于大家的利益一致，所以立場堅定，勇往直前。 共同的奮斗目標對人的行為具有導向和激勵作用，可以凝聚和諧的團隊，激發(fā)教職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。目標的設置要從實際出發(fā)并能深入人心，成為學校領導乃至全校教職員工的共同價值取向。 人心齊，泰山移。一所學校的領導班子只有制訂了切實可行的共同目標，才能凝心聚力，向著共同的目標邁進，不達目的誓不罷休；才能勁往一處使，心往一處想，不因暫時出現(xiàn)的挫折而垂頭喪氣、半途而廢；才能減少相互之間的指責和內(nèi)訌。只有學校領導班子齊心協(xié)力，眾志成城，辦法總會比困難多。 基礎：明確的職責分工 在師徒四人的團隊里，各自分工，明明白白，清清楚楚，從來不曾壞過規(guī)矩。 校長在安排工作時一定要層層落實，責任到人。該誰分管的工作就由誰解決，不當二傳手，不踢皮球，不推諉扯皮，以增強責任感和主人翁意識。“三個和尚沒水喝”，一旦工作沒有明確合理的分工，就會出現(xiàn)“大鍋飯”、“沒水喝”的情況，這不僅會導致工作秩序混亂，還會人浮于事。 學校領導都有各自分管的工作，除了要種好“自留地”，出色地完成本職工作，還要積極創(chuàng)新，敢立潮頭，敢為人先，不人云亦云，不畏畏縮縮。同時，學校工作作為一盤棋，又要求學校領導顧全大局，樂做“分外事”，不能以分工為借口“各人自掃門前雪”，要致力于集體，甘于奉獻，工作上相互協(xié)作、相互溝通、求同存異，做到“分工而不分家”。 保障：合理的人員配置 在師徒四人的團隊里，唐僧起著凝聚和完善的作用，孫悟空起著創(chuàng)新和推進的作用，豬八戒起著信息和監(jiān)督的作用，沙和尚起著協(xié)調(diào)和實干的作用。四人優(yōu)勢互補，相得益彰。 一個團隊要和諧共處，人員的合理配置是重要的保障。在現(xiàn)實生活中常有這樣的現(xiàn)象：就個體而言，都是人才，但如果把兩個能力、經(jīng)歷、性格、年齡相當?shù)娜朔旁谝黄穑瑓s很容易發(fā)生碰撞，鬧矛盾。但如果剛?cè)嵯酀?，甚至不同學科加以優(yōu)化組合，效果就會大相徑庭。這就要求校長在安排工作時，要有敏銳的眼光，對學校干部予以合理配置，使其達到1+12的效果。 首先，性格錯位配置。在學校領導干部中，有的善于交際，鋒芒畢露，但由于性格比較直率外向，考慮問題不夠周全；有的學校領導性格內(nèi)向，不喜歡出頭露面，但考慮問題比較周到。如果幾個學校領導性格都是外向型的，很容易造成沖突和頂撞，“火藥味”濃；而如果幾個學校領導性格都是內(nèi)向型的，由于過分的冷靜和理智，極容易造成一團和氣，死水一潭。這就要求校長在配置學校干部時要根據(jù)其個性特長，一文一武，剛?cè)嵯酀?，?yōu)化組合。其次，年齡錯位配置。年齡上有一點落差，可以取長補短。再次，學科錯位配置。不同學科的中層領導有其不同的思維模式和工作方式，可以優(yōu)勢互補，互相“補臺”。 關鍵：強有力的執(zhí)行力 綜觀“唐僧取經(jīng)”的全部過程，體現(xiàn)了一個團隊具有很強的執(zhí)行力。 沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力！“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。然而，在學校日常管理中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，有的學校確實也制訂了比較嚴格規(guī)范的規(guī)章制度，有一整套清晰的獎懲措施，但由于學校一直沒有形成一種強有力的執(zhí)行力，在實際操作中說一套、做一套，特別是涉及到學校領導利益或“釘子戶”時，多半會“走形變調(diào)”，出現(xiàn)有章不循的情況。由于執(zhí)行力差，久而久之就使學校管理大打折扣，使學校領導班子缺乏應有的戰(zhàn)斗力。 校長要十分重視執(zhí)行文化，制訂嚴格的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位學校領導干部做到“有法可依”，從而引導每一位教職員工從內(nèi)心深處改變自己的行為，最終使學校形成一種目標明確、簡捷高效、監(jiān)督有力、獎懲規(guī)范、制度嚴明的執(zhí)行力文化。“刪除”學校中層，如何？學校召開行政會議的時候，看到一大圈中層干部圍坐在長長的會議桌旁認真記錄的情形，一個念頭無法抑制地跳了出來：把學校的中層一級“刪除”了，學校的工作會受到什么影響呢？眾所周知，學校中層干部均為班級管理和教學骨干、業(yè)務尖子，正因為他們在教育教學崗位上比一般教師有更大的貢獻，所以才“教而優(yōu)則仕”。但是，教育教學尖子未必就是管理能手，更何況，教學骨干一旦到了管理崗位，在精力上必然受到各種牽制，對學校教育教學的貢獻會大打折扣，這在中學里是常有的事。試想，如果把學校的中層一級“刪除”了，學校教學一線的力量就會大大增強，班主任隊伍得到充實，學科教研組的實力也會更強?，F(xiàn)在，一所小小的學校，大都設有黨政辦公室、教務處、政教處、總務處，還有團委學生會、安全治保室、學生生活指導處、學生家長委員會等，所謂“麻雀雖小，五臟俱全”。從校長、副校長，到常務副校長、分管副校長，從部門主任、副主任、分管主任一直延伸到組室。一些中層干部一旦擔任一點職務就變了樣，脾氣大了，嗓門高了，公事外出的時間多了，參加學校教研活動的時間少了。按職級辦事、逐級負責、多頭管理、辦事拖拉、部門之間相互推諉的現(xiàn)象也多了。試想，如果把學校的中層一級“刪除”了，學校的“官”味就變得少了，學術的氣氛就會變得濃厚。把學校的中層一級“刪除”了，校長必然會直接面對教師，直接處理教育教學第一線上出現(xiàn)的問題，工作量會大大增加。校長雖然辛苦了許多，但是帶來的一個根本性變化是，校長再也不用擔心自己的指令被中層過濾，也不必擔心教師的聲音被中層篩選而聽不到真實情況。沒有了中層的傳送與反饋，校長可以把自己的辦學理念、決策直接貫徹到學校的每一項教育活動中，直接由教師具體落實，當然一線上出現(xiàn)的問題也會以最快的速度、最便捷的信道傳遞給校長。這種“一竿子插到底”的做法必定會減少管理環(huán)節(jié)，縮短管理流程，降低管理成本，增強學校管理的效率和效益。把學校的中層一級“刪除”了，還帶來一個副產(chǎn)品，那就是斷了一些教師的“升官”的念頭，也切斷了校長用“官位”獎勵教師的途徑，獎勵的中心重新回歸到激勵教師的專業(yè)化成長上來。讓學校不為名累，不為利誘，始終保持一顆平常心，也還給教師一個鉆研教學的清靜環(huán)境。也許有人會質(zhì)疑，把學校的中層干部“刪除”了，是不是“小國寡民”原始作坊式的管理？是不是不符合現(xiàn)代教育管理的先進理念？我認為，把中層一級“刪除”了，減少一個管理層級，原來中層干部所承擔的工作，一部分由校長和校級領導承擔，另一部分完全可以授權(quán)給教研組、年級組，這樣更符合當今先進的扁平化管理模式。學校是育人的場所，辦學的主體是校長領導下的教師，要讓教師真正成為學校的主人，應該盡可能地減少束縛在教師身上的管理繩索，劃清管理界限，壓縮管理部門，精簡中層干部，真正做到“精兵簡政”，讓那些德才兼?zhèn)涞闹袑痈刹砍恋淼絻?yōu)秀教師的隊伍中去，充分發(fā)揮他們的能動性和創(chuàng)造性，以及在教育教學上的模范帶頭作用，提高學校的育人質(zhì)量。這樣的好事，為什么不去試一試呢？談論偉大問題的校長=偉大的校長？“蝴蝶效應”的故事已廣為所知。說的是自然界一些重大變故的初始因子往往非常微弱，表征也不顯著，但歷經(jīng)一系列的連鎖反應，就會在短期內(nèi)完成滾雪球般的累計，當表征變得明顯時，已發(fā)生重大變故。有人把這一現(xiàn)象簡潔而通俗地表達為：一只蝴蝶在巴西雨林中扇動翅膀，卻導致了美國德克薩斯州的一場颶風。筆者讀了華東師范大學教授馮大鳴先生的《“蝴蝶效應”給校長的啟示》（以下簡稱《啟示》）一文，對“蝴蝶效應”有了更為深刻的體會。且在《啟示》一文結(jié)尾提到了一個令人深思的今日教育界的誤會——只有談論偉大問題的校長才是偉大的校長。對此，筆者以為，一心談論或眼里只有偉大問題的校長，并不見得就一定是一位偉大的校長。長期以來我們頭腦中存在著一個錯誤意識，即認為凡是“偉大”的或“成功”的校長都應是高瞻遠矚的、運籌帷幄的，應把主要精力放在干“大事”上，對學校里的一些所謂“小事”則可由他人代為解決，大可不必勞心費神。而且，若是較為關注一些“小事”，易被學校中層領導和教職工以及其它同行評斷為缺少魄力與能力，很難贏得他們的信任與尊重。誠然，作為學校教育教學行政管理的最高領導者，校長應站得高看得遠、抓大事，有良好的大局觀，應盡量做到“無為而管，有為而理”，應成為博學多識、具有過硬業(yè)務本領的教育家；嚴謹務實、具有非凡工作能力的管理家；高瞻遠矚、具有遠大眼光的戰(zhàn)略家；縱橫捭闔具有超強應變能力的社會活動家，不應過多重視一些瑣碎事務，以免被誤解為“小”校長。但對于一名成功或者真正“偉大”的校長來說，學校的很多“小事”亦應時時關心，處處留心，不可因一些“小事”不在發(fā)展規(guī)劃之中而放之，不可因一些“小事”看似簡單而忽視之。殊不知“小事”與“大事”的轉(zhuǎn)化也許時間極為短暫，等到意識到“小事”的危險時，往往已造成嚴重的損失。鑒于此，筆者以為一名“偉大”的校長不僅應有雄才大略、過人的膽識，而且對學校里的一些“小事”亦不缺乏細心、思考和重視。尤其對于教師間、師生間、學校中層領導之間的一些“小摩擦”，更應慎之又慎。對于教師，校長要真心愛護，誠心關懷。在時刻關注他們的專業(yè)成長的同時，不忘關心他們的情感、娛樂需求、生活現(xiàn)狀、子女上學情況等“小事”，因為教師最容易從一些具體的事去看校長的人格，而一位校長在教師心目中能否取得威望也往往由很多具體的小事”決定。對于中層領導，校長要盡量做到人盡其才，人符其位，多多尊重他們的角色與地位，給他們以自我才能展現(xiàn)的機會。避免他們之間可能因“互相不服”或?qū)πｉL某方面的不服，而導致一些不必要“小事”的發(fā)生。同時，對于他們之間已發(fā)生的一些“小事”，如不支持對方工作，相互不理解等，校長應倍加重視，應采取多種靈活有效的方式迅速化解他們之間的誤解，為學校的大發(fā)展營造一個團結(jié)進取的和諧氛圍?？傊ｉL需重視的“小事”還有很多很多，必須時刻重視發(fā)生在單位內(nèi)部的任何微小的變化，好的微小變化要加以利用，壞的微小變化要注意防微杜漸，防患于未然。作為領導者應經(jīng)常重溫孔夫子的一番話：“知幾，其神乎？……幾者動之微，吉之先見者也。君子見幾而作，不俟終日?！?管理更多是引領做校長已有三年的時間，感受最深的就是蘇霍姆林斯基的那句名言：“校長對學校的領導，首先是思想的領導，其次才是行政領導。”三年的管理工作，使我對“管門房、管課堂、管心房”的工作方式有了新的思考和認識，我用自己的行動和思考引領著教師隊伍走向?qū)I(yè)化發(fā)展的道路，對管理工作有了新的感悟——管理更多的就是引領。一、引領教師學習就我個人而言，從一名中學教師逐漸成長為一名教研員、區(qū)教科研中心的副主任，然后在偶然的機遇里，上級領導派我到實驗小學擔任了校長。由于對小學的陌生和知之甚少，迫使我不得向書本求教，向前輩請教，向網(wǎng)絡學習，于是從來到學校的第一天起，我就給老