【文章內(nèi)容簡介】 效信息是十分重要的，不能因?yàn)楸Ｗo(hù)直接下屬的短期利益而提供不實(shí)的信息。主管人員需要將有關(guān)被評價(jià)者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化――換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來工作性質(zhì)來對下屬人員的工作績效進(jìn)行評價(jià)，以及下屬雇員的需要是什么。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種獎(jiǎng)勵(lì)的效用就大大降低了。 因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序。 空缺職位及其對從業(yè)者的要求都將公布出來被傳達(dá)到每一位雇員。 這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：（１）企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時(shí)，所有合格的雇員都能被考慮到；（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎(jiǎng)勵(lì)。麥肯錫獨(dú)特的人才激勵(lì)機(jī)制（訪麥肯錫中國公司新任董事） 主持人的話：千金易得 人才難求 麥肯錫無疑是中國咨詢業(yè)效仿的典范。最近，麥肯錫成功地協(xié)助國內(nèi)一家傳統(tǒng)特大型工業(yè)企業(yè)在海外上市，將其轉(zhuǎn)化成為世界一流的、以業(yè)績?yōu)楹诵牡氖袌龌髽I(yè)，使麥肯錫在中國企業(yè)界和咨詢業(yè)內(nèi)再度揚(yáng)名。 在采訪麥肯錫中國公司新任董事吳亦兵先生時(shí)，我們也迫切希望能夠了解到在咨詢業(yè)獲得成功的秘密。吳亦兵先生說，麥肯錫的成功在于擁有一支卓越的咨詢隊(duì)伍，咨詢服務(wù)的最大價(jià)值在于使客戶成功地提高經(jīng)營績效，而惟有聚集了杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。這也是麥肯錫不惜重金招募人才的原因。 對于每一行業(yè)、每家企業(yè)而言，人才供求經(jīng)常處于失衡狀態(tài)，而對于依靠腦力工作的咨詢業(yè)，具備知識與經(jīng)驗(yàn)的人才無疑更是一筆財(cái)富。從麥肯錫內(nèi)部人員的選拔與培訓(xùn)，工作中業(yè)務(wù)人員金字塔形的組合，以及“導(dǎo)師制”的經(jīng)驗(yàn)傳授，麥肯錫的用人之道，為國內(nèi)企業(yè)（不僅僅是咨詢業(yè)）提供了借鑒。 “UP OR OUT”麥肯錫的人才激勵(lì)機(jī)制 主持人：據(jù)媒體報(bào)道，麥肯錫咨詢公司與IBM、INTEL等大公司相比，在美國招聘人員的起薪是較低的，但很多優(yōu)秀的學(xué)生往往第一選擇要去麥肯錫工作。前不久，又出現(xiàn)有關(guān)麥肯錫人才大量流失的消息，對咨詢業(yè)而言，人才是最大的財(cái)富。麥肯錫內(nèi)部用人制度是怎樣規(guī)定的？有關(guān)人才流失的報(bào)道是否意味著它出現(xiàn)了問題？ 吳亦兵：我認(rèn)為沒有問題。麥肯錫人力管理制度十分獨(dú)特，比如每年招聘人員的數(shù)額一般保持在20～30名。全球各分公司每年可以收到幾十或上百封個(gè)人簡歷，這是人選來源之一。最主要的是麥肯錫公司每年從美國著名的幾所大學(xué)錄取名列前茅的高才生，同時(shí)接受其他學(xué)校推薦的優(yōu)秀學(xué)生。 麥肯錫的人員70％來自具有MBA學(xué)歷的人選，30％來自具有高級專業(yè)職位（法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等）的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，主要看中的是他們解決問題的能力。麥肯錫對初選人員要經(jīng)過六輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考查其實(shí)際分析和解決問題的能力和素質(zhì)。所以，一般局限于象牙塔中、沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人獲選機(jī)會不大。 一旦進(jìn)入麥肯錫公司，人員的晉升與出局UP OR OUT有嚴(yán)格的規(guī)定：從一般分析員做起，經(jīng)過2年左右考核合格升為高級咨詢員，再經(jīng)過2年左右考核升至資深項(xiàng)目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過業(yè)績審核可升為董事。所以，一個(gè)勤奮、有業(yè)績的人在6～7 年里可以做到麥肯錫董事，但是在他每一個(gè)晉升的階段，如果業(yè)績考核并未達(dá)到要求，就要被OUT（離開麥肯錫）。 在晉升考核中不僅要看業(yè)績，而且要看他對所在團(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)，即他的潛力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的員工獲得同等公平的機(jī)會，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流動(dòng)達(dá)25％～30％，這個(gè)比率相對于其他企業(yè)來說是比較高的，但對于麥肯錫而言，處于合理的范圍內(nèi)。據(jù)我所知，離開麥肯錫的人一般有兩種情況：一是機(jī)會非常好主動(dòng)離開的，比如許多麥肯錫董事離開后去一些大公司作經(jīng)理，如美國運(yùn)通、IBM，也有一些優(yōu)秀人員離開后自己當(dāng)了老板；另外一種是被請出局。 主持人：由此看來，麥肯錫公司十分重視開發(fā)人力資源。如果對下一級員工的業(yè)績由上一級主管來評核的話，比如由資深項(xiàng)目經(jīng)理人來考核高級咨詢?nèi)藛T，那么誰來監(jiān)督麥肯錫董事的工作？麥肯錫實(shí)行合伙人制度，如果已經(jīng)成為了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危險(xiǎn)？ 吳亦兵：作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有700多位董事，即合伙人。毫無疑問，他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工，也是麥肯錫的管理者和老板。但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業(yè)績進(jìn)行考查，如果未達(dá)到要求，同樣要被請出局。不過，對合伙人的唯一優(yōu)惠是考查期限稍長一些。所以，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒有誰可以停站。 “不做廣告不上市” 麥肯錫與客戶一起成功 主持人：在咨詢業(yè)，麥肯錫享有很高的聲譽(yù)但從未見過麥肯錫的宣傳廣告。作為全球化知名企業(yè)，麥肯錫如何拓展業(yè)務(wù)？ 吳亦兵：麥肯錫的業(yè)務(wù)來自于業(yè)績，也就是國內(nèi)常說的“口碑”。我們?yōu)槊恳患移髽I(yè)提供最佳的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)認(rèn)為從麥肯錫得到的幫助“物有所值”。這使他們成為我們的長期客戶，同時(shí)他們也會為我們帶來新的客戶。 麥肯錫的確從不做廣告，廣告的作用更多地在于宣傳產(chǎn)品，麥肯錫提供的“產(chǎn)品”—— 企業(yè)問題的最佳解決方案，并不需要也不可能出現(xiàn)龐大的客戶群體。證明麥肯錫最優(yōu)秀我們常用的一個(gè)詞是FACTY（以事實(shí)說話），這背后都有準(zhǔn)確的數(shù)字來支持。而麥肯錫的企業(yè)形象愿意更多地從為企業(yè)提供完美的服務(wù)中樹立。 主持人：麥肯錫從70年代末在香港地區(qū)設(shè)立分公司，80年代以香港為基地做內(nèi)地的項(xiàng)目。1993年在上海、1995年在北京設(shè)立分公司，涉足中國內(nèi)地地區(qū)的業(yè)務(wù)時(shí)間并不算長。麥肯錫對中國的業(yè)務(wù)擴(kuò)展計(jì)劃是怎樣制定的？ 吳亦兵：中國經(jīng)濟(jì)一直處于較高的增長態(tài)勢，麥肯錫對于分公司設(shè)置的地點(diǎn)，完全是依照該地區(qū)是否具有經(jīng)濟(jì)發(fā)展?jié)摿Γ⑿纬闪讼鄬械挠脩羧?，我們有業(yè)務(wù)可做。麥肯錫剛剛進(jìn)入上海、北京地區(qū)時(shí)，主要業(yè)務(wù)是對跨國公司提供咨詢服務(wù)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國國有企業(yè)尚未完全進(jìn)入市場，對于咨詢公司為企業(yè)帶來的價(jià)值不是很清楚，實(shí)際上這也是我們開拓和培育一個(gè)新的行業(yè)——咨詢業(yè)的過程。1997年，麥肯錫開始大規(guī)模為中國國營企業(yè)服務(wù)。至1999 年，北京、上海地區(qū)80％的客戶是中國的客戶，包括國營、民營企業(yè)、甚至比較小的高科技企業(yè)。 目前來看，在中國從南至北麥肯錫分公司設(shè)置應(yīng)該是比較適宜的，短時(shí)間內(nèi)我們不會再增加。從分公司成立開始，每年每個(gè)分公司要同時(shí)推進(jìn)30多個(gè)項(xiàng)目，所以，麥肯錫至今在中國內(nèi)地大約已經(jīng)承接了150多個(gè)項(xiàng)目。 主持人：有人提出，麥肯錫提供的企業(yè)戰(zhàn)略方案，具有較高的規(guī)范模式，是運(yùn)用在比較完善的市場環(huán)境中的。對于處在不完善的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的國內(nèi)企業(yè)，麥肯錫的方案如同一件窮人家的珍寶，代替不了糧食。你怎么看待這個(gè)問題？ 吳亦兵：這是由于對麥肯錫不了解產(chǎn)生的誤解。麥肯錫沒有固定的為企業(yè)提供解決方案的模式。企業(yè)管理規(guī)范模式本身就是錯(cuò)誤的概念．任何一家企業(yè)都有不同的經(jīng)營環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)不同的產(chǎn)品及不同的客戶需求。不可否認(rèn)，在企業(yè)經(jīng)營中有許多共同的經(jīng)濟(jì)規(guī)律可以遵循，但是，麥肯錫提供的企業(yè)問題解決方案完全是量體裁衣。當(dāng)然，麥肯錫在世界各地的分公司形成了卓越的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，每個(gè)分公司處理問題時(shí)都可以通過網(wǎng)絡(luò)借鑒已有經(jīng)驗(yàn)，少走彎路。也就是說，任何一個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目開始之前，都已建立在人家有過的知識基礎(chǔ)之上。所以我們解決問題的過程：第一是在已有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上認(rèn)識需要解決的問題，第二是對問題提出最具針對性的解決方案并適用于客戶。 主持人：如果麥肯錫很多是依賴于經(jīng)驗(yàn)為客戶提供解決方案，那么隨著麥肯錫人員不斷增加，如何使新的員工能夠迅速地掌握經(jīng)驗(yàn)，并勝任所承擔(dān)的項(xiàng)目？ 吳亦兵：這涉及到麥肯錫的另外一個(gè)核心——“導(dǎo)師制”，即員工的培訓(xùn)過程。我們非常注重內(nèi)部的人員“金字塔”結(jié)構(gòu)。麥肯錫每年之所以僅招聘20多個(gè)人，是要保證每一個(gè)項(xiàng)目上要有足夠的資深員工承擔(dān)。對于新來的員工，招聘過程已經(jīng)驗(yàn)證了他們具備基礎(chǔ)素質(zhì)，進(jìn)入公司后，麥肯錫進(jìn)行基本培訓(xùn)灌輸公司基本理念與價(jià)值觀，更重要的是，在實(shí)際工作中對新員工進(jìn)行一對一訓(xùn)練。 比如在每個(gè)項(xiàng)目小組中，一般有2～3人，不會全部是新的成員，項(xiàng)目經(jīng)理是比較有經(jīng)驗(yàn)的，在麥肯錫被稱之為“靈魂”。他會把一些大的問題分解成多個(gè)小問題，分配至其他成員。同時(shí)，項(xiàng)目小組要與客戶保持緊密合作，不能自己躲在象牙塔里解決問題。所以新員工在有經(jīng)驗(yàn)的人的引導(dǎo)下，同時(shí)又發(fā)揮個(gè)人解決問題的能力，對于分配給他的工作都能做出杰出的成果。在解決他承擔(dān)的那個(gè)問題同時(shí)也掌握了公司解決問題的辦法。有一些新興的咨詢公司，由一個(gè)或幾個(gè)非常聰明的人建立一套體系后，讓其他人遵照執(zhí)行，公司不再繼續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)。麥肯錫與他們是不同的，麥肯錫的雇員在公司培訓(xùn)中得到飛快的成長。 主持人：據(jù)說，麥肯錫為企業(yè)所作的咨詢方案成功率在95％以上，這是否可以認(rèn)為，在中國內(nèi)地推進(jìn)的150多個(gè)項(xiàng)目中，失敗率不會超過5％？保持這么高的成功率，你在工作中感到最困難的是什么？ 吳亦兵：是的，麥肯錫成功率不低于95％，這還是比較保守的估計(jì)。麥肯錫最注重方案實(shí)施，在承接一個(gè)項(xiàng)目后，內(nèi)部小組不僅為企業(yè)設(shè)計(jì)出整套方案，而后還要參與推進(jìn)實(shí)施。如果僅由麥肯錫為企業(yè)提供方案而未獲實(shí)施，我們認(rèn)為在這個(gè)項(xiàng)目上，麥肯錫已經(jīng)失敗了。 在麥肯錫中國咨詢公司工作時(shí)，我感到最困難的是選擇好的項(xiàng)目。每天有許多人來做咨詢或是送來業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，但很難從中篩選出真正對企業(yè)有益的發(fā)展項(xiàng)目。有許多因?yàn)槲覀冋J(rèn)為對于企業(yè)并非是最好的項(xiàng)目，也就是說，這個(gè)項(xiàng)目在短期內(nèi)可能為企業(yè)帶來贏利，但為企業(yè)創(chuàng)造出長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Φ目赡苄圆淮螅环艞?。也有的?xiàng)目是因?yàn)槲覀冊诳疾槠鋵?shí)施的可能性中被否定，原因可能是因?yàn)槲覀儗τ谄髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有信心，或是對企業(yè)的外部環(huán)境沒有把握等等。 主持人：按照麥肯錫的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：一般分析員的咨詢收費(fèi)也在每小時(shí)200美元以上，對于中國更多的中小企業(yè)而言，麥肯錫提供的產(chǎn)品不亞于僅生產(chǎn)供皇室貴族享用的名品轎車，麥肯錫是否會改變在中國的服務(wù)策略？ 吳亦兵：麥肯錫同樣為中小企業(yè)提供服務(wù)，比如最近我們做過的一家企業(yè)年銷售額僅在 1億元。當(dāng)然我們的服務(wù)對象不會是某家服裝店或是某家?guī)资说男」S，因?yàn)閷τ跓o力承擔(dān)咨詢費(fèi)用的企業(yè)，我們也無能為力。麥肯錫的合作伙伴并不一定是“名人貴族”，但必須能為麥肯錫帶來收益。 主持人：麥肯錫目前在中國是賺錢還是虧損的？麥肯錫會上市嗎？從它的業(yè)績來看，如果上市，作為麥肯錫的合伙人，你將會得到巨大的收益。 吳亦兵：不僅是合伙人，所有麥肯錫的雇員都會得到更為豐厚的收入。但是，麥肯錫永遠(yuǎn)不會上市！因?yàn)樽钤绲膭?chuàng)始人在建立麥肯錫的第一天時(shí)，就明確提出了一個(gè)核心價(jià)值理念： “客戶對麥肯錫提供的咨詢服務(wù)滿意使麥肯錫成功，麥肯錫的成功是伴隨客戶的成功一起成功的；麥肯錫的根本的目標(biāo)是為客戶服務(wù)而不是為了利潤”。麥肯錫已有70多年的歷史，如果由我們這屆董事提議上市，那么我們不僅“吃掉了”前輩積累的財(cái)富，也“預(yù)支了”下一輩的財(cái)富。不上市也是避免出現(xiàn)人員的“貪婪”，使麥肯錫咨詢公司內(nèi)部董事或員工從利益上不會出現(xiàn)紛爭，不會影響公司內(nèi)部管理的穩(wěn)定。 “網(wǎng)絡(luò)與人才”為中國咨詢公司提供借鑒 主持人：前不久，新華信與南洋林德公司合并，在國內(nèi)咨詢業(yè)中產(chǎn)生不小的影響。從最近幾年國內(nèi)咨詢業(yè)的發(fā)展來看，由于企業(yè)市場經(jīng)營意識不斷增強(qiáng)，對信息與管理經(jīng)驗(yàn)的尋求不斷增長，使投身咨詢業(yè)的機(jī)構(gòu)和人員越來越多。甚至有人提出咨詢業(yè)是21世紀(jì)的明星職業(yè)。你對中國咨詢業(yè)的發(fā)展如何看？ 吳亦兵：首先我想說的是，由于在國內(nèi)的時(shí)間并不太長，對于國內(nèi)的咨詢行業(yè)我了解得不算多。我認(rèn)為，中國的咨詢業(yè)可以分為兩類，一是規(guī)模比較大，客戶范圍比較廣，而且服務(wù)的范圍比較廣：比如麥肯錫提供發(fā)展戰(zhàn)略、公司組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營運(yùn)作（包括廣告、營銷）等跨越幾十個(gè)領(lǐng)域的信息咨詢，因?yàn)槲覀兙哂腥虻囊?guī)模，可以實(shí)現(xiàn)在廣泛的范圍內(nèi)為企業(yè)帶來全面的經(jīng)驗(yàn)。另一類是專業(yè)公司：根據(jù)企業(yè)的某項(xiàng)需要提供咨詢服務(wù)。比如針對中國企業(yè)專門作期權(quán)設(shè)計(jì)。這類公司也會有自己的市場。 每類咨詢公司服務(wù)的對象并不相同，也不可能有任何一家咨詢公司可以為所有客戶提供服務(wù)。所以，我認(rèn)為，中國咨詢業(yè)發(fā)展面臨著幾個(gè)問題，第一是如何吸引真正的人才；第二是如何創(chuàng)造一個(gè)全面的規(guī)模，至少是在全國范圍內(nèi)的，增強(qiáng)某一領(lǐng)域的專業(yè)性；第三，在一兩位聰明有頭腦的人創(chuàng)建公司后，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，能否把知識迅速傳播給其他員工，以適應(yīng)公司的增長。很多公司做到一定階段后，知識的快速積累與增長很難實(shí)現(xiàn)，這就制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。打個(gè)比方，麥肯錫大舉進(jìn)入電子商務(wù)僅兩年，現(xiàn)在我們已有25％的業(yè)務(wù)是電子商務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的其他同行。這反映出我們利用人員與內(nèi)部管理的優(yōu)勢，在新興的行業(yè)可以快速積累出大量的知識。 主持人：你認(rèn)為麥肯錫有哪些經(jīng)驗(yàn)可提供給中國咨詢公司？ 吳亦兵：依據(jù)我個(gè)人在麥肯錫咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)的咨詢公司的發(fā)展應(yīng)可以從兩方面借鑒其經(jīng)驗(yàn)：其一，從信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上。麥肯錫在世界各地有它的分公司，所以也形成了全球化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。無論在何處得到